7. Должны ли эти операции осуществляться на приемке?
8. Должна ли маркировка «съедать» площадь приемки?
Вопросов может быть и больше, это зависит от специфики склада. Главное, чтобы сам аудит был управляемым, и на его основе можно было бы принимать управленческие решения. А для этого рабочие процессы (и конкретно приемка) должны быть описаны; если нет описания, то это значит, что они стихийные и нет объекта аудита.
Требования измеримости
Без измеримых показателей проводить аудит бессмысленно. Некоторые параметры можно узнать с помощью измерительных приборов, например время разгрузки. Производственные нормировщики всегда работали с такими показателями.
Часть физических параметров вычисляемые, например площадь, занимаемая паллетами при приемке. Ее нельзя измерить непосредственно, но несложно посчитать, умножив площадь паллет на их количество. Некоторые показатели статистические, для них необходимо обобщать большие массивы информации, в частности процент брака. Наконец, некоторые показатели могут быть основаны на экспертных оценках, например по десятибалльной шкале. Таким образом, измеримым может быть практически все, как только «изобретена» методика измерения. Физические величины более подходят для измерения производительности процесса и его ограничений, для управления качеством их необходимо будет преобразовать. Экспертные оценки, наоборот, больше относятся к качеству, чем к производительности. На основе измеримых параметров мы формируем KPI (Key Performance Indicators), то есть ключевые показатели эффективности.
Подходы к формированию KPI
В набор KPI должны входить только те показатели, которые относятся непосредственно к процессам приемки. Например, не имеет смысла включать туда оборот склада, так как он является внешним фактором (с точки зрения совершенствования существующих процессов) по отношению к складу. Осторожно следует подходить и к KPI, используемым для мотивации сотрудников. Это дополнительная обратная связь в системе процессов предприятия, поэтому она может влиять на сами процессы, и не всегда предсказуемо. Аудит процесса должен учитывать такое возможное влияние, но лучше оставить эти показатели вне поля рассмотрения, для более оперативной работы. Объем набора показателей зависит от ресурсов, выделяемых на аудит, и технологических возможностей. Например, при наличии информационной системы статистику можно извлечь из базы данных, а при отсутствии – придется «лопатить» гору документов.
Еще стоит заранее продумать возможные мероприятия, вытекающие из аудита. Они определяются возможностями воздействия на процесс, например бюджетом. Собирать и анализировать информацию необходимо только для конкретных целей, для дальнейших управленческих решений. В моей практике был случай, когда кадровая служба предложила собирать статистику отработанных каждым сотрудником часов. На вопрос руководителей отделов, будем ли мы платить сверхурочные, оптимизировать штатное расписание или делать что-то еще, руководитель службы персонала ответил, что не знает – надо сначала собрать статистику. Не надо такой статистики! Информация должна вызывать управленческие воздействия и извлекаться только с этой целью. Иначе это пустая трата времени.
Примеры разработки KPI
Приведем примеры KPI, которые можно использовать при аудите приемки. Средняя величина грузопотока в краткосрочном периоде является константой. Суточные и недельные циклы приблизительно одинаковы. Можно определить в процессе аудита величину входящего потока в тоннах, кубометрах, грузовых единицах или штуках за период. Можно определить и среднюю величину партий поставок. Это еще не KPI, тем более что склад на это не влияет. А вот максимальный входящий поток, пропускная способность приемки определяется тем, как организован процесс. Но и это еще не показатель процесса, а ограничение системы. Его можно определить в процессе аудита. Достаточно зафиксировать факты переполнения склада и определить поток приемки в эти периоды.
Первым KPI может быть резерв мощности операции приемки, который определяется как отношение разности между максимальным входящим потоком и текущим или средним входящим потоком к максимальному входящему потоку. Соответственно получим средний и текущий резерв мощности. Эта формула выглядит так: R = (P max - P т(cp)) / P max , где R – резерв, P maх – максимальный поток, P т(ср) – текущий (или средний) поток. Если резервы минимальны, то результатом аудита должны быть мероприятия к увеличению максимальной пропускной способности. А если резервы достаточны, то средний резерв мощности можно принять за стандарт, определить допуски, в пределах которых должен находиться текущий поток, и поручить персоналу, планирующему процессы приемки, управляющему ими и в определенной мере осуществляющими их, оперативное отслеживание и такое воздействие на процесс, которое держало бы его в допусках.
Нас может интересовать также время простоя транспорта под разгрузку. С утилитарной точки зрения нас интересует даже не оно, а суммы штрафов за простой. Поэтому вторым KPI может быть именно эта сумма, в рублях. Она определяется для каждого класса подвижного состава индивидуально (в пределе для каждой единицы, но сначала надо решить хотя бы для класса). Простой еврофуры, естественно, обходится дороже, чем простой «Газели». В результате аудита измеряется данный KPI и планируются разовые или постоянные мероприятия для снижения его до нуля.
Еще несколько KPI может быть связано с транспортом. Например, качество укладки товара. Это тоже внешний по отношению к складу процесс, включать его в набор можно, если только мероприятия по работе с поставщиком к чему-нибудь приведут, иначе смысл таких показателей невелик. Хотя с другой точки зрения, это влияет на качество наших процессов, а их мы можем совершенствовать. Недостаточно делить доставку на паллетированную и в навал. Паллеты могут быть сложены правильно и кое-как. У паллет может быть упаковочный лист, АSN, штрих-код, а может и не быть. Коробки в навал могут быть уложены аккуратно и последовательно по артикулам, а могут быть хаотично свалены. Все эти варианты должны быть разделены, определена их доля в общей совокупности, методика и нормы обработки.
Количественные KPI – показатели производительности, безусловно, влияют на качество, и на каждом складе можно определить их разумный набор при проведении аудита. Перейдем к качественным. Не секрет, что на многих складах приходится вскрывать упаковки и производить еще и внутритарный контроль. Это, с одной стороны, требует определенных трудозатрат (еще один KPI), а с другой – при пропуске несоответствия это вернется к вам бумерангом уже от вашего клиента. Поэтому необходимо ввести два показателя: процент несоответствия, получаемый от поставщика, и процент несоответствия, обнаруженный потребителем. Свести их к одному не получится, нам интересны оба аспекта, и мероприятия по ним будут разные. Процент рекламаций также необходимо разделить по месту возникновения брака: сделал ли ошибку ваш склад (и кто, приемка? или ошибка сделана позднее?) или ошибка вашего поставщика пропущена приемкой.
Полезно также проследить связь рекламаций с пиковыми нагрузками и вообще с резервом мощности. Предположительно, количество ошибок будет больше при большой загрузке персонала приемки, и, как это ни парадоксально, в периоды, когда загрузка близка к нулю. Качество требует тонуса и ритма, и перегрузки и недозагруженность одинаково снижают его.
На приемке могут быть еще вспомогательные операции, такие как контроль качества, маркировка товара, стикерование, сортировка по зонам хранения, взвешивание. Обязательно необходимо определить их долю в процессе и качество при проведении аудита.
Применение KPI и разработка мероприятий
Установив факты и получив цифры, необходимо переходить к разработке и реализации мероприятий по совершенствованию процесса, ведь аудит проводится с целью формирования воздействия на процессы системы. Большинство мероприятий подразумевались уже на этапе планирования аудита и теперь должны найти свое воплощение в реальности. Мероприятия можно разделить на несколько категорий по месту воздействия:
1. Внешние по отношению к бизнесу. Бизнес – это открытая система, поэтому необходимо оказывать влияние на внешний мир (в нашем случае это поставщики и перевозчики).
2. Внешние по отношению к складу. В бизнесе все взаимосвязано, склад обслуживает товарные потоки бизнеса, и работа склада зависит от других процессов предприятия.
3. Внешние по отношению к приемке. Например, смежная операция – размещение товара в зонах хранения. Если мощность этой операции меньше, чем у приемки, может возникать затоваривание зоны приемки.
4. Внутренние, касающиеся операций приемки.
По временному интервалу все эти мероприятия можно разделить на единоразовые, циклические и постоянные, а по уровню управления – на оперативные и стратегические. Мероприятия (по всем их категориям) для увеличения пропускной способности могут выглядеть так.
Единоразовые:
1. Внешние к бизнесу:
а) переход на доставку всех товаров на европаллетах, что сокращает процесс разгрузки/загрузки автомобиля в 1,5 – 2 раза;
б) создание требований к поставщику по укладке товара.
2. Внешние к складу:
а) перераспределение задач по конфликтным поставкам между отделом закупки и складом.
3. Внешние к приемке:
а) увеличение зоны приемки за счет зоны отгрузки.
4. Внутренние:
а) разделение операций разгрузки, маркировки, приемки и оформления документов;
б) организация работы в несколько смен, с учетом пиковых нагрузок;
в) организация буфер-накопителя для маркировки товара.
Циклические:
1. Внешние к бизнесу:
а) аттестации поставщиков.
2. Внешние к складу:
а) регулярные совещания в масштабах предприятия по вопросам качества с участием руководителей приемки.
3. Внешние к приемке:
а) регулярный мониторинг начальником склада претензий по ошибкам склада.
4. Внутренние:
а) перераспределение персонала по бригадам с целью передачи опыта;
б) программы обучения и переподготовки;
в) контрольные измерения времени операций;
г) анализ занимаемой товаром площади приемки, ее оптимизация.
Постоянные:
Внутренние:
а) измерение KPI, которые после проведения аудита признаны неудовлетворительными;
б) контроль грузчиков на алкогольную интоксикацию;
в) безусловное следование должностным инструкциям;
г) наставничество. ■
Проверка состояния складского хозяйства и сохранности - одна из важнейших аудиторских процедур. Для комплексного изучения этого участка деятельности организации аудитор обследует склады, кладовые, цеха и другие места хранения производственных запасов и готовой продукции, проверяя условия их хранения, состояние противопожарной безопасности, оснащенность складов оборудованием, техникой, приборами и правильность их эксплуатации, состояние охраны складских помещений. Неудовлетворительная организация складского хозяйства свидетельствует о низком уровне внутреннего контроля за сохранностью МПЗ и готовой продукции.
Особые контрольные функции в этом отношении возложены на главного бухгалтера предприятия. При его непосредственном участии осуществляется вся организаторская работа по подготовке мест хранения материальных ценностей, обеспечению их необходимыми весоизмерительными и противопожарными средствами и тарой.
В ходе обследования внимание уделяется проверке организации материальной ответственности работников, связанных с приемкой, хранением и отпуском материальных ценностей и продукции. Одним из условий обеспечения сохранности является разработка и вручение материально-ответственным лицам стандартов или должностных инструкций, в которых определены обязанности и права работников, распорядок их работы, порядок приемки и выдачи ценностей, их документального оформления, ведения учета на складах в натуральных измерителях, сроки представления отчетов в бухгалтерию и др.
Проверку складских помещений и емкостей для хранения материальных ценностей и готовой продукции рекомендуется проводить путем их осмотра в натуре в начале аудита. Аудиторы устанавливают техническое состояние тех или иных помещений (наличие исправной крыши, стен, полов, остекленных и огражденных оконных проемов, наружных и внутренних засовов на дверях и воротах, оборудование стеллажными полками), необходимых весов, расчетных таблиц, мерной тары и других измерительных приборов, а также поддержание режима влажности, температуры и освещенности. Необходимо помнить, что материалы по секциям складов, а внутри их по отдельным группам и типо-, сорторазмерам должны размещаться таким образом, чтобы обеспечить возможность быстрой их приемки, отпуска и проверки наличия. В местах хранения каждого вида материала должны быть прикреплены ярлыки, на которых указывается наименование, номенклатурный номер, единица измерения и норма запаса.
Для хранения, например, запасных частей на складах применяют стеллажи, где на каждый вид отводится своя полка или ее часть; отдельные запасные части из-за своего веса, размера хранятся на полу; строительные материалы, пиломатериалы складывают в штабеля; для хранения сыпучих продуктов используют закрома, бункера, траншеи; нефтепродукты хранятся в резервуарах, бочках.
Правильность показания весов и других измерительных приборов проверяют путем взвешивания или перевешивания заранее подготовленной партии ценностей, взвешивания гирь или измерения объема емкостей. Результаты такой проверки отражаются в промежуточном акте, который подписывает аудитор, материально-ответственное лицо и другие лица, принимавшие участие в этой проверке. Если выявлены расхождения в показании приборов, то аудитор требует письменное объяснение материально-ответственных лиц и устанавливает причины расхождений и последствия, к которым они могли привести или привели.
На практике нередко имеют место случаи совершения хищений и потерь из-за плохо организованной охраны и противопожарной защиты складов. В связи с этим необходимо выяснить, установлены ли замки, сигнализация, освещение подступов к складам, сторожевая охрана, имеются ли в наличии и в исправном состоянии противопожарные средства, соблюдены ли сроки зарядки огнетушителей.
Тщательной проверке подлежит состояние работы по приемке и отпуску материальных ценностей и готовой продукции на складах, в кладовых и других местах их хранения. Для этого рекомендуется в процессе аудита провести фактический контроль приема и отпуска отдельных видов продуктов и материалов.
В частности, присутствуя при приемке тех или иных МПЗ, аудитор может установить, как соблюдается установленный порядок приемки по количеству и качеству, составляются ли приемные акты и коммерческие акты в случаях нарушения целостности упаковки, пломбирования вагонов, недостач материальных ценностей в пути, правильно ли составляются внутренние документы и записи в регистрах складского учета на оприходование поступивших ценностей, производится ли их биркование, метка. При проверке отпуска отдельных видов материальных ценностей выявляют наличие основания данной хозяйственной операции, правильность оформления затребованного и фактически отпущенного количества, своевременность отражения этой операции в регистрах складского учета. Правильность ведения учета в местах хранения ценностей оказывает большое влияние на состояние складского учета, так как при его запущенности создаются наиболее благоприятные возможности для нарушений и злоупотреблений. Для этого необходимо ознакомиться с фактическим состоянием складского учета на отдельных складах. Проверяется: наличие в достаточном количестве книг или инвентарных карточек складского учета материалов; правильность их заполнения и ведения; своевременность осуществления в них учетных записей и составления ежемесячных отчетов о движении материальных ценностей; правильность и своевременность проведения инвентаризаций; сличения ее результатов и принятия соответствующих мер по регулированию инвентаризационных разниц.
Неучтенные излишки материалов и готовой продукции могут создаваться путем:
замены сырья при изготовлении готовой продукции;
обсчета сдатчиков сырья и материалов в весе, влажности, понижении их сортности;
обвеса, обсчета, обмера покупателей при отпуске им готовой продукции;
необоснованного оформления актов на потери материалов при их транспортировке или хранении на складах.
Неучтенные излишки материалов обычно хранят отдельно. Для их выявления следует использовать данные складского учета. Если имеются неучтенные излишки, то расход отдельных видов ценностей за определенные периоды, как правило, превышает их приход. Такой перерасход перекрывают за счет последующего поступления и оприходования материалов аналогичных наименований. Излишки изымают за счет последующих поступлений или оформляют бестоварными документами до проверки их фактического наличия при инвентаризации.
Обследование состояния складского хозяйства и проверка сохранности материальных ценностей в сочетании с последующей документальной проверкой дают возможность сделать обоснованные выводы о сохранности МПЗ и готовой продукции и разработать профилактические мероприятия.
Аудит склада поможет Вам оценить эффективность работы складской системы, ее составляющих и многих логистических процессов. Найти возможные способы оптимизации рабочих процессов и сокращения складкой площади.
Компания ГИКОМ проведет аудит Вашего склада и даст список рекомендаций по улучшению работы.
Необходимые данные для аудита:
- Анкета складской логистики - как есть и прогноз на 3-5 лет (или % роста)
- Планировка склада с размерами
- Перечень ограничений - максимальное количество поступлений на склад, максимальная производительность каждой линии, максимальный и минимальный объем и масса одного SKU и т.д.
- Фотографии текущего склада - по внешнему периметру и внутри
Технология проведения аудита склада:
- Анализ текущей внутрискладской логистики
- Анализ складских процессов
- Аудит системы управления складом
- Определение структуры грузопотоков
- Аудит эффективности хранения продукции на стеллажах
- Анализ топологии расположения оборудования на складе и производстве
- Выявление "узких мест" - "точек роста", оптимизация которых позволит увеличить количество принимаемого и отгружаемого товара, емкость хранения, в зависимости от задач вашего склада и производства.
В текущей рыночной ситуации многие собственники и руководители компаний обращаются в компанию с просьбой дать рекомендации, подсказать или помочь с повышением эффективности складской логистики. Действительно, наши консультанты с 2004 помогают своим клиентам находить «узкие места» логистики и разрабатывают уникальные логистические решения, которые способствуют созданию конкурентных преимуществ, и помогают наладить логистический сервис.
Поэтому, мы решили рассказать о том, как возможно повысить уровень эффективности складской логистики на примере, одного из клиентов, история развития которого показательна и типична..
Крупная торговая компания, развивалась на протяжении последних 15 лет разными темпами: сначала арендовала склад, площадью 1000м2, затем по мере роста продаж и остатков – росла и аренда, в настоящий момент это 3 складских комплекса в аренде по 1500-1000м2 расположенные рядом, а также 2 складских бокса по 150м2 арендованы отдельно для хранения сезонного товара, плюс на аутсорсинге до 500 паллетомест в зависимости от поставок контейнеров.
Собственник компании имел до кризиса потребительского спроса достаточно высокую маржу на товар, видел потери в логистике в районе 2-4% от оборота, но «закрывал на них глаза», поскольку было практически удвоение компании каждые 2 года..
Рыночная ситуация изменилась с 2014 года, и пришлось «засучив рукава» – «резать косты»: в 2015 был оптимизирован персонал, офис, операционные расходы… Однажды побывав на своих складах собственник понял, что нужно разобраться и закрыть пару складов, распродав неликвиды. «Как сказано – так и сделано» - быстро распродали неликвиды, оптимизировали и пересмотрели остатки, освободили пару складов, отказались от ответственного хранения, сократили часть складского персонала, докупили стеллажей и 2 погрузчика для ускорения отгрузки… Логистические затраты сократились, и вроде бы положение нормализовалось.
Однако спустя год – отдел продаж нашел интересную нишу, попробовали тестовые продажи, и поняли, что нужно срочно развивать направление, заключили выгодный контракт на поставку 30 контейнеров с товаром из Тайваня, все бы хорошо, но вспомнили, что склады то «оптимизированы», и места для хранения прибывающих контейнеров нет?
Перед собственником встал извечный вопрос - что делать? Опять искать ответхранение, или арендовать склад рядом на годик, набирать новый персонал.. При этом имеющийся персонал недозагружен, новый ассортимент требуется 30% текущих клиентов и должен быть скомплектован в одну машину, это значит, что добавится еще одна перевозка товаров с нового склада на текущий (где и так есть одна перевозка), а это еще потеря 1 дня, и не факт, что привезут то, что надо, не разобьют по дороге или не украдут, потеряют.. При этом после запуска этого направления сразу активизируются конкуренты, которые быстрее смогут отгружать товар в том числе в сети, и прибыль направления начнет съедать логистика, плюс возможная курсовая разница – везти 5 контейнеров или сразу 10? И опять цикл – где размещать, замкнутый круг..
Знакомая ситуация?! Мы очень много встречали компаний, собственники которых понимают, как нужно инвестировать средства: в развитие новых направлений, открытие производства, расширение автопарка, но почему-то, про складскую логистики вспоминают в последнюю очередь?
В результате собственник решил обратиться к консультантам Bestlog – логистический консалтинг за помощью в решении данной задачи. Для оценки ситуации не обязательно выезжать к клиенту – иногда достаточно бывает следующих документов:
- генеральный план с посадкой склада и стеллажами (в автокаде);
- ГПЗУ, топосьемка с сетями
- заполненная анкета по товарным потокам склада «как есть»;
- фотографии склада по периметру в внутри;
- структура склада, регламенты работы склада, ДИ, РИ, положение о мотивации склада
- бюджет логистики за текущий год,
- доступ в ERP систему для оценки складского учета (по приходам, внутренним перемещениям, инвентаризации, отгрузке, оборотной ведомости, справочникам)
Логистический аудит склада.
Логистический проект, как правило, проводится после логистического аудита, отвечающего на вопрос:
Что делать?.
Логистический проект отвечает на вопрос:
Как делать?
Логистический аудит склада – это самая востребованная работа в области логистического консалтинга , которая, как правило, состоит из следующих разделов ТЗ:
Получение и анализ исходных данных о планировке, товародвижении склада. Анализируются товарные, информационные, документарные потоки, экономическая эффективность, ИТ и техническое оснащение склада. Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.
Анализ общей эффективности работы СК, в т.ч. систем складской логистики, планировки склада, схем размещения товара, технического оснащения склада, технико-экономических показателей работы, товарной номенклатуры, систем товародвижения и документооборота на складе, провести экспертизу информационной системы, системы мотивации и уровня подготовки персонала склада.
Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.
Предварительный анализ эффективности существующих технологий поступления грузов, хранения, комиссионирования, упаковки, отпуска и т.д. Выявить «узкие места»
Определение основных проблем в функционировании системы складской логистики, постановка целей и управленческих задач, ранжирование задач.
Предварительное определение цены разработки и внедрения проектов оптимизации управления складскими системами и реинжиниринга технологий грузопереработки.
Предварительная оценка возможности снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений.
Прогноз отдаленных результатов.
По результатам проведенного аудита эксперт по логистике представляет Заказчику итоговый отчетный документ на 30-50 страницах , который включает в себя следующую информацию:
Обобщенные статистические данные по динамике товарооборота, грузооборота и технико-экономические показатели общей эффективности СК показателям эффективности логистической системы СК и ее элементов, обработанные по опросным листам
Аналитическую часть с выводами по аудиту
Все предложения и рекомендации эксперта по оптимизации и повышению эффективности, представленные в итоговом документе, имеют прикладной практический характер , позволяющие Заказчику возможность применить их для:
Оценки эффективности существующей системы логистики СК
Принятия управленческих решений о повышении общей эффективности работы СК
Эксперт может принимать участие в процессе внедрения и адаптации рекомендаций по логистической системе склада Заказчика в рамках дополнительного соглашения.
По нашей практике очень часто, по согласованию с Заказчиком в ТЗ, в рамках рекомендаций логистического аудита эксперт выполняет работу по разработке концепции склада и технологии его работы, проводит описание бизнес-процессов «как есть», концептуально описывает технологию «как надо», разрабатывает несколько планировочных решений склада с приближённым расчётом зон и количества стеллажей.
Но данные разработки носят приближённый характер и не обладают детализацией и качеством логистического проекта.
Длительность аудита 3-4 недели.
Состав и порядок логистического аудита склада | эксперт по логистике Н. Лобанов (актуально на 2017 год) | |
| Наименование услуги | Зачем? Что получает Заказчик в результате услуги. | |
| Определение и согласование с Заказчиком Цели и Задач аудита | Повышается эффективность от инвестиций в логистический аудит | |
| Создание и утвеждение РГ - рабочей проектной группы из ключевых сотрудников. Назначение РП со стороны заказчика. | Снижаются риски при взаимодействии эксперта с сотрудниками компании, повышается качество и эффективность работы в процессе аудита | |
| Этап№1 Сбор исходной информации | ||
| .1 | Подготовка ОЛ (опросных листов) для сбора исходной информации, в соответствии с задачами аудита | Стандартизация и унификация информации в ОЛ позволяет сократить время сбора исходной информации. Повышается качество исходных данных. Появляется возможность проведение сравнительного анализа работы склада с аналогичными складами в отрасли. |
| .2 | Получение через РП от ключевых сотрудников исходной информации, которая требуется для аудита | Улучшается координация и взаимодействие работы РГ в проекте. Снижаются риски "саботажа" сотрудников при получении исходных данных |
| .3 | Анализ информации, полученной в ОЛ, её проверка. Запрос дополнительной информации, в случае возникновения сомнений в её корректности. | Как правило, при сборе исходных данных всегда есть "дефицит" информации и её искажение умышленное или неумышленное. Несколько источников получения информации, проведение нескольких итераций при её проверке, позволяют снизить риски ошибок в аудите и повысить качество рекомендаций Заказчику. |
| .4 | Получение исходной информации непосредственно на складе путём интервьюирования сотрудником, фотографии рабочего дня, исследования складских БП и операций "на месте". | Работа эксперта непосредственно на складе позволяет снизить риски ошибок при анализе информации, полученной дистанционно по ОЛ. Данный метод используется для получение недостающей исходной информации, которой нет в КИС и документообороте компании. Позволяет установить контакт с сотрудниками склада и эффективнее провести аудит. |
| Этап№2 Анализ исходной информации | ||
| .1 | Анализ ГО-грузооборота, ТО-товарооборота, ТЗ -товарного запаса, ассортиментной матрицы в разрезе: дней, недель, месяцев, лет (3-х лет). Анализ оборачиваемости товарных групп, неликвидов. | Позволяет получить целостную картину по товародвижению на складе и корректные данные для оценки его эффективности. |
| .2 | Анализ базовых КПЭ -ключевых показателей эффективности склада. Сравнение с отраслевыми КПЭ других складов. | Числовые расчётные КПЭ - основа для корректной оценки работы склада в сравнении с аналогичными складами в отрасли. |
| .3 | Анализ показателей "мощности склада", показателей эффективности использования складских объёмов. Определение уровня "пиковых" нагрузок на склад. | Позволяет определить предельные людские и технические ресурсы склада, что снижает риски сбоев в работе склада и невыполнение поставленных перед ним оперативных задач. |
| .4 | Анализ технологии работы склада по основным бизнес-процессам. (Приёмка, хранение,комплектация, пополнение, отбор, отгрузка, инвентаризация). | Уровень технологии является основой для эффективной работы. Анализ основных БП позволяет найти УМ в технологическом процессе и затем устранить их. |
| .5 | Анализ системы складов на предмет её эффективности с точки зрения производительности труда, уровня сервиса клиентов, экономических показателей, межскладских перемещений. | При наличии нескольких удалённых друг от друга помещений склада, возникают проблемы с межскладскими перемещениями и складским хранением, что влечёт за собой дополнительные издержки и снижение эффективности работы складской системы. Анализ позволяет выявить УМ в складской системе и оптимизировать работу склада. |
| .6 | Анализ планировки (топологии) склада на предмет её эффективности для выбранной технологии работы. | Планировка склада должна обеспечивать возможность реализации выбранной технологиии работы. Неадекватная технологии планировка склада будет "тормозить" складские операции, снижая их эффективность. |
| .7 | Анализ ПТО-подъёмно-транспортного оборудования на предмет эффективности при выбранной технологии и планировке. | Механизация склада и ИТ должны быть адекватны выбранной технологии и планировке склада. "Ручной труд" непроизводителен. |
| .8 | Анализ документооборота (электронного и бумажного). | Первичные бухгалтерские документы должны оформляться на складе в соответствии с ПБУ. Электронный документооборот позволяет снизить "человеческий фактор", повысить производительность и качество работы склада. Позволяет сделать складской учёт "прозрачным". |
| .9 | Анализ "Учётной политики", системы учёта затрат, их "базы распределения", проверка корректности расчёта себестоимости складских логистических операций. | Управление затратами позволяет снизить себестоимость товара, является основой в системе управления запасами (СУЗ), что повышает рентабельность работы всей компании. |
| .10 | Анализ ИТ оснащения склада. Проверка функционала и стратегий WMS. Проверка применения методик АВС и XYZ анализа. Проверка уровня автоматизации операций, интерфейса между WMS и КИС (корпоративной информационной системой). Исследование принципов построения адресной системы хранения и системы маркировки товара и оборудования. |
Позволяет существенно повысить производительность складских операций, снизить затраты на них, повысить уровень сервиса. На базе Правила Паретто 80/20 строится целая отрасль математического анализа так называемый АВС –анализ, в основе которого лежит разделение объекта анализа на три группы по степени их важности и эффективности по определённому критерию.
В логистике методика 80/20 и АВС являются аксиомами, так как очень хорошо работают в практическом применении. Примеров много. 20% операций имеют 80% трудоёмкости 20% клиентов приносят 80% оборота компании |
| .11 | Анализ ТК-технологической карты склада, Регламентов БП (бизнес-процессов), Функциональных инструкций. | Бизнес-процессами можно управлять только торда когда они описаны и формализованы. Процессное управление позволяет автоматизировать 80% операций и снизить влияние "человеческого фактора" при административном управлении. |
| .12 | Анализ системы нормирования складских БП и операций. | Система нормирования - это основа планирования операций, что позволяет снизить риски и повысить эффективность работы склада. Также система нормирования позволяет расчитывать длятельность операций, их трудоёмкость, позволяет расчитать требуемые людские и технические ресурсы. |
| .13 | Анализ системы планирования работы склада и взаимодействия склада со смежными подразделениями компании. | Без системы планирования склад не может быть эффективным. БП склада находятся в середине цепочки поставок, поэтому эффективность складских БП сильно зависит от входящих и исходящих БП смежных подразделений. Регламент взаимодействия склада со смежными подразделениями позволяет координировать и синхронизировать БП всей компании. ПРи этом достигается синергический эффект. |
| .14 | Анализ системы мотивации персонала склада. | Мотивация персонала является основой эффективности выполнения БП. Хорошая мотивация склада повышает производительность труда и качество работы персонала склада до 70%. |
| Этап№3 На основе анализ исходной информации определение (УМ) "узких мест". | В данной работе используется концепция «цепочки поставок», частью которой является теория «узких мест» Голдрата или «слабого звена цепи». (Рецепт доктора Голдратта. О теории ограничений Элияху Голдратта (Theory of constraints; TOC). | |
| .1 | Опредедение УМ в складской системе и планировке склада | Позволяет оптимизировать складскую систему, устранить проблемные участки в планировке склада, что повышает коэффициент использования складского объёма, увеличивает мощность склада, повышает производительность труда. |
| .2 | Опредедение УМ в технологии работы склада | Технология - это Ноу-хау. Улучшение технологии ведёт к увеличению эффективности склада в целом, а также всей компании. |
| .3 | Опредедение УМ в техническом оснащениии работы склада и использовании ИТ. | Позволяет снизитиь уровень "ручных" непроизводительных операций |
| .4 | Опредедение УМ в учётной политике склада | Позволяет эффективно использовать ресурсы склада, сделать расчёт себестоимости товара планово-расчётным, что влечёт снижение складских запасов, снижение доли логистических складских затрат в обороте компании, повышая её рентабельность. |
| .5 | Опредедение УМ в системе автоматизации склада, оценка уровня формализации БП (бизнес-процессов) | Позволяет внедрить более эффективную систему управления по процессам. |
| .6 | и др. | |
| Этап№4 Рекомендации по ликвидации (УМ) "узких мест" и оптимизации работы склада. | ||
| .1 | Рекомендации непосредственно по каждому выявленному УМ. | По каждому УМ Заказчик получает ответ на вопрос: Что делать?, чтобы его устранить. |
| .2 | Рекомендации системного характера по оптимизации работы склада в компании | "Лоскутная оптимизация" складских БП значительно менее эффективнее оптимизации при системном подходе к цепочке поставок. |
| .3 | Оценка потенциала снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений. Прогноз отдаленных результатов | Даётся оценка по пределам возможностей оптимизации данного склада. |
| .4 | Оценка уровня инвестиций и сроков окупаемости при системной модернизации складской логистики | Проводится оценка инвестиций в оптимизацию склада по основным рекомендациям и период окупаемости для принятия управленческого решения по дальнейшей работе в рамках логистического проекта. |
| .5 | Рекомендации по реинжинирингу всей компании и как следствие улучшению логистической системы. | |
| Стандартный набор услуг по логистическому аудиту склада | Стоимость от см. руб, длительность 4-6 недель | |
| "Командировочные" расходы эксперта (за пределами Московской области) | от 50 000 руб | |
| Итого за аудит: | от по договору руб | |
| Дополнительные услуги в рамках логистического аудита склада. | ||
| .1 | Исследование и анализ по ОЛ№8 Циклограммы работы склада в течение суток по основным БП. Стоимость услуг: 70 тыс руб | Циклограммы склада позволяют сделать оптимальный график работы складского персонала по сменам и группам БП, что снижает складские издержки, повышает качество уровня сервиса. Циклограмма может быть сделано только при наличии WMS, из которой можно выгрузить данные в определённом формате! |
| .2 | Проведение выборочного хронометража основных складских операций, с целью проверки корректности системы нормирования операций склада. Стоимость услуг: 70 тыс руб | "Правильные" нормативы на складские операции позволяют повысить эффективность системы планирования склада и системы мотивации персонала. "Неправильные" нормативы могут привести к "саботажу". Выборочная проверка нормативов позволит определить УМ в системе нормирования складских операций. |
| .3 | Описание основных БП "Как есть" Стоимость услуг: 100 тыс руб | Если на складе нет описания формализованных БП, то описание БП "Как есть" положит начало дальнейшей работе по формализации БП, без которой невозможна автоматизация БП в ИТ ресурсах. |
| .4 | Разработка новых планировочных решений склада Стоимость услуг: 80 тыс руб | Если на складе допущены грубые ошибки в топологии (планировке), то требуется разработка 2-3 оптимальных планировок, что является начальным этапом логистического проекта. |