Идеальная компания: преимущества хорошей корпоративной культуры. Основные направления улучшения условий труда Для чего промышленное предприятие улучшает условия работы

Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.

Улучшение условий труда

Создайте комфортные условия труда: организуйте удобные рабочие места, приятную окружающую атмосферу. Например, в компании Google подходят к оформлению офисов творчески. Концепция нового офиса в Москве основана на культурном наследии нашей страны. На его территории можно найти переговорную, созданную по мотивам произведения «Двенадцать стульев», или игровую зону в виде избы .

Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение. Хорошо сплоченный коллектив - эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.

Важно помнить и про индивидуальный подход к сотрудникам. Возможно, для кого-то предпочтителен гибкий график. Если Ваши сотрудники - это креативные и динамичные люди, а характер работы не зависит от времени дня, попробуйте создать условия работы, приемлемые для всех.

Мотивация

Мотивируйте своих сотрудников материально. Создайте бонусную систему, разделив заработную плату на фиксированную и премиальную часть. Надеясь на большие доходы, сотрудники будут качественнее выполнять поставленные перед ними задачи. Ставьте выполнимые условия и увеличивайте бонусы.

Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.

Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.

Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.

Поощряйте развитие. Двигаться вперед - обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.

Повышение квалификации сотрудников

Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели - отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно. Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом. Один из методов - система непрерывного образования.

Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.

Работа над ошибками

Проводите работу над ошибками на совещаниях и планерках. Это поможет научить сотрудников решать возникающие в ходе работы проблемы, анализировать свои действия, оценивать последствия и вовремя устранять ошибки. Помимо этого, наиболее частые ошибки можно вносить в содержание внутренних тренингов, тем самым предугадывая их повторение разными сотрудниками.

Контроль за работой сотрудников

Доверяй, но проверяй. Контролируйте работу сотрудников. Оценивайте полноту выполняемой работы, и сможете выявить на ранних стадиях снижение мотивации среди коллектива. Особенно это важно, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами, предоставляя им услуги или продавая товар.

Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.

Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность - использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.

Подведем итоги

Повышение эффективности работы сотрудников - задача непростая, но выполнимая. Уделяя внимание мотивации, развитию сотрудников и контролю, можно вывести бизнес на новый уровень, увеличить прибыль и сплотить команду мечты.

При определении основных направлений улучшения условий труда вновь будем опираться на определенную нами раннее классификацию.

Основными мерами по снижению физической и нервно-психической напряженности являются следующие:

Повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники;

Совершенствование организации рабочих мест;

Организация приемов и методов труда;

Оптимизация темпа работы;

Оптимизация режима труда и отдыха;

Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;

Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания с учетом объема информации, который работник может правильно воспринять, переработать и принять своевременное и правильное решение;

Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.);

Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;

Чередование работ разной сложности и интенсивности;

Оптимизация режимов труда и отдыха;

Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда;

Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);

Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и другие.

Среди мер, направленных на улучшение социально-гигиенических условий труда, выделяют меры по улучшению метеорологических условий.

Известно, что восстановление нарушенных функций во время отдыха будет полным в том случае, когда в помещении для отдыха будут созданы благоприятные метеорологические условия. Для работающих в горячих цехах создаются специальные кабины или комнаты отдыха, температура стен в которых более низкая, чем температура воздуха. При этом необходимо учесть возможное отрицательное влияние резкой смены температуры на рабочем месте и в месте отдыха. Поэтому при температуре воздуха на рабочем месте, например, около 40С температура воздуха в комнате отдыха должна поддерживаться на уровне 25-28С.

Для предупреждения перегревания большое значение имеют регламентированные перерывы (по 3-5 мин), во время которых работники обтираются теплой или холодной водой до пояса и растирают тело полотенцем. Полезно во время этих регламентируемых перерывов спокойно посидеть в комнате отдыха, где созданы комфортные условия.

Помимо профилактики перегревания, важное значение в условиях производства имеет профилактика переохлаждения организма работающих, которое является одной из причин простудных заболеваний. Основная причина возникновения простуды - дискомфортные условия производственных помещений и несоответствующая им одежда. Причина простудных заболеваний зачастую не в сильном воздействии холода на организм человека, а в длительном действии охлаждения на кожную поверхность.

Простудные заболевания возникают также не столько от воздействия холодного воздуха, сколько от его сочетания с повышенной влажностью. Влажность способствует охлаждению организма и в тех случаях, когда поверхность кожи покрывается потом, так как мокрая кожа значительно сильнее охлаждается, чем сухая. Теплоотдача особенно усиливается при покрытии кожи потом при низкой температуре или при ветре.

Основными средствами профилактики простудных заболеваний являются улучшение санитарно-гигиенических условий в цехе, на участке и систематическое закаливание организма. В холодный период года в закрытых производственных помещениях необходимо устранить все, что способствует переохлаждению организма: резкие потоки холодного воздуха, врывающегося через открытые ворота, двери, не застекленные окна и т.д. Необходимо защищать рабочие места в производственных помещениях от резких потоков холодного воздуха при частом открывании дверей и других проемов с помощью шлюзов, тамбуров, воздушных завес и т.д. При невозможности устройства тамбуров в местах, где бывают сквозняки, следует вблизи рабочих мест ставить экраны-перегородки высотой до 3 м. Для большего предохранения от охлаждения на перегородки могут быть помещены батареи отопления.

Одинарное застекление окон в цехах плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Кроме того, большие стеклянные поверхности служат источником отрицательной радиации. Поэтому в цехах, где работа связана с холодным технологическим процессом, следует иметь двойное остекление. В горячих цехах при наличии рабочих мест, находящихся вблизи наружных остекленных ограждений, должно быть также двойное остекление окон, расположенных на высоте не менее 3 м. Двойное остекление предохраняет не только от резких потоков воздуха, но и от охлаждающего действия оконных поверхностей, имеющих низкую температуру.

Для естественной вентиляции в зимнее время следует пользоваться фрамугами, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению холодного воздуха в верхнюю зону помещения. У фрамуг должны быть боковые направляющие отражатели.

Состояние метеорологических условий труда обусловливается и таким фактором производственной среды как инфракрасное излучение.

Инфракрасное излучение, распространяясь от источника излучения в виде электромагнитных волн (длиной от 0,76 до 420 мкм), поглощаются кожей, вызывая ее нагревание. Мощность излучения и распределение по отдельным участкам спектра зависят от абсолютной температуры излучающего тела.

Для оценки воздействия инфракрасного излучения на работающих наряду со спектральными характеристиками важное значение имеет интенсивность излучения. Для измерения интенсивности лучистой энергии нагретых производственных источников используют актинометр (состоит из гальванометра и приемника тепловой радиации). Интенсивность излучения измеряется количеством малых калорий, попадающих на 1 см 2 поверхности в течение 1 минуты. Интенсивность теплового излучения на рабочих местах при выполнении отдельных производственных операций колеблется от 0,1 до 15-18 Ккал/мин*см 2 и более. По мере удаления рабочего места от источников излучения интенсивность теплового потока уменьшается. Для ограничения воздействия инфракрасного излучения необходимо, чтобы рабочий находился на определенном расстоянии от источника излучения и был обеспечен соответствующей защитной одеждой.

Одним из важных профилактических средств предупреждения утомления при действии интенсивности шума являются чередование периодов работы и отдыха при действии шума. Отдых снижает отрицательное воздействие шума на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление раздражаемых мер воздействия шума нервных центров, поэтому при выборе средств повышения работоспособности для конкретного производства необходимо учитывать влияние отдыха на ограничение воздействия интенсивного шума на организм человека.

Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, устранение контактов фундамента агрегата с фундаментами зданий и, главное, возможность изменения технологии - замена производственных операций, связанных с шумами и вибрацией, бесшумными производственными процессами, рациональное чередование периодов отдыха и работы при воздействии вибрации.

Для обеспечения наилучших условий освещения, оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом световых свойств (коэффициента отражения) рабочей поверхности, размеров обрабатываемой детали, частоты и длительности периодов отдыха на протяжении рабочего дня, характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы.

Существующие нормы искусственного освещения в производственных помещениях предусматривают разный уровень освещения для различной точности работ. Нормы устанавливают наименьшие допустимые значения освещенности, при которых обеспечивается успешное выполнение различной по характеру и сложности зрительной работы. При этом нормируется степень равномерности освещения в целях обеспечения более полной зрительной адаптации в наименьший отрезок времени.

Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов в светильниках местного освещения, максимальная яркость светорассеивающей поверхности не должна превышать 2000 кд/м 3 .

Освещение производственных помещений только искусственным светом допустимо лишь как исключение. Естественный свет стимулирует жизнедеятельность организма человека (биологическое действие, сформировавшееся в процессе филоонтогенезагенеза), создает ощущение непосредственной связи с внешней средой, позволяет обеспечить равномерное освещение помещений.

К пассивным средствам повышения работоспособности, получающим все большее распространение на производстве, относятся методы оздоровительного воздействия на организм человека - аэрация, водные процедуры, аэроионизация, ультрафиолетовое облучение. Наибольший эффект получают при их использовании при работе в экстремальных условиях (в шахтах, в горячих цехах с применением больших физических усилий, при действии интенсивного шума и вибрации и т.д.).

Аэрация - интенсивная вентиляция, при которой под влиянием разности удельных весов наружного и внутреннего воздуха и воздействием ветра на стены и кровлю удачно создается управляемый и регулируемый воздухообмен через открывающие фрамуги и створки окон. При использовании естественной вентиляции нельзя чрезмерно увеличивать обмен наружного и внутреннего воздуха, так как это может привести к повышению концентрации посторонних газов и пыли в воздухе и к переохлаждению организма работающих вследствие увеличения скорости движения воздуха, или уменьшить воздухообмен, поскольку не будет необходимого притока свежего воздуха.

Известно восстановительное воздействие на организм человека других оздоровительных методов - водных процедур (душ, обтирание, умывание, гигиенические ванночки и т.д.). В условиях производства они являются средствами восстановления работоспособности и средствами адаптирования к экстремальным условиям. Для восстановления работоспособности водные процедуры применяются, как правило, при средней и тяжелой физической работе в горячих цехах, в шахтах, при ремонте нагревательных печей и котлов и т.д. В целях повышения работоспособности водные процедуры могут применяться и в течение рабочего дня, и по его окончании.

К оздоровительным средствам повышения работоспособности относится ультрафиолетовое облучение. Физиологическими и клиническими исследованиями установлено, что при ограничении или лишении человека естественного света наступает так называемое световое голодание, в основе которого ультрафиолетовая недостаточность она выражается в возникновении гипо- и авитаминоза (недостаток витамина Д), нарушение фосфорно-кальциевого обмена (появляется кариес зубов, рахит и др.), ослабление защитных сил организма, в частности, предрасположенности ко многим заболеваниям. Эти изменения ухудшают самочувствие и влекут за собой снижение работоспособности, быструю утомляемость и увеличение сроков восстановления сил. Для профилактики светового голодания целесообразно использовать стимулирующее действие ультрафиолетовых лучей. Известно, что применение дополнительных доз ультрафиолетовых лучей благоприятно влияет на организм человека, повышает его работоспособность, улучшает самочувствие и способствует снижению заболеваемости.

К оздоровительным средствам повышения работоспособности также относится ионизация воздуха на производстве. Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений регламентируются санитарно-гигиеническими нормами, утвержденными Министерством здравоохранения.

Ионизация воздуха - процесс превращения нейтральных атомов и молекул воздушной среды в электрические заряженные частицы (ионы). Ионы в воздухе производственных помещений могут образовываться вследствие естественной, технологической и искусственной ионизации.

Естественная ионизация происходит повсеместно и постоянно во времени в результате воздействия на воздушную среду космических излучений и частиц, выбрасываемых радиоактивными веществами при их распаде. Технологическая ионизация происходит при воздействии на воздушную среду радиоактивных, рентгеновских излучений, термоэмиссии, фотоэффекта и др. ионизирующих факторов, обусловленных технологическими процессами. Образующиеся при этом ионы распространяются в основном в непосредственной близости от технологической установки. Важно, чтобы уровень ионизации воздушной среды поддерживался на определенном уровне, т.е. не превышал и не был ниже предельно допустимых значений.

Для этого проводится искусственная ионизация. Искусственная ионизация осуществляется специальными устройствами - ионизаторами. Ионизаторы обеспечивают в ограниченном объеме воздушной среды заданную концентрацию ионов определенной полярности.

Рассмотрим нормативный уровень ионизации воздуха производственных помещений (таблица 8). Нормы регламентируют количество только легких ионов. В качестве регламентируемых показателей ионизации воздуха устанавливаются:

Минимально необходимый уровень

Оптимальный уровень;

Максимально допустимый уровень;

Показатель полярности.

Минимально необходимый и максимально допустимый уровни определяют интервал концентрации ионов во вдыхаемом воздухе, отклонение от которых создает угрозу здоровью человека.

Измерение числа ионов и их полярности проводится раз в квартал. Измерение также проводится в случаях:

Установки новых или отремонтированных ионизаторов;

Организации новых рабочих мест;

Внедрения новых технологических процессов, потенциально могущих изменить ионный режим в зоне дыхания персонала.

Если условия пребывания людей не удовлетворяют нормативам, применяются общие средства нормализации или коррекции ионного режима. Для нормализации ионного режима воздушной среды необходимо использовать следующие способы и средства:

Приточно-вытяжную вентиляцию;

Удаление рабочего места из зоны с неблагоприятным уровнем ионизации;

Групповые и индивидуальные ионизаторы;

Устройства автоматического регулирования ионного режима воздушной среды.

Таблица 8. Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений

Мероприятия по улучшению эстетических условий труда включают в себя рациональную окраску производственных помещений и оборудования.

Наряду с другими пассивными средствами повышения работоспособности цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие. Он не только изменяет состояние зрительного анализатора, но и воздействует на самочувствие и настроение, следовательно, и на работоспособность человека.

К наиболее благоприятным цветам с физиологической точки зрения относятся зеленый, желтый и белый. Зеленый цвет в наибольшей степени оказывает стимулирующие воздействия на зрительный анализатор и в целом на организм (уменьшает внутриглазное давление, предупреждает раннее утомление). Однако замечено, если применять только зеленый цвет для окраски производственный помещений и оборудования, то он будет утомлять своим однообразием. Его следует чередовать с другими цветами. К рациональным относятся цвета от желтого до голубого. Отрицательно влияют на организм работника насыщенные цвета крайних участков спектра. Например, яркий синий и красный цвета быстрее вызывают зрительное утомление.

При выборе цвета производственных помещений и рабочих мест необходимо учитывать и другие факторы влияния цвета на человека. Цветовую отделку целесообразно выбирать с учетом климата и характера освещенности. В цехах, где необходимо повышенная освещенность, следует отдать предпочтение белому и светло-желтому цвету стен и потолков. Благоприятным будет и оранжево-желтый, желтый, светло-голубой, светло-зеленый цвета (они имеют высокий коэффициент отражения: у желтого цвета - 65-75%, у зеленого (среднего) - около 50%).

При выборе цветовой отделки необходимо учитывать и характер работы. При напряженном умственном труде цветовое оформление не должно отвлекать от работы. Поэтому целесообразно применять светло-желтый и зеленый цвета, которые стимулируют умственную деятельность. Там, где не требуется напряженного внимания, можно использовать более теплые цвета. При напряженной работе рекомендуются умственно возбуждающие цвета, так как возбуждение при воздействии активных цветов быстро проходит и быстро наступает утомление.

Спокойная окраска необходима не только при умственном, но и при физическом труде. В этом случае можно использовать светло-зеленый, светло-голубой, светло-желтый, розово-сиреневый, сероватые цвета. При работе, требующей различения цвета, стены производственных помещений и оборудования следует окрасить в светлые нейтральные цвета.

При большом зрительном напряжении помещения и оборудование рекомендуется окрашивать в мягкие спокойные светлые тона без ярких контрастов. Желательно, чтобы поверхность была матовой и не давала светлых пятен и бликов. При однообразной монотонной работе рекомендуются живые, теплые тона. В горячих цехах целесообразно окрашивать стены в холодные тона: голубой, зеленовато-голубой, синий. Возможна отделка плитками, дающими холодный блеск.

Технологически однородные группы оборудования следует окрашивать в один цвет. Важно, чтобы основной цвет был спокойный и не мешал работать. Рекомендуется выделить цветом непосредственно рабочую поверхность станка, на котором выполняется работа, требующая напряженного внимания работника. Так, при выполнении особо точных работ желательно применять светло-желтый фон, чтобы рабочий мог лучше различать мелкие детали. Подвижные части механизмов целесообразно окрашивать в светло-желтый цвет (в данном случае он предупреждает об опасности).

В нашей стране приняты следующие сигнально-предупреждающие цвета: красный - «стоп» и «огонь», желтый - «внимание», зеленый - «безопасность», синий - «информация». Оранжевый цвет предупреждает о серьезной опасности (о взрыво- и огнеопасности, о токе высокого напряжения, о движении транспорта и т.д.). Орган управления следует окрашивать в яркие цвета. Красный цвет необходимо применять только для аварийных кнопок и рычагов. Для включающих кнопок рекомендуют белый или желтый цвет, для остальных - цвета, контрастирующие с окраской станка.

К пассивным средствам повышения работоспособности относится функциональная музыка. Ее трансляция перед началом работы (встречающая музыка) должна способствовать переключению внимания работающих на трудовой процесс. В это время, как правило, передают энергичные и различные маршевые мелодии, способствующие ускорению процесса врабатывания.

По данным зарубежных исследований, применение функциональной музыки оправдано и с экономической точки зрения: П. Сартен (1961) считает, что передача подобной музыки на предприятиях за 5-15 минут до начала работы оказывает эффективное действие и содействует сокращению периода врабатывания. За 1-1,5 ч до конца полусмены при появлении первых признаков утомления передают успокаивающую ритмичную музыку, цель которой - предупредить замедление трудового процесса. Эта музыка характеризуется мягкостью музыкального рисунка и четким ритмом. Такие мелодии в сочетании с ритмом обеспечивает стимулирующее воздействие на работоспособность в моменты появления и усиления производственного утомления рабочих.

Помимо прослушивания музыкальных передач в начале и в середине рабочего дня, рекомендуется транслировать музыку в конце смены (за 15-20 минут до окончания и в течение 5-10 минут после окончания работы). Передача бодрит, тонизирующая музыка поддерживает высокий темп производственного процесса, способствует хорошему настроению и улучшению самочувствия. При подборе музыкальных произведений необходимо учитывать интересы большинства работников, музыка не должна отвлекать от работы. Она должна служить звуковым фоном, к которому не прислушиваются и который не вызывает раздражения.

Применение функциональной музыки наиболее эффективно в нешумных цехах, на автоматических и поточных линиях нешумных производств. Здесь музыка снижает отрицательные последствия монотонности труда. Не рекомендуется транслировать музыку для работников, занятых умственным трудом. Ее следует передавать в обеденный перерыв и в перерывах для отдыха.

Эффективность музыкальных передач на производстве определяется составом работающих временем суток и даже состоянием погоды. Например, женщины более восприимчивы к музыке, чем мужчины, молодежь активнее реагирует на музыкальные передачи, чем рабочие более старшего возраста, в ночную смену музыка оказывается более эффективной, чем в дневное, в пасмурную погоду и ненастье музыка также действует более положительно, чем в солнечные дни.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее. 

1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников. 

2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам. 

3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений. 

4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов. 

5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды. 

Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс  

Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п. 
Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу). 

Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников  

Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии. 

Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения. 

Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.  

Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.  

Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений  

Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив. 

Конкурс на лучший проект группы  

Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.  

Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений. 

Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр. 

Два примера реализованных улучшений  

Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д. 

Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.  

Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.  

Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
Как побудить персонал улучшать свою работу?
Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

два оператора (выполняющих механическую работу);
инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

Любая организация рано или поздно сталкивается с проблемой повышения эффективности производства. И не всегда идёт речь об экономической составляющей.

Какие методы предпочесть при организации подобной работы, решает руководство предприятия. Основываясь на знаниях внутренней и внешней среды, особенностях процессов производства, можно разрабатывать план, который приведёт к достижению намеченной цели.

Что понимают под эффективностью деятельности?

Эффективность предприятия является экономической категорией. Под этим понятием подразумевают результативность компании, которая может выражаться в:

росте темпов производства;
снижении затрат, налоговой нагрузки;
уменьшении количества выбросов в окружающую среду;
повышении производительности труда и т. д.

Также существуют научные работы, определяющие эффективность организации как результативность операции или проекта, при котором полученный продукт или новое действие приносит больше средств, чем было потрачено. Или же эти манипуляции экономят определённый объём ресурсов, который также превышает затраты на работы, связанные с их осуществлением.

Условия эффективности

В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность организации, руководство рассчитывает получить определённый финансовый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффективности производства, если:

полученный финансовый результат выше, чем у конкурентов;
в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения производственных или управленческих изменений;
темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей перспективе, чем у конкурентов.

Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, повышающих конкурентоспособность производства. Это является важным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегическое развитие.

Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделение организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Ведь если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.

Инструменты для роста эффективности

Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:

снижение затрат, добиться которого можно путём сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;
модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;
изменения в организационной системе, способные затрагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;
усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства.

Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании должна быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффективности.

Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Такой системный подход позволяет использовать синергетический эффект.

Факторы, влияющие на эффективность

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:

Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.
Повышение эффективности персонала за счёт оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.
Повышение эффективности персонала за счёт его оздоровления, улучшения условий труда. Мероприятия, направленные на решение этих задач, приводят к сокращению числа больничных (экономия средств работодателя), повышению производительности и лояльности сотрудников.
Усиление социально-психологических факторов. Использование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.
Применение результатов научно-технического прогресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к снижению конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем периоде, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.
Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.
Привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

Отдельно остановимся на факторе оздоровления сотрудников — по той причине, что немногие работодатели пока что уделяют этому должное внимание. Между тем забота о коллективе напрямую отражается на прибыли компании. Например, согласно исследованию, проведённому в рамках проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», курящий сотрудник тратит на перекуры 330 рабочих (!) часов в год. Если его зарплата составляет 50 000 рублей в месяц, то выходит, что за год компания теряет до 100 000 рублей на оплату труда плюс порядка 40 000 рублей на налогах и социальных взносах; плюс затрата на больничные, которые курящие, по статистике, берут чаще. А если зарплата сотрудника выше, то и расходов ещё больше. А если таких сотрудников в компании десятки, сотни?

С целью устранения этой лишней статьи расходов и повышения эффективности курящих работников можно посоветовать компаниям . (По ссылке вы найдёте калькулятор, с помощью которого сможете вычислить, какую сумму сэкономит ваша компания, если сотрудники бросят курить.)

С чего нужно начинать?

Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:

собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оплаты труда, рентабельности и т. д.;
узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;
провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;
в зависимости от того, какой показатель больше отстаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;
определить ответственных лиц за разработку мероприятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достижения новых показателей.

Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полномочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.

Что может мешать повышению эффективности?

Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологическом восприятии управленческих изменений, а также в их юридическом сопровождении.

Например, внедрение новых технологий и установка оборудования почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их задачей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переустановка оборудования на какое-то время потребует прекращения работ.

С точки зрения законодательства процесс увольнения сотрудников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, предприятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает показатели экономической деятельности.

Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.

Дополнительные трудности могут быть связаны:

с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;
с отсутствием компетенций у сотрудников предприятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;
с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.

Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэкономить время на внедрение изменений.

В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предприятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего развития оно находится.