أمثلة على اتخاذ القرارات الإدارية. الأطروحة: تطوير قرارات الإدارة في المؤسسة باستخدام مثال ZAO Vneshtorgsib-M. مثال محدد لاتخاذ قرار إداري للمؤسسة

* هذا العمل ليس عملاً علميًا، وليس عملاً تأهيليًا نهائيًا وهو نتيجة معالجة وتنظيم وتنسيق المعلومات المجمعة المخصصة لاستخدامها كمصدر مواد للإعداد المستقل للأعمال التعليمية.

1. جوهر القرارات الإدارية ومكانتها في نظام المعلومات في المنظمة.

1.1. جوهر ومحتوى القرار الإداري.

1.2. أساليب وأساليب اتخاذ القرارات الإدارية.

1.3. تصنيف القرارات الإدارية.

2. التنفيذ العملي لقرارات الإدارة باستخدام المثال

جمعية ذات مسؤولية محدودة "مصنع نوافذ سيمبيرسك"

2.1. خصائص أنشطة Simbirsk Window Factory LLC.26

2.2. اتخاذ القرار الإداري.

3. تطوير القرارات الإدارية.

3.1 الاستخدام العملي للتكنولوجيا لتطوير القرارات الإدارية.

خاتمة.

فهرس.

مقدمة

الإدارة هي عملية تأثير هادف على نظام مُدار أو كائن تحكم من أجل ضمان عمله الفعال وتطويره.

القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار بديل من مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد.

إن اتخاذ القرار الإداري هو اختيار كيف وماذا يتم التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم.

يجب على المديرين النظر في مجموعات عديدة من الإجراءات المحتملة من أجل إيجاد الحل المناسب لمنظمة معينة في وقت ومكان معين. تكمن أهمية هذا العمل في حقيقة أنه من أجل الأداء الناجح للمؤسسة، من الضروري اتخاذ سلسلة من القرارات الإدارية المبررة.

يمثل تنوع الحلول تعقيدًا معينًا، يتم تسهيل فهمه على أساس النهج المنهجي المقدم في هذا العمل، والذي يسمح للمرء بالكشف عن الحلول وتنظيمها وفقًا لنظام معين.

أهداف هذا العمل هي:

التعرف على جوهر القرارات الإدارية

تصنيف القرارات الإدارية على أساس معايير مختلفة

النظر في دعم المعلومات لقرارات الإدارة بناءً على تحليل CVP

لكي يكون عرض المادة في العمل أكثر تماسكًا واتساقًا، تتم الحركة فيه مباشرة من تعريف الجوهر العام لقرارات الإدارة وتنتهي بالنظر في دعم المعلومات لقرارات الإدارة، وكذلك تحليل أحد نماذج اتخاذ القرارات الإدارية.

1. جوهر القرارات الإدارية ومكانتها في نظام المعلومات في المنظمة

1.1. جوهر ومحتوى القرار الإداري

القرار هو نتيجة نشاط ذهني يقوم به الشخص، مما يؤدي إلى التوصل إلى نتيجة أو إجراءات ضرورية، على سبيل المثال، تطوير إجراء أو اختيار إجراء من مجموعة من البدائل وتنفيذه. ويمكن النظر إلى القرار على أنه نتاج للعمل الإداري، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج.

إن اتخاذ القرار هو اختيار واعي من بين الخيارات أو البدائل المتاحة لمسار العمل الذي يقلل الفجوة بين الحالة الحالية والمستقبلية المرغوبة للمنظمة. تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة، لكنها بالتأكيد تحتوي على عناصر مثل المشكلات والأهداف والبدائل والقرارات كاختيار للبدائل. تشكل هذه العملية الأساس لتخطيط أنشطة المنظمة، حيث أن الخطة هي مجموعة من القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد واتجاه استخدامها لتحقيق الأهداف التنظيمية.

في إدارة المنظمة، يتم اتخاذ القرار من قبل المديرين على مستويات مختلفة وهو ذو طابع رسمي تمامًا، حيث أن القرار لا يتعلق بفرد واحد فقط، ولكنه في أغلب الأحيان يتعلق بقسم أو المنظمة ككل.

تتميز عملية صنع القرار في المنظمة بأنها:

النشاط الواعي والهادف الذي يقوم به الإنسان؛

السلوك المبني على الحقائق وتوجهات القيمة؛

عملية التفاعل بين أعضاء المنظمة؛

اختيار البدائل في إطار الحالة الاجتماعية والسياسية للبيئة التنظيمية؛

جزء من عملية الإدارة الشاملة؛

جزء لا مفر منه من العمل اليومي للمدير.

هناك فئتان من المشاكل التي تنشأ في عملية تنفيذ الأنشطة الإدارية. وتصنف المشاكل الروتينية أو المتكررة على أنها منظمة، في حين تصنف الفرص والأزمات على أنها غير منظمة. وبناءً على ذلك، سيتطلب كل نوع من المشاكل أنواعًا مختلفة من الحلول: للحلول المنظمة - الحلول المبرمجة، للحلول غير المنظمة - الحلول غير المبرمجة.

إذا افترضنا أن القرار هو استجابة تنظيمية لمشكلة نشأت، فإن مرحلة دراسة الموقف تهدف إلى التعرف على المشكلة الموجودة في المنظمة أو عدم الاعتراف بها. تعمل العملية بشكل مختلف بالنسبة للمشاكل المنظمة وغير المنظمة. في الحالة الأولى، سيتم التعرف على المشكلة بشكل مباشر تمامًا. وفي الحالة الثانية، يصبح الاعتراف بالمشكلة بحد ذاتها مشكلة. ويحدث ذلك عندما تكون هناك معلومات غير واضحة وغير كافية حول التطورات والاتجاهات في المنظمة وبيئتها الخارجية.

إن تحديد المشكلة ثم صياغتها يسمح للمدير بتصنيفها بين المشكلات الأخرى من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية.

تجدر الإشارة إلى أنه ليس كل قرار يتم تطويره وتنفيذه من قبل المدير هو قرار إداري. وبالتالي، فإن القرارات المتعلقة بالجانب الفني لأنشطة الشركة، على سبيل المثال، القرارات التي تهدف إلى تلخيص أنشطتها أو إعداد الوثائق، ليست إدارية. دعونا نعطي تعريفا أكثر دقة لمصطلح "القرار الإداري".

القرار الإداري هو عمل إبداعي إرادي لموضوع إداري يعتمد على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام المُدار وتحليل المعلومات حول عمله، ويتكون من اختيار هدف وبرنامج وطرق عمل الفريق لتحقيقه. حل مشكلة أو تغيير الهدف. يشكل قرار الإدارة أساس عملية الإدارة. الإدارة تعني اتخاذ القرار. يستخدم مصطلح "القرار الإداري" في معنيين رئيسيين: كعملية وكظاهرة. باعتبارها عملية اتخاذ قرار إداري، فهي عبارة عن بحث وتجميع وتحليل للمعلومات المطلوبة وتطوير وموافقة وتنفيذ قرار الإدارة. كظاهرة، فإن قرار الإدارة هو خطة عمل، أو قرار، أو أمر شفهي أو كتابي، وما إلى ذلك.

يمكن تمثيل القرار الإداري بمجموعة من القرارات الأصغر، بما في ذلك القرارات الإدارية والفنية والبيولوجية. يجب على كل منهم المساهمة في حل المشكلة المشتركة.

يؤثر كل قرار إداري على المصالح الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والقانونية والتكنولوجية للشركة. ولذلك فإن معايير اختيار أفضل قرار إداري يجب أن تتضمن تلك التي تعكس هذه المجموعة من مصالح الشركة.

يتجلى الجوهر الاقتصادي لقرار الإدارة في حقيقة أن تطوير وتنفيذ أي قرار إداري يتطلب تكاليف مالية ومادية وغيرها. ولذلك فإن كل قرار إداري له تكلفة حقيقية. إن تنفيذ قرار الإدارة الفعال يجب أن يحقق دخلاً مباشراً أو غير مباشر للشركة، كما أن القرار الخاطئ أو القرار الذي يساء فهمه من قبل المرؤوسين يؤدي إلى خسائر وأحياناً إلى توقف أنشطة الشركة.

الجوهر التنظيمي لقرار الإدارة هو أن موظفي الشركة يشاركون في هذا العمل. للعمل بفعالية، من الضروري تشكيل فريق فعال، وتطوير التعليمات واللوائح، ومنح العمال الصلاحيات والحقوق والواجبات والمسؤوليات، وإنشاء نظام مراقبة، وتخصيص الموارد اللازمة، بما في ذلك المعلومات، وتزويد العمال بالمعدات والتكنولوجيا اللازمة ، وتنسيق أعمالهم باستمرار. هذا جزء مهم جدًا من قرار الإدارة بأكمله. العديد من مؤلفي المنشورات المتعلقة بالقرارات الإدارية يسمونها قرارات تنظيمية.

يتم تضمين الجوهر الاجتماعي لقرار الإدارة في آلية إدارة شؤون الموظفين، والتي تتضمن أدوات التأثير على الأشخاص لتنسيق أنشطتهم في الفريق. وتشمل هذه الروافع احتياجات الإنسان واهتماماته، والدوافع والحوافز، والمواقف والقيم، والمخاوف والقلق. يتجلى الجوهر الاجتماعي لقرار الإدارة في المقام الأول في غرض قرار الإدارة. يجب أن تركز أهداف القرار الإداري في المقام الأول على خلق بيئة إنسانية مريحة والتنمية الشاملة للفرد.

يتمثل الجوهر القانوني لقرار الإدارة في الامتثال الصارم للقوانين التشريعية للاتحاد الروسي والتزاماته الدولية والميثاق والوثائق الأخرى للشركة نفسها. يمكن أن يؤدي انتهاك القانون عند تطوير قرار إداري إلى إلغاء القرار أو المسؤولية عن تنفيذه أو حتى تطويره. قد تتكبد الشركة خسائر كبيرة إذا تم إلغاء الحل الذي تم تطويره بالفعل، وبالنسبة للقرار الذي تم تنفيذه بشكل غير قانوني، قد يتم فرض غرامة على الشركة أو قد يتم رفع دعوى جنائية ضد أحد المبادرين لقرار الإدارة. الجهل بالقانون لا يعفي المخالف من المسؤولية. لذلك، في العديد من الشركات، تخضع القرارات الإدارية للتقييم القانوني والبيئي.

يتجلى الجوهر التكنولوجي لقرار الإدارة في القدرة على تزويد الموظفين بالأدوات والموارد التقنية والمعلوماتية اللازمة لتطوير وتنفيذ قرار الإدارة. في بعض الأحيان، لا يفهم مطورو قرار الإدارة حقًا الكائن الذي يتم توجيه قرار الإدارة إليه، أو يستخدمون معلومات قديمة. هناك حالات يتم فيها تعليق تطوير قرار الإدارة بسبب نقص الموارد المالية أو المادية اللازمة، وفي هذه الحالة قد يفقد قرار الإدارة أهميته.

1.2. أساليب وأساليب اتخاذ القرارات الإدارية

يُفهم أسلوب أو أسلوب اتخاذ القرار على أنه عملية تكنولوجية محددة - عملية تكوين في ذهن المدير حالة من المنظمة التي يرأسها المدير تتغير مقارنة بلحظة اتخاذ القرار وقابلة للتحقيق فعليا من خلال إجراءات محددة والوسائل التي تم استخدامها لتشكيل مثل هذه الحالة المتغيرة في ذهن المدير.

يمكن تمييز الطرق التالية لاتخاذ القرارات الإدارية:

- الطريقة العفوية؛

- طريقة بديهية.

- طريقة الحكم؛

- الطريقة الثنائية؛

- طريقة تعدد المتغيرات؛

- طريقة البحث.

الأسلوب العفوي يعتمد على عواطف المدير نفسه. من المعروف أن العواطف هي مساعد سيء. تنطبق هذه الأطروحة بشكل خاص على رجل الأعمال. كونك تحت التأثير القوي للعواطف، من المستحيل اتخاذ قرار فعال، لأن الميزة ستكون دائما على جانب العواطف بدلا من العقل. القرارات العاطفية ليست أذكى القرارات ويجب تجنبها. كقاعدة عامة، هذه قرارات متسرعة وغير مدروسة ويمكن الندم عليها لاحقًا. في هذا الصدد، من الضروري الانتباه إلى المعنى القطبي المطلق لفئات مثل الحالة العاطفية والعواطف.

تعتمد الطريقة البديهية لاتخاذ القرارات الإدارية على الأحاسيس وتشير إلى طرق محددة للغاية لاتخاذ القرار. الأحاسيس شخصية للغاية، ذاتية، غامضة وغير مقبولة للمراقبين الخارجيين. مثل هذه الحلول يمكن أن تكون فعالة للأشخاص ذوي الحدس الفطري. يفسر علماء النفس الحدس على أنه مفهوم محدد للغاية، ويضعون محتوى معينًا في هذه الظاهرة. الحدس، كما يقولون، هو المعرفة بالإضافة إلى الخبرة، التي تثار في وعي الشخص في اللحظة المناسبة. يُفهم الحدس أيضًا على أنه القدرة الذاتية على تجاوز حدود الخبرة من خلال الفهم العقلي أو التعميم في شكل مجازي للروابط والأنماط غير المعروفة. يلجأ المدير إلى الأسلوب البديهي في المواقف التي تكون فيها المعلومات الضرورية مفقودة وعندما لا يكون هناك أمل في تلقيها أو تلقيها في الوقت المناسب، أي. عندما يكون المدير غير قادر على "تشغيل" عملية التفكير العقلاني (المنطقي). يمكن لهؤلاء المديرين الذين يتميزون بالحدس أن يلجأوا إلى اتخاذ القرارات باستخدام الحدس. ولذلك، يجب على المدير التأكد من أن لديه الحدس. ولا يمكن التحقق من ذلك إلا تجريبيا. الطريقة البديهية لاتخاذ القرارات الإدارية محفوفة بالمخاطر. لكن المديرين يواصلون اللجوء إليه لأنهم يدركون أنه من الأفضل اتخاذ القرار في غياب المعلومات اللازمة اليوم، أي. في الوقت المناسب بدلاً من الجلوس وانتظار وصول هذه المعلومات خلال فترة زمنية معينة واتخاذ القرار بتأخير واضح، عندما تنتهي الحاجة إلى مثل هذا القرار. وهكذا يمكننا أن نستنتج أنه ينبغي استخدام هذه الطريقة بعناية. حتى بعد اتخاذ القرار بهذه الطريقة، فإنك تحتاج إلى مراقبة نتائج تنفيذ القرار بدقة، حتى تتمكن في الوقت المناسب من تعليق أو تعديل عملية تنفيذ القرار نفسه.

في ممارسة الإدارة، يواجه المدير مواقف لا يمكن فيها استخدام طريقة عقلانية، أي. طريقة تعتمد على استخدام المنطق الصارم - مثل هذه المواقف لا تتطلب ذلك. كما أن إمكانية استخدام أساليب اتخاذ القرار العفوية والبديهية لا معنى لها وغير مجدية فيما يتعلق بمثل هذه المواقف. تتطلب هذه المواقف تفكيرًا بسيطًا من المدير، وتحليلًا بسيطًا يعتمد على مراعاة العوامل التي تكمن وراء وتشكل مثل هذا الموقف. في هذه الحالة، لا يعتمد المنطق على تحديد العلاقات المنطقية وإجراء استنتاجات منطقية، ولكن على مراعاة المعرفة الخاصة أو الخبرة المتراكمة بشكل فردي. وبالتالي، عند اتخاذ قرار بتعيين شخص لمنصب رئيس القسم، ينطلق المدير من الفكرة التي تشكلت في ذهنه بأن هذا يجب أن يكون شخصًا يتمتع بتعليم مالي أعلى (على الأقل اقتصادي) وثلاث سنوات على الأقل من الخبرة العملية في العمل. تشكلت هذه الفكرة على مستوى وعيه تحت تأثير الخبرة السابقة (على سبيل المثال، كانت هناك حالة في ممارسته عندما تم تعيين خريج جامعي في منصب مماثل، لكنه لم يتأقلم مع الوظيفة لأنه لم لديك أي خبرة). أو مثال آخر: يعرف المدير أنه من أجل ضمان مستوى التعادل لعمل المنظمة التي يرأسها، بالسعر الحالي للمنتج المقدم إلى السوق، من الضروري بيع ما لا يقل عن 500 وحدة منتج. وفي كلتا الحالتين، يتخذ قرارًا بناءً على حكمه الخاص، والذي بدوره يعتمد على معرفته الفردية أو خبرته الفردية. ولذلك، فإن أسلوب اتخاذ القرار المبني على الحكم يمثل خيارًا يعتمد إما على المعرفة المتراكمة للمدير أو على الخبرة الشخصية الموجودة. على هذا الأساس، يقوم المدير بتطوير صورة نمطية للإجراءات لاتخاذ القرارات فيما يتعلق بكتل مختلفة من المواقف المماثلة. على سبيل المثال، إذا كان لديك بالفعل بعض الخبرة في أنشطة الإدارة، فأنت تعرف القرار الذي يجب اتخاذه إذا تلقيت رسالة حول ما هو غير مخطط له، أي. الوصول غير المتوقع لعربة السكك الحديدية المحملة بالمواد الخام إلى عنوانك (إذا لم تكن هذه هي المرة الأولى التي يحدث فيها ذلك)، تمامًا كما تعرف القرار الذي يجب عليك اتخاذه في حالة عدم سداد المستهلك لمنتجاتك تم الكشف عنه (لقد حدث هذا بالفعل في ممارستك). إن طريقة اتخاذ القرار بناءً على الحكم هي نتيجة لنشاطك العقلي، وإذا كان الأمر كذلك، فمع مرور الوقت تتوقف عن إدراكها كطريقة خاصة، حيث أنك قد بدأت بالفعل في استخدامها على المستوى التلقائي - كما حركة بالقصور الذاتي من الحركة التي قمت بتعيينها مرة واحدة. "نحن نفعل هذا دائمًا" ستجيب إذا سألك شخص ما على أي أساس اتخذت مثل هذا القرار. ومع ذلك، في هذا الموقف للمدير قد يكون هناك أيضًا بعض الخطر: إن تلقائية الإجراءات التي طورها قد تمنعه ​​من معالجة الحاجة إلى النظر في حلول بديلة في ظل الظروف المتغيرة، على الرغم من أن الوضع نفسه يظل كما هو.

في الممارسة الإدارية، هناك مواقف يحتاج فيها المدير إلى اتخاذ قرار بناءً على بديلين محتملين ومتعارضين تمامًا: وفقًا لمبدأ "نعم/لا"، "إما/أو". على سبيل المثال، عند اتخاذ قرار التوظيف، يواجه المدير معضلة (بديلان محتملان): هل سيوظف هذا الشخص أم لا، المبدأ ("نعم / لا"). قد يواجه المدير أيضًا معضلة أخرى: هل يجب التحول إلى إنتاج تعديل جديد للمنتج أم لا (مرة أخرى، مبدأ "نعم/لا"). طريقة اتخاذ القرار الثنائي هي إجراء يعتمد على تحليل بديلين، يتميز كل منهما بدرجة عالية من عدم اليقين والمخاطرة والاختيار القسري لصالح أحد البدائل المتاحة. غالبًا ما تعكس طريقة اتخاذ القرار الثنائي تمثيلًا (انعكاسًا) غير طبيعي في ذهن المدير للموقف الذي نشأ. الوضع المبني على رغبة واعية أو غير واعية هو مصطنع. يتم تحديد مثل هذه الحالة غير الطبيعية أو المصطنعة من خلال القيود التي يكون الاختيار ممكنًا من خلالها: إما هذا فقط، أو هذا فقط. يجب على المدير ذو التوجه المهني الابتعاد عن هذا التمثيل للموقف والتحول إلى طريقة اتخاذ القرار هذه. إن ممارسة اللجوء إلى هذه الطريقة في اتخاذ القرار وهذا الشكل من عرض الموقف ناتجة عن أسباب معينة يمكن التخلص منها إذا رغبت في ذلك. تشمل هذه الأسباب ما يلي: إعادة توجيه الحق في اتخاذ القرارات إلى الإدارة العليا، وتقديم موقف يجب اتخاذ القرار بشأنه في شكل ثنائي. في هذه الحالة، يسعى المرؤوسون إلى التأثير على طبيعة القرار المتخذ في اتجاه مفيد لأنفسهم. وقد تكون هذه المحاولة مقصودة أو غير مقصودة. يمكن اختيار نفس شكل السلوك في مجال النشاط التجاري من قبل الشريك الذي يعلن، على سبيل المثال: "إما أن أقدم لك المواد الخام بشروط كذا وكذا، أو أرفض الإمدادات". أو قد ينشأ موقف آخر: "إما أن أشتري منك منتجًا بشروط كذا وكذا، أو أرفض الشراء". قد يكون ضيق الوقت لفهم المشكلة بشكل أعمق وتطوير خيارات متعددة لحل المشكلة أحد الأسباب أيضًا. الموقف المهني الخاطئ للمدير، والذي يوجه المرؤوسين إلى تقديم مسودة قرار ثنائي، والفهم الخاطئ لصفة إدارية مثل الحسم، عندما يتم تقدير ما يسمى بالشجاعة في قول "نعم" أو "لا" بشكل حاسم وواضح. أو حتى تشجيعه، يحل محل الإجراء ذاته لاتخاذ قرارات إدارية فعالة، قرارات تتميز بإعادة التأمين، والبطء، والتباطؤ. ومن هذا المنطلق تمثل الحلول الثنائية مبدأ "هجمات الفرسان"، "هجمات الفرسان". يحدث اللجوء إلى طريقة اتخاذ القرار هذه في كثير من الأحيان أكثر مما يدركه المديرون الممارسون أنفسهم الذين يستخدمون هذه الطريقة. على سبيل المثال، إذا كنت تحاول اتخاذ قرار بشأن مشكلة نشأت، والتي يمكن صياغتها على النحو التالي: فتح فرع لمنظمة في مدينة مجاورة أم لا، فعليك اللجوء إلى استخدام طريقة القرار الثنائي. في هذه الحالة، لا يوجد سوى بديلين، ويمكن الاختيار لصالح أحدهما فقط، أو بالأحرى، من الضروري الاختيار بين "نعم" و "لا". عندما ينشأ مثل هذا الموقف، فإن التحول إلى الحل الثنائي ليس له ما يبرره فحسب، بل إنه طبيعي أيضًا من الناحية الموضوعية. في الوقت نفسه، يتم بناء إجراء اتخاذ القرار نفسه وفقًا لمخطط اتخاذ قرار عقلاني: من الضروري تحليل كل من البدائل المحتملة (المفتوحة وغير المفتوحة) بنفس الطريقة كما في حالة القرار العقلاني تسجيل الإجراءات التي يجب تنفيذها من أجل فتح فرع، وإجراء تقييم تكلفة هذه الإجراءات، وتحديد الدخل المحتمل، بالإضافة إلى فترة الربح والاسترداد (حدد النقطة الزمنية لاستخراج "صافي الربح"، أي: فائض العائد على الاستثمارات المنفذة). فقط بعد فهم جميع المراحل يمكن اتخاذ قرار فعال. ينبغي التعامل مع مشكلة الحلول الثنائية بعناية فائقة. يكون القرار الثنائي مبررًا إذا كان موضوعيًا بطبيعته وغير مبرر إذا كان يمثل رغبة (واعية أو غير واعية) في تضييق أساس الاختيار المحتمل عند اتخاذ القرار. على الرغم من ندرته (مقارنة بالآخرين)، قد تكون هناك حاجة في ممارسة الإدارة إلى اللجوء إلى حل متعدد المتغيرات (متعدد البدائل). على سبيل المثال، عند التحضير للإعلان عن وظيفة شاغرة، تم اكتشاف أن 50 شخصًا يمكنهم تقديم خدماتهم. كيف تختار المرشح الأنسب منهم؟ وفي هذه الحالة، فإن اتخاذ القرار الفعال يضع معايير معينة (على سبيل المثال، المستوى التعليمي، والمظهر، وطريقة التعامل مع العملاء، وما إلى ذلك). في هذه الحالة، يمكن تخصيص نقاط لكل مرشح فيما يتعلق بكل معيار ثابت (على سبيل المثال، 5 نقاط كأعلى تقييم ممكن لامتثال مقدم الطلب لمعيار محدد). سيتم تعيين الشخص الذي يسجل أعلى عدد من النقاط. بالمناسبة، هذه الطريقة هي التي تكمن وراء قرار قبول الطلاب في الجامعة على أساس تنافسي.

وبالتالي فإن القرار متعدد المتغيرات هو اختيار لصالح أحد البدائل العديدة من خلال تثبيت معايير معينة ومحددة وتقييم هذه المعايير فيما يتعلق بكل من البدائل قيد النظر.

إن التحول إلى أسلوب البحث في اتخاذ القرار (القرار المبتكر) يعني بالنسبة للمدير التحول من التفكير العقلاني إلى التفكير الإبداعي، حيث أن القرار المبتكر يفترض عدم وجود بدائل جاهزة تكون بمثابة أساس الاختيار في أساليب اتخاذ القرار العقلاني . الحل المبتكر يعني "بصيرة" المدير، واكتشافه، حيث يجد هؤلاء المديرون أنفسهم في موقف يضطرون فيه إلى تطوير طرق جديدة وأكثر فعالية لحل مشكلة ما أو تحقيق نتيجة. في أغلب الأحيان، تعتمد إجراءات اتخاذ القرار المبتكر على استخدام طريقة تحسين المعايير

(اللجنة الأولمبية الدولية). الفكرة الأساسية للجنة الأولمبية الدولية هي افتراض أن الجمع بين أفضل خصائص وميزات البدائل المعروفة للمدير يمكن أن يؤدي إلى حل أكثر فعالية (الحل المبتكر). يتلخص محتوى طريقة تحسين المعايير في حقيقة أنه يتم أولاً تصميم النموذج المطلوب، أي. النتيجة المرجوة، والتي تتحلل إلى مكونات فردية تسمى المعايير. تسمى هذه المكونات معايير التصميم، حيث أن إجراءات الإدارة الإضافية تتكون على وجه التحديد من تصميم أو نمذجة العمليات والإجراءات (أي إجراءات محددة أو مجموعات من الإجراءات)، والتي سيؤدي تطبيقها إلى تحقيق كل مكون من المكونات المختارة من النتيجة المرجوة والنتيجة ككل. إذا حاولنا التعبير عن نفس الشيء بطريقة مختلفة، فإن إجراءات الإدارة في هذه الحالة تتلخص في حقيقة أن كل مكون من مكونات النتيجة يتم عرضه على انتباه المدير، أي. كل معيار، ويقوم المدير بتطوير واتخاذ قرار منفصل فيما يتعلق بطريقة ضمان تحقيق كل معيار ثابت في الممارسة العملية.

لاتخاذ القرارات الأمثل، يتم استخدام الطرق التالية:

- مصفوفة الدفع؛

- شجرة القرار؛

- طرق التنبؤ.

تعتبر مصفوفة الدفع إحدى طرق نظرية القرار الإحصائي التي تساعد المدير في اختيار أحد الخيارات المتعددة. إنه مفيد بشكل خاص في المواقف التي يجب فيها على المدير تحديد الإستراتيجية التي ستساهم بشكل أكبر في تحقيق الأهداف. في شكلها الأكثر عمومية، تعني المصفوفة أن الدفع يعتمد على أحداث معينة تحدث بالفعل. إذا لم يحدث الحدث أو الحالة الطبيعية فعليًا، فسيكون الدفع مختلفًا دائمًا.

بشكل عام، تكون مصفوفة الدفع مفيدة عندما:

1. هناك عدد محدود بشكل معقول من البدائل أو خيارات الإستراتيجية للاختيار من بينها.

2. ما قد يحدث غير معروف على وجه اليقين التام.

3. تعتمد نتائج القرار المتخذ على البديل الذي تم اختياره والأحداث التي تجري بالفعل. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير قادرًا على تقييم احتمالية الأحداث ذات الصلة بشكل موضوعي وحساب القيمة المتوقعة لهذا الاحتمال.

تؤثر الاحتمالية بشكل مباشر على تحديد القيمة المتوقعة - وهو المفهوم الأساسي لمصفوفة المردود. القيمة المتوقعة للبديل أو الخيار هي مجموع القيم المحتملة مضروبة في الاحتمالات المقابلة. ومن خلال تحديد القيمة المتوقعة لكل بديل وترتيب النتائج على شكل مصفوفة، يستطيع المدير بسهولة اختيار الخيار الأمثل.

تعتبر أشجار القرار، إحدى تقنيات علم الإدارة، تمثيلًا تخطيطيًا لمشكلة صنع القرار وتستخدم لتحديد أفضل مسار للعمل من الخيارات المتاحة. يمكن استخدام طريقة شجرة القرار في المواقف التي يتم فيها تطبيق مصفوفة المردود، وفي المواقف الأكثر تعقيدًا التي تؤثر فيها نتائج قرار واحد على القرارات اللاحقة، أي. تعتبر شجرة القرار طريقة ملائمة لاتخاذ قرارات متسلسلة.

طرق التنبؤ. التنبؤ هو أسلوب يستخدم الخبرة السابقة والافتراضات الحالية حول المستقبل لتحديده. يمكن أن تكون نتيجة التنبؤ عالي الجودة بمثابة الأساس للتخطيط.

التنبؤ هو أحد المكونات الرئيسية لعملية الإدارة. بدون التنبؤ، بدون فكرة عن المسار المتوقع للأحداث، من المستحيل اتخاذ قرار إداري فعال.

بدأ التنبؤ كعلم في التبلور بحلول منتصف القرن العشرين.

هناك أنواع مختلفة من التنبؤات: التنبؤات الاقتصادية، والتنبؤات التكنولوجية، وتنبؤات المنافسة، والتنبؤات المبنية على المسوحات والأبحاث، والتنبؤات الاجتماعية.

تستخدم جميع أنواع التنبؤات أساليب تنبؤ مختلفة. تشمل طرق التنبؤ ما يلي:

- الأساليب غير الرسمية؛

- الأساليب الكمية؛

- الأساليب النوعية.

تشمل الأساليب غير الرسمية الأنواع التالية من المعلومات:

المعلومات اللفظية هي المعلومات الأكثر استخدامًا لتحليل البيئة الخارجية. ويشمل ذلك معلومات من البث الإذاعي والتلفزيوني، من الموردين، من المستهلكين، من المنافسين، من الاجتماعات والمؤتمرات المختلفة، من المحامين والمحاسبين والاستشاريين. يمكن الوصول إلى هذه المعلومات بسهولة كبيرة وتؤثر على جميع العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية التي تهم المنظمة. ومع ذلك، فهو متغير جدًا وغالبًا ما يكون غير دقيق.

المعلومات المكتوبة هي معلومات من الصحف والمجلات والنشرات الإخبارية والتقارير السنوية. هذه المعلومات لها نفس المزايا والعيوب مثل المعلومات اللفظية.

التجسس الصناعي.

تُستخدم أساليب التنبؤ الكمي عندما يكون هناك سبب للاعتقاد بأن النشاط السابق قد اتبع اتجاهًا معينًا من المرجح أن يستمر في المستقبل، وعندما تكون هناك معلومات كافية لتحديد هذه الاتجاهات.

تشمل الأساليب الكمية ما يلي:

- تحليل السلاسل الزمنية. ويستند إلى افتراض أن ما حدث في الماضي يوفر تقديرا جيدا إلى حد ما للمستقبل. ويتم ذلك باستخدام جدول أو رسم بياني.

- نمذجة السبب والنتيجة (غير الرسمية). طريقة التنبؤ الكمي الأكثر تعقيدًا من الناحية الرياضية. تستخدم في المواقف التي تحتوي على أكثر من متغير. النمذجة غير الرسمية - التنبؤ من خلال فحص العلاقة الإحصائية بين العامل قيد النظر والمتغيرات الأخرى. من بين نماذج التنبؤ غير الرسمية، الأكثر تعقيدًا هي نماذج الاقتصاد القياسي المصممة للتنبؤ بالديناميكيات الاقتصادية.

تتضمن أساليب التنبؤ النوعي التنبؤ بالمستقبل من قبل الخبراء. هناك أربع طرق للتنبؤ النوعي الأكثر شيوعًا:

1. رأي لجنة التحكيم - جمع ومتوسط ​​آراء الخبراء في المجالات ذات الصلة. الاختلاف غير الرسمي لهذه الطريقة هو "العصف الذهني".

2. الرأي الإجمالي للمسوقين. إن رأي التجار أو شركات المبيعات له قيمة كبيرة، حيث أنهم يتعاملون مباشرة مع المستهلكين النهائيين ويعرفون احتياجاتهم.

3.نموذج توقعات المستهلك - توقعات تعتمد على نتائج مسح لعملاء المنظمة.

4. طريقة تقييم الخبراء. يمثل إجراءً يسمح لمجموعة من الخبراء بالتوصل إلى اتفاق. في هذه الطريقة، يقوم الخبراء من مختلف المجالات بملء استبيان حول مشكلة معينة. ثم يتم إعطاؤهم استبيانات تم إكمالها من قبل خبراء آخرين ويطلب منهم إعادة النظر في آرائهم أو تبرير رأيهم الأصلي.

يتم تكرار الإجراء 3-4 مرات حتى يتم التوصل إلى حل مشترك. وعلاوة على ذلك، فإن جميع الاستبيانات مجهولة المصدر، كما

والخبراء أنفسهم مجهولون، أي. الخبراء لا يعرفون من هو الآخر في المجموعة.

دعونا نفكر في الأنواع التالية من التنبؤ. ينقسم التنبؤ التكنولوجي إلى مسح (بحث) ومعياري. أساس التنبؤ الاستكشافي هو التوجه نحو الفرص التي تطرح نفسها، وتحديد الاتجاهات في تطور الوضع بناءً على المعلومات المتاحة عند تطوير التوقعات.

يتوافق التنبؤ الاستكشافي مع الحركة في مجال التقنيات من مستوى منخفض إلى مستوى أعلى، أي. من الوسائل والقدرات إلى الاحتياجات والأهداف (على سبيل المثال، التنبؤ في مجال الإلكترونيات، أي الحركة التسلسلية للتكنولوجيات من شبكة محلية إلى شبكة عالمية).

يتميز التنبؤ القياسي بنهج لتطوير التنبؤ بناءً على الأهداف والغايات التي تحددها المنظمة لنفسها خلال فترة التنبؤ.

1.3. تصنيف القرارات الإدارية

للوهلة الأولى، قد يبدو أن التصنيف هو لحظة شكلية واختيارية بحتة في عملية اتخاذ القرار، ولكن في الواقع ليس هذا هو الحال. يجب أن نتذكر أنه من الضروري اتخاذ ليس مجرد قرار، بل قرار فعال، أي. إعطاء أكبر نتيجة، والتي ستعتمد إلى حد كبير على مدى اتباع قواعد القرار. كل نوع من الحلول له قواعده الخاصة.

فقط القرار المصنف بشكل صحيح سيسمح للشخص الذي يتخذه بالإجابة على الأسئلة:

ما مدى الحاجة الملحة لاتخاذ قرار؟

ومن هو المخول باتخاذ القرار؟

من الذي يجب عليك استشارته؟

ومن سيوافق على القرار؟

من الذي يجب إعلامه بهذا القرار؟

واعتماداً على الإجابات على هذه الأسئلة، سيتم تحديد المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار؛ القيود المحتملة على اعتماده؛ طريقة التثبيت والتصميم. اتجاه استخدام الاتصالات.

في الأدبيات الحديثة المخصصة لقرارات الإدارة، هناك عدد كبير من المعايير المتنوعة للغاية التي يمكن استخدامها كأساس لتصنيف القرارات.

بناءً على مصدر ظهورها، تنقسم الحلول إلى مجموعتين: استباقية وموصوفة.

يتم اتخاذ قرارات المبادرة، كقاعدة عامة، من قبل فرد أو مجموعة من الأفراد الذين يشغلون منصبًا مهيمنًا مرتفعًا إلى حد ما في المنظمة. وهذا لا يعني أن الإدارة الوسطى والدنيا لا تستطيع اتخاذ قرارات استباقية، ولكن القرارات التي تتخذها هي في أغلب الأحيان تحديد للقرارات المتخذة على المستوى الأعلى.

يتم اتخاذ القرارات حسب التعليمات (في التنفيذ) بشكل أساسي في تطوير وإضافة قرارات استباقية مع مراعاة الأهداف والغايات التي تواجهها الوحدة المعنية.

وفقا لدرجة التأثير على الكائن، تختلف القرارات التشغيلية والتكتيكية والاستراتيجية؛ دعونا ننظر في خصائصها المقارنة (الملحق 1.).

اعتمادًا على ترتيب اتخاذ القرار، يمكن أن تكون القرارات فردية أو جماعية أو جماعية.

ويتميز النموذج الفردي (الشخص المنفرد) بأن المدير يتخذ القرار بمفرده ويتحمل المسؤولية الشخصية عنه، بينما يستطيع في عملية إعداد القرار الاستماع إلى آراء مرؤوسيه والتشاور مع المختصين والخبراء .

يزيد اتخاذ القرار الفردي بشكل كبير من مسؤولية المدير عن النتائج، وعادة ما يتم تسريع عملية اتخاذ القرار، ويتم تبسيط تحديد مصدر النجاح أو الفشل في هذه الحالة.

الشكل الجماعي لاتخاذ القرار يعني أن القرار يتم اتخاذه من قبل أعضاء مجموعة معينة ترتبط بهم علاقات رسمية أو غير رسمية. ويتم اتخاذ القرار إما بالتصويت أو بالإجماع. قد يتطلب القرار أغلبية بسيطة أو مؤهلة من الأصوات، اعتمادًا على القواعد الموضوعة لهذا الإجراء.

يسمح النظام الجماعي للقرار النهائي أن يأخذ في الاعتبار آراء العديد من أعضاء المجموعة، وبهذا المعنى، يبدو القرار الجماعي أكثر موضوعية من القرار الفردي.

الشكل الجماعي لاتخاذ القرار هو أن القرارات يتم اتخاذها من قبل مجموعة من المتخصصين المفوضين لهذا الغرض من قبل الفريق. وبالتالي، في الشركات المساهمة الحديثة، فإن القضايا الأكثر أهمية - توزيع الدخل، ومبالغ مدفوعات الأرباح، وإعادة التنظيم، وانتخاب مجالس إدارة الشركة - جماعية ويتم اعتمادها من قبل الاجتماع العام. القرارات المتعلقة بالأنشطة الاقتصادية الحالية للشركة، والتي يتخذها مجلس الإدارة أو مجلس الإدارة، أي. تعتبر مجموعة المديرين الذين يديرون الشركة جماعية.

إن الأشكال الجماعية والجماعية لصنع القرار تقلل بشكل كبير من المسؤولية وتقضي فعليًا على إمكانية تحديد المسؤولين عن اتخاذ قرار رديء الجودة وغير فعال.

بناءً على طريقة التسجيل، تنقسم القرارات إلى مكتوبة وشفهية. يتم تسجيل قرارات الإدارة كتابيًا بشكل أساسي في شكل أوامر وتعليمات وتعليمات وما إلى ذلك. الأمر هو الشكل الأكثر إلحاحًا للقرار، والذي يحدد توقيت وطرق تنفيذ المهمة. هناك نوع من الأمر - الأمر - ينظم قضايا أكثر تحديدًا ويمكن أن يوجد في بعض الحالات في شكل شفهي.

ويستخدم القرار الشفهي أيضًا في ظروف الطوارئ. عيبه هو أن المشاركين في تنفيذ القرار يمكنهم تشويه المحتوى وتفسير القرار بطريقة مختلفة. علاوة على ذلك، فإن هذه العملية ليست دائما واعية بطبيعتها، ولكنها مرتبطة بسوء فهم المعلومات الواردة.

طريقة إصلاح الحل في الأنظمة الآلية هي الترميز (الأقراص المرنة، علامات التبويب، إلخ).

بناءً على درجة التكرار (الجدة)، تنقسم الحلول إلى مجموعتين: تقليدية (مبرمجة)، أصلية (غير مبرمجة).

تشكل القرارات المبرمجة حوالي 90% من الجزء الأكبر من القرارات التي يتم اتخاذها في المواقف النموذجية. لا تتطلب هذه الحلول جمعًا إضافيًا من المعلومات والعمل التحليلي والبحثي، أي. مقبولة بواسطة الاستنسل. كقاعدة عامة، تشكل القرارات المبرمجة أساس أنشطة مستويات الإدارة الوسطى والدنيا.

تشمل القرارات غير المبرمجة القرارات المتخذة في المواقف الجديدة التي تتطلب جمع وتحليل المعلومات وإظهار المواهب القيادية.

يتم اتخاذ القرارات الروتينية وفق برنامج محدد، كقاعدة عامة، لا تتطلب مؤهلات عالية ونهجًا إبداعيًا. ويمكن أن يعهد بها إلى موظفين منضبطين ولديهم مستوى معين من المعرفة المحددة في المجال الذي يجب اتخاذ القرار فيه.

تنطوي القرارات الانتقائية على قدر أكبر من حرية الاختيار، ولكن ضمن حدود محدودة. يمكن أن يعهد بها إلى الأشخاص الذين لديهم المستوى المطلوب من المؤهلات من حيث التدريب النظري والخبرة العملية. عادة ما يكون هؤلاء مديرين متوسطين.

تتطلب حلول التكيف الجمع بين عدد كبير من الأساليب المثبتة مسبقًا لحل المشكلات مع القدرة على تقييم ميزات الوضع الحالي والجمع بين الأفكار الأصلية والخبرة المتراكمة بالفعل. يتطلب هذا النوع من القرارات مؤهلات عالية وقدرات إدارية ممتازة بالإضافة إلى صلاحيات وظيفية واسعة إلى حد ما.

تتطلب القرارات المبتكرة بشكل أساسي قدرات إدارية وسمات شخصية معينة ومنصبًا رسميًا رفيعًا، أي كقاعدة عامة، يتم اتخاذ هذه القرارات على أعلى مستوى من الإدارة.

يمكن اتخاذ القرارات ذات الخصائص الكمية (تحقيق حجم إنتاج معين، مستوى الربحية، استثمار أموال معينة في أبحاث التسويق) باستخدام أنواع مختلفة من الأساليب الرياضية والإحصائية. يتم تسهيل تقييم جودة هذه القرارات إلى حد كبير من خلال حقيقة أنه من الممكن مقارنة المستوى الذي تم تحقيقه مع ما تم التخطيط له.

يتم اتخاذ القرارات التي ليس لها خصائص كمية (على سبيل المثال، تكوين مناخ نفسي في الفريق، والعديد من مشاكل الموظفين) بطرق أخرى. هذه القرارات ذات طبيعة ذاتية، حيث يتم تحديدها من خلال شخصية الشخص الذي يتخذ القرارات.

إن تصنيف القرارات حسب مجال اتخاذها (وظائف الإدارة) يحدد القرارات على أنها اقتصادية وتنظيمية واجتماعية وفنية أو تتعلق بوظائف التخطيط الاستراتيجي والتفويض والتحفيز والسيطرة.

بناءً على مدة فترة العمل، يتم التمييز بين الحلول طويلة المدى ومتوسطة المدى وقصيرة المدى.

إن القرارات طويلة المدى هي قرارات تنبؤية بطبيعتها، والتي يتم تحديدها من خلال رؤية للمستقبل بناءً على احتياجات وظروف الحاضر. وقد لا يتم تنفيذ هذه القرارات إذا تغير الوضع المستقبلي أو تغيرت الاحتياجات.

وتنعكس القرارات متوسطة المدى في خطط وبرامج ملزمة يتم بموجبها تنفيذ أنشطة عملية محددة.

يتم اتخاذ القرارات قصيرة المدى دون تحضير مسبق.

وبحسب درجة التنظيم تنقسم القرارات إلى توجيهي (معياري) وتوجيهي وتوصية.

يتم تطوير القرارات التوجيهية (التنظيمية) من قبل أعلى الهيئات الإدارية في ظروف مستقرة فيما يتعلق بالمشاكل الحالية والمستقبلية للمؤسسة وهي مخصصة للتنفيذ الإلزامي في مستوياتها الأدنى.

تهدف القرارات التوجيهية إلى المستويات الأدنى من الإدارة التي تعمل في ظروف تتمتع بقدر كبير من الحرية.

يمكن أن يكون القرار نفسه بالنسبة لفئات مختلفة من فناني الأداء هو التوجيه والإرشاد والتوصية.

وفقًا لطريقة اتخاذ القرارات، يتم التمييز بين القرارات الانتقائية والمنهجية.

يتعلق الحل الانتقائي بواحد أو أكثر من الجوانب ذات الصلة بالمشكلة المطروحة.

تغطي الحلول المنهجية المشكلة ككل بكل تنوعها وترابطها.

وعلى أساس اتساع التغطية يتم التمييز بين الحلول العامة والخاصة.

تعالج الحلول المشتركة نفس المشكلات عبر أجزاء مختلفة من المنظمة.

تتعلق الحلول الخاصة بالمشاكل الفريدة لقسم واحد.

اعتمادًا على نظام تقييم الأداء، يتم التمييز بين الحلول ذات المعيار الواحد والحلول متعددة المعايير.

تسمح لك القرارات ذات المعيار الواحد، كما يوحي اسمها، بتقييم البدائل بناءً على مؤشر "رئيسي" واحد، يمكن أن تنشأ درجة أهميته من ظروف موضوعية أو يتم تحديدها بشكل شخصي من قبل صانع القرار (الربح، حصة السوق، المركز الأول في معرض المنتجات، الخ.).

تتطلب القرارات متعددة المعايير نظام مؤشرات للتقييم، مما يخلق صعوبات إضافية، حيث أنه من الضروري اختيار المؤشرات وتقييم تأثيرها على النتيجة النهائية. وكقاعدة عامة، تشمل القرارات متعددة المعايير قرارات استراتيجية (اختيار المورد، والمشتري، وتحديد المبيعات المثلى على أساس معايير السعر والحجم، وما إلى ذلك).

2. التنفيذ العملي لقرارات الإدارة باستخدام مثال Simbirsk Window Factory LLC.

2.1. خصائص أنشطة شركة Simbirsk Window Factory LLC.

شركة ذات مسؤولية محدودة "Simbirsk Window Factory" هي منظمة تجارية تنتج وتركب النوافذ البلاستيكية. تم إنشاء المنظمة في عام 2008، وتقع في أوليانوفسك، بالإضافة إلى المكتب المركزي، لديها نقاط مبيعات في جميع أنحاء منطقة أوليانوفسك.

تعمل شركة Simbirsk Window Factory LLC حاليًا في إنتاج وتركيب النوافذ البلاستيكية في أوليانوفسك والمنطقة. إجمالي عدد الموظفين بدوام كامل هو 18 شخصا،

يسمح الهيكل التنظيمي الخطي للمنظمة للمدير بأن يكون على مقربة من جميع مجالات إدارة المنظمة. هذا المخطط مثالي لمنظمة بها عدد قليل من الموظفين.

عملاء المنظمة ومستهلكو الخدمة هم سكان ومنظمات مدينة أوليانوفسك ومنطقة أوليانوفسك الذين يرغبون في تركيب النوافذ البلاستيكية. وللقيام بأعمال التصنيع والتركيب، تمتلك المنظمة خط إنتاج خاص بها. المورد الرئيسي لملفات تصنيع النوافذ هو شركة Cascade Via LLC الكبيرة في موسكو، ويتم توريد تجهيزات النوافذ بواسطة شركة Ziegenia-Aubi KG LLC.

المنافسون الرئيسيون في السوق لتوفير خدمات تركيب النوافذ البلاستيكية هم Elite Master LLC، Okna SOK LLC، Riom LLC. هذه هي أكبر المنظمات لإنتاج وتركيب النوافذ البلاستيكية مع خط الإنتاج الخاص بها.

لدى Simbirsk Window Factory LLC موقعها الإلكتروني الخاص بالشركة http://fabrikaokon73.ru/. يحتوي الموقع على معلومات للعملاء، وكذلك للمؤسسات التي ترغب في أن تصبح شركاء أو موردين.

2.2. اتخاذ القرارات الإدارية في الحياة الحقيقية.

حتى الآن، كان تطوير واعتماد القرارات الإدارية يعتبر عملية عقلانية، أي عملية عقلانية. باعتبارها سلسلة من المراحل والمراحل التي يجب على المدير أن يمر بها من البداية إلى النهاية حتى يصل إلى التنفيذ الكامل للحل والقضاء على المشكلة التي نشأت. في الحياة الواقعية، الأمر ليس كذلك تمامًا، لأنه... هناك عدد من معوقات "العالم الحقيقي" التي تمنع تطبيق النموذج العقلاني في عملية صنع القرار:

في كثير من الأحيان لا يدرك المديرون وجود مشكلة. إما أنهم مثقلون أو أن المشكلة مخفية جيدًا عنهم؛

ليس من الممكن جمع كافة المعلومات المتوفرة حول المشكلة لأسباب فنية أو تتعلق بالتكلفة؛

ضيق الوقت يجبرك على اتخاذ قرارات سيئة؛

في كثير من الحالات، لا يتم أخذ جميع البدائل بعين الاعتبار، وعند تقييمها واختيارها يصعب أخذ العوامل النوعية بعين الاعتبار؛

لا يرتبط تنفيذ الحل من قبل العديد من المديرين بالحل نفسه، مما يسمح للمشكلة بمواصلة التطور؛

ومع ذلك، فإن الآليات العامة لاتخاذ القرار في الحياة الواقعية تظل كما هي.

ويمكن النظر إلى القرار على أنه نتاج للعمل الإداري، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج. إن اتخاذ القرارات الصحيحة هو أحد مجالات فن الإدارة. وتتطور القدرة والقدرة على القيام بذلك مع الخبرة التي اكتسبها القائد طوال حياته. يشكل مجمل المعرفة والمهارات كفاءة أي مدير، واعتمادًا على مستوى الأخير، يتحدثون عن مدير فعال أو غير فعال.

من الناحية النظرية، هناك أربعة أنواع من المواقف التي يكون من الضروري فيها تحليل واتخاذ القرارات الإدارية، بما في ذلك على مستوى المؤسسة: في ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين والصراع.

في هذا القسم، سأفكر فقط في اتخاذ القرارات الإدارية في ظروف عدم اليقين (بعض النقاط) وفي ظروف الصراع، حيث يتم مواجهة هذه المواقف في أغلب الأحيان في الحياة الواقعية.

تحليل واعتماد القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين. وقد تم تطوير هذا الوضع من الناحية النظرية، ولكن في الممارسة العملية نادرا ما تستخدم خوارزميات التحليل الرسمية. الصعوبة الرئيسية هنا هي أنه من المستحيل تقدير احتمالات النتائج. المعيار الرئيسي - تعظيم الربح - لا يصلح هنا، لذلك يتم استخدام معايير أخرى:

الحد الأقصى (الحد الأدنى لتعظيم الربح)

الحد الأدنى (تقليل الحد الأقصى للخسائر)

ماكسيماكس (تعظيم الحد الأقصى للربح)، الخ.

تحليل وتبني القرارات الإدارية في ظروف الصراع. التحليل الأكثر تعقيدًا والأقل تطورًا من وجهة نظر عملية. يتم أخذ مواقف مماثلة بعين الاعتبار في نظرية اللعبة. بالطبع، في الممارسة العملية، تحدث هذه المواقف والمواقف السابقة في كثير من الأحيان. وفي مثل هذه الحالات، يحاولون اختصارها إلى إحدى الحالتين الأوليين أو استخدام أساليب غير رسمية لاتخاذ القرارات.

التقديرات التي تم الحصول عليها نتيجة لتطبيق الأساليب الرسمية ليست سوى الأساس لاتخاذ القرار النهائي. وفي هذه الحالة، يمكن أن تؤخذ في الاعتبار معايير إضافية، بما في ذلك تلك ذات الطبيعة غير الرسمية.

3. تطوير القرارات الإدارية.

3.1. الاستخدام العملي للتكنولوجيا لتطوير القرارات الإدارية.

كقاعدة عامة، غالبا ما يتم اتخاذ القرارات الإدارية من قبل مديري المؤسسات بناء على تجربتهم الشخصية، أي ذاتي بحت. ردود الفعل - السيطرة على تنفيذ القرارات غائبة عمليا. ولكن، بشكل غريب بما فيه الكفاية، غالبا ما يخضع اتخاذ القرار الإداري الصحيح لجميع العمليات الموصوفة في العمل، وبغض النظر عن معرفة اتخاذ القرار، فإنه يمر بجميع المراحل الثلاث، ولكن بطريقة أكثر تعقيدا بكثير.

أود أن أفكر في الاستخدام العملي للتكنولوجيا لتطوير حلول الإدارة باستخدام مثال Simbirsk Window Factory LLC.

تعمل شركة Simbirsk Windows Factory LLC في عدة أنواع من الأنشطة، مثل تركيب وإصلاح وصيانة النوافذ والهياكل البلاستيكية. في هذه المؤسسة في وقت ما كانت هناك حاجة لزيادة الكفاءة التشغيلية. لزيادة الأرباح التي تتلقاها المؤسسة، من الضروري تقليل تكلفة إنتاج المؤسسة، أي إدخال سيطرة فعالة على التكاليف.

الخطوة الأولى على هذا المسار هي إنشاء نظام للحصول على معلومات سريعة ودقيقة وموثوقة حول أنشطة المؤسسة - نظام إعداد التقارير الإدارية.

تعد التقارير الإدارية مشكلة لجميع مديري الأعمال تقريبًا بسبب عدم وجود نظام مناسب لتسجيل البيانات ومعالجتها وعرضها. بعض المديرين ببساطة لا يعرفون ما هي أنواع المعلومات التي يحتاجون إليها للتحكم بشكل أكثر فعالية في عمل المرؤوسين والعمل الأكثر إنتاجية في المؤسسة. في كثير من الأحيان يتم اتخاذ القرارات على أساس نظام الإبلاغ الضريبي. يوجد في العديد من المؤسسات نظامان متوازيان للمحاسبة - المحاسبة والعملية، أي تلك التي تعمل على ضمان إنجاز مهام العمل اليومية للموظفين ومديري المؤسسة.

إن نتيجة هذا النهج في تكوين نظام إعداد التقارير هي أنه، كقاعدة عامة، ينشأ تعارض بين المعلومات التي ترغب الإدارة في تلقيها والبيانات التي يمكن لفناني الأداء تقديمها. سبب هذا الصراع واضح: مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمؤسسة تتطلب معلومات مختلفة، وعند بناء نظام إعداد التقارير "من الأسفل إلى الأعلى"، يتم انتهاك المبدأ الأساسي لبناء نظام المعلومات - التركيز على الشخص الأول. إما أن فناني الأداء لديهم أنواع خاطئة من البيانات التي تحتاجها الإدارة، أو أن البيانات التي يحتاجونها ليست بنفس الدرجة من الموثوقية.

لكي تتلقى إدارة المؤسسة البيانات التي تحتاجها لاتخاذ قرارات إدارية، من الضروري بناء نظام إعداد التقارير "من الأعلى إلى الأسفل"، وصياغة احتياجات المستوى الأعلى للإدارة وإسقاطها على المستويات الأدنى من التنفيذ. فقط هذا النهج يضمن الاستلام. إصلاح البيانات الأولية على أدنى مستوى تنفيذي والتي، في شكل معمم، يمكن أن تزود إدارة المؤسسة بالمعلومات التي تحتاجها.

أهم متطلبات نظام إعداد التقارير الإدارية هي التوقيت والتوحيد والدقة وانتظام المعلومات التي تتلقاها إدارة المؤسسة.

ومن الواضح أن هذه المتطلبات يمكن تحقيقها بشكل كامل باستخدام نظام آلي. يعد استخدام تكنولوجيا النظام المحاسبي الإلكتروني بمزايا جدية في سرعة الحصول على المعلومات ومعالجتها، وبالتالي مزايا جدية في سرعة اتخاذ القرارات الإدارية.

تم إسناد قرار إنشاء نظام إعداد التقارير إلى قسم الأتمتة، الذي كان مشغولًا أيضًا بمشاكل أخرى.

هناك مشكلة، عدم فهم من جانب الإدارة وغياب تام للحلول الجاهزة.

أنهى قسم الأتمتة المرحلة الأولى من اتخاذ القرار الإداري: حيث تم جمع كافة المعلومات المتعلقة بهذه المشكلة، وهي المنتجات المتوفرة في سوق البرمجيات المتخصصة ودراسة عيوبها ومزاياها. لقد تم تطوير عدة إصدارات من نظام التقارير الآلي الخاص بنا.

ونتيجة لذلك، وصلت العديد من المشاريع إلى مكتب المدير. ولم يتخذ قرارا واحدا، بل جمع كل المتخصصين من الأقسام العاملة في هذه المشكلة. وفي الاجتماع المشترك تم وضع حل مقبول للجميع وهو اختيار أحد المشاريع، وقام قسم الأتمتة بتطوير البرمجيات اللازمة.

في هذا المثال، تكون المراحل الثلاث لتطوير القرار الإداري واضحة للعيان: فهم المشكلة، وترك خطة الحل (تطوير حلول بديلة) وتنفيذ القرار.

خاتمة

إن تطوير القرار واتخاذه هو في الأساس الاختيار من بين عدة حلول ممكنة لمشكلة معينة. يمكن أن تكون خيارات القرارات المتخذة واقعية ومتفائلة ومتشائمة. من علامات التنظيم العلمي للإدارة والأسلوب العلمي وأساليب عمل المدير هو اختيار الحل الأفضل من بين العديد من الحلول الممكنة. ويأتي الحل النهائي للمشكلة بعد "تشغيل" الخيارات المختلفة، وتجميعها حسب الأهمية، ورفض تلك التي من الواضح أنها غير مناسبة وغير واقعية. كما يجب عليك الحذر من الرغبة في تسريع عملية اتخاذ القرار، الأمر الذي يؤدي في بعض الأحيان إلى عدم الدقة والتشوهات في القرارات المتخذة. عند اختيار الحل النهائي، من الضروري مراعاة عدد كبير من التأثيرات المختلفة وإمكانيات سوء التقدير، والتي يتم تفسيرها من خلال البيانات الذاتية للموظف نفسه وبعض البيانات الموضوعية لآلية دقة الحساب نفسها. يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار أنه في الواقع العملي، نادرًا ما يكون من الممكن تنفيذ خيار واحد فقط، والذي يتمتع بميزة واضحة وهامة على الآخرين. عند اتخاذ القرار النهائي، من الضروري أيضًا توقع إمكانية النجاح الجزئي فقط أو فشل القرار المتخذ، ولذلك يوصى بالتخطيط المسبق للأنشطة المساعدة (الاحتياطية)، والتي، في حالة فشل القرار، القرار الذي تم اتخاذه، يمكن تنفيذه بدلا من تلك المخطط لها.

قائمة الأدب المستخدم

1. Avrova I. A. المحاسبة الإدارية / I. A. Avrova. - م: مطبعة بيراتور، 2003. - 175 ص.

2. بيرمان L. A. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / L. A. بيرمان. - م: ديلو، 2004. - 206 ص.

3. Vakhrushina M. A. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات / M. A. Vakhrushina. - إد. الرابع، تمحى. - م: أوميغا إل، 2005. - 571 ص.

4. فورونوفا إي يو المحاسبة الإدارية في المؤسسة: كتاب مدرسي / إي يو فورونوفا ؛ جي في أولينا. - م: بروسبكت، 2006. - 244 ص.

5. Drury K. المحاسبة الإدارية لقرارات العمل: كتاب مدرسي للجامعات: Trans. من الانجليزية / ك.دروري. - م: الوحدة-دانا، 2003. - 645 ص.

6. Kaverina O. D. المحاسبة الإدارية: الأنظمة والأساليب والإجراءات / O. D. Kaverina. - م: المالية والإحصاء، 2003. - 351 ص.

7. Karpova T. P. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات / T. P. Karpova. - م: الوحدة، 2003. - 350 ص.

8. Kukukina I. G. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي / I. G. Kukukina. - م: المالية والإحصاء، 2004. - 398 ص.

9. Litvak B. G. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي / B. G. Litvak. - م: إكموس، 1998. - 247 ص.

10. ليتفاك بي.جي. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - م.، 2002

11. ريباكوفا O. V. المحاسبة الإدارية والتخطيط الإداري / O. V. Rybakova. - م: المالية والإحصاء، 2005. - 463 ص.

12. سميرنوف إي.أ. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي / إي.أ.سميرنوف. - م: إنفرا-م، 2001. - 264 ص.

13. سميرنوف إي.أ. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - م.، 2001

14. فاتخوتدينوف ر. أ. القرارات الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات / ر. أ. فاتخوتدينوف. - إد. الخامس، المنقحة وإضافية - م: إنفرا-م، 2004. - 313 ص.

شيريميت م. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات / إد. أ.د شيريميت. - الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية - م: FBK-PRESS، 2005. - 342 ص.

القرارات الإدارية في المنظمة: المفهوم والجوهر

في سياق عمل المنظمة، ينشأ دائمًا عدد من المشكلات التي تحتاج إلى حل. تشارك هيئات الإدارة العليا في اتخاذ القرار.

التعريف 1

إن اتخاذ القرار ليس بالأمر السهل، فهو يتطلب أن يتمتع رئيس المنظمة بمهارات وخبرة ومعرفة معينة. ويعتقد أن عملية اتخاذ القرار هي واحدة من أكثر العمليات المسؤولة في المنظمة، حيث أن كفاءة المؤسسة تعتمد عليها.

يتخذ كل شخص عدة قرارات على مدار اليوم، بدءًا من المكان الذي سيشرب فيه القهوة على الغداء وحتى البلد الذي سيذهب إليه في إجازة. ولكن هناك فرق كبير بين القرارات العادية والقرارات الإدارية.

المدير، كأي شخص آخر، يتخذ يومياً العديد من القرارات، الشخصية والعملية، وبالتالي فإن قرارات إدارة العمل هي مسؤولية ومخاطر وعمل.

تحدد جودة القرار المتخذ إلى حد كبير مسار أنشطة المنظمة؛ فالقرارات المتخذة بشكل صحيح تعمل على تطوير المؤسسة؛ والقرارات المتخذة بشكل غير صحيح تؤدي إلى إبطاء عمل المؤسسة وتفاقمه.

مراحل اتخاذ القرار الإداري

تمر عملية اتخاذ القرار الإداري بعدة مراحل:

• تعريف الهدف؛
• النظر في المشكلة؛
• حساب وتبرير القرار وتحليل العواقب المحتملة؛
• استكشاف عدة خيارات لحل المشكلة؛
• اختيار الحل المناسب للمشكلة؛
• اتخاذ القرارات الإدارية؛
• إعلان القرار إلى المنفذين؛
• السيطرة على تنفيذ القرار.

أمثلة على القرارات الإدارية

مثال 1

وقد شهدت المنظمة اتجاها تنازليا سلبيا في الأرباح على مدى السنوات الثلاث الماضية. ويرى المحللون أن ذلك يرجع إلى انخفاض مبيعات الشركة، وفقدان المنتج في السوق لقدرته التنافسية، والتكاليف في ارتفاع، وهناك حاجة إلى فصل بعض الموظفين من أجل تقليل تكاليف الشركة.

في هذا الوضع:

• الغرض من اتخاذ القرار هو زيادة ربحية المؤسسة.
• المشكلة هي الاتجاه الهبوطي السلبي في مؤشرات الربح على مدى ثلاث سنوات.

مبرر قرار المحللين هو أنه إذا تم فصل بعض الموظفين، فسيتم استعادة الأرباح بسبب انخفاض التكاليف. يجب أن يفهم رئيس الشركة أيضًا أنه إذا فقد المنتج قدرته التنافسية في السوق، فإن الربح من بيع هذا المنتج سينخفض ​​​​فقط في المستقبل، وسيكون من الضروري طرد ليس فقط جزءًا من الموظفين، ولكن ربما معظم الموظفين، ولكن المشكلة لن تختفي.

الخيارات الأخرى لحل المشكلة هي إجراء بحث تسويقي حول سبب فقدان المنتج لخصائصه التنافسية، ولماذا تنخفض المبيعات، وما هو الخطأ في المنتج، وما يريد المستهلك رؤيته من المنتج. ستسمح الإجابات على هذه الأسئلة للمدير بإيجاد الطريق الصحيح لحل جذر المشكلة، وتجنب التسريح الجماعي للعمال.

اتخاذ القرار - تخصيص الأموال من أرباح المؤسسة لإجراء أبحاث تسويقية، وليس طرد الموظفين، والبحث عن جوهر المشكلة في مكان آخر، وإعادة توجيه الإنتاج لإنتاج منتج مطلوب في السوق ويمكن أن يرضي

المقدمة: ……………………………………………………………………………………………………………………….3 الفصل الأول “الأساسيات النظرية اتخاذ القرارات الإدارية "……..6

1.1. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. مراحل و

مبادئ.

1.2. الدعم التنظيمي للنظام التنظيمي

قرارات الإدارة

الفصل الثاني "القرارات الإدارية كأساس للاستدامة

الأداء والتطوير » …………………………….16

2.1. أشكال وأنواع القرارات الإدارية

2.2. الاستخدام العملي لتكنولوجيا التبني

قرار الإدارة باستخدام مثال Akantit LLC

الفصل الثالث “تحليل القرارات الإدارية في ظل ظروف التقلب”…..24

3.1. المشاكل الناشئة عند اعتماد الإدارة

القرارات في ظل ظروف التقلب

3.2. دور المدير في عملية اتخاذ القرارات الإدارية

الخلاصة …………………………………………………………… 33

قائمة المصادر ………………………………………….36

المسرد …………………………………………………………………….38

ملحق ................................ ................................ ................................ 39 - 47

مقدمة

.أهمية البحث:

كشفت التغيرات التي طرأت على الاقتصاد الروسي في السنوات الأخيرة عن عدد من المشاكل المثيرة للجدل والموضوعية ذات الطبيعة النظرية والتطبيقية. وهي مهمة للعمل المستدام وتنمية الاقتصاد. وتشمل المشاكل ذات الأولوية قضايا النظرية والمنهجية والممارسة في اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين.

التطور العلمي للمشكلة:

وفي أوقات مختلفة، تظهر مشاكل في اتخاذ القرار؛ تطوير أفكار لعملية صنع القرار الإداري الفعال؛ كان دور القرارات الإدارية في أنشطة المنظمة في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين موضوع بحث أساسي أجراه علماء محليون وأجانب: J. Keynes، V.P. أفاناسييف، ي. جيرمير، إل.جي. إيفانوف، ك. ماركس، أ.ف. Nelson، L. Plunkett، D. Allen، J. Anderson، P. Barry، V.A. فوزنيسينسكي وآخرون.

الأساس النظري للعمل:

يتم استخدام المفهوم الأساسي المقدم في أعمال العلماء المحليين والأجانب، والتطورات البرنامجية والتنبؤية لكبار العلماء، والسلطات الحكومية، ومراسيم الرئيس ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي، والقوانين التشريعية والتوجيهات والتنظيمية.

الأهمية العملية للعمل:

والحقيقة هي أن الاستنتاجات النظرية والأساليب المقترحة والتوصيات العملية يمكن استخدامها من قبل هياكل الأعمال عند اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين، بغض النظر عن شكل الملكية واتجاه الإنتاج والموقع.

موضوع الدراسة:

شركة ذات مسؤولية محدودة "أكانتيت".

موضوع الدراسة:

القرارات الإدارية في المؤسسة وطرق وأشكال اعتمادها في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين.

الغرض من الدراسة:

الكشف عن جوهر شكل اتخاذ القرارات الإدارية، وعملية وإجراءات اتخاذها في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين، مما يسمح بضمان الأداء المستدام لهياكل الأعمال.

أهداف البحث:

الكشف عن جوهر ومحتوى وهيكل عملية صنع القرار الإداري؛

استكشاف تفاصيل جوهر المخاطر وعدم اليقين؛

خذ بعين الاعتبار، باستخدام مثال Akantit LLC، شكل ومراحل اتخاذ القرار.

يتكون الإطار التنظيمي للعمل من:

دستور الاتحاد الروسي، القوانين الفيدرالية، مراسيم رئيس الاتحاد الروسي، مراسيم حكومة الاتحاد الروسي، لوائح دائرة الضرائب الحكومية في الاتحاد الروسي.

مصدر قاعدة الدراسة هو:

الأدبيات التعليمية الأساسية والأعمال النظرية الأساسية ونتائج البحث العملي للمؤلفين المحليين والأجانب والمقالات والمراجعات في الدوريات المتخصصة.

يتكون الأساس النظري والمنهجي للعمل من:

النظريات والمفاهيم الحديثة لإدارة شؤون الموظفين من قبل المؤلفين المحليين والأجانب؛ نهج منهجي لمفهوم "الإدارة". دراسة متعمقة لقضايا تصميم القرارات الإدارية على جميع المستويات.

الأساس التجريبي للدراسة:

مواد لجنة الدولة للإحصاء في الاتحاد الروسي ووزارات الاتحاد الروسي والهيئات الإقليمية ومعاهد الإدارة والبيانات التشغيلية والوثائق.

طريقة البحث:

تحليل الكتب المدرسية ومواقع الإنترنت.

الفصل الأول “الأسس النظرية لاعتماد الإدارة

قرارات."

1.1. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. المراحل والمبادئ.

العلوم العالمية والمحلية في القرن العشرين. تم تطوير مجال جديد من المعرفة - نظرية اتخاذ القرار. وبعد أن نشأت في حل المشاكل العسكرية الاستراتيجية، امتدت إلى مجال الإدارة الاقتصادية. يوجد اليوم أساس علمي لاتخاذ قرارات إدارة الجودة.

بالنظر إلى أن المنظمة هي أداة إدارية، فإن العديد من المتخصصين في نظرية الإدارة، بدءًا من M. Weber، يربطون أنشطتها بشكل مباشر بإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. يتم تحديد كفاءة الإدارة إلى حد كبير من خلال جودة مثل هذه القرارات.

تنكسر الأهداف والاهتمامات والاتصالات والأعراف من خلالها. يتم تقديم الدورة الكاملة لأنشطة الإدارة في شكل عنصرين إداريين: إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. ولهذا السبب تعتبر القرارات عنصرا مركزيا في الإدارة والتنظيم، فهي نتيجة للأنشطة الإدارية المحددة للمدير.

يرجع اهتمام علماء الاجتماع بهذه المشكلة إلى حقيقة أن القرارات تسجل مجموعة كاملة من العلاقات التي تنشأ في عملية النشاط العمالي وإدارة التنظيم.

التنمية واتخاذ القرارهي عملية إبداعية في أنشطة المديرين على أي مستوى، بما في ذلك:

تطوير وتحديد الأهداف

دراسة المشكلة بناء على المعلومات الواردة

اختيار وتبرير معايير الكفاءة والعواقب المحتملة

مناقشة مع المتخصصين حول الخيارات المختلفة لحل المشكلة

اختيار وصياغة الحل الأمثل

صناعة القرار

تجسيد الحل لمنفذيه.

"التسوية تكلف دائمًا أكثر من أي بديل من البدائل." 1

يتكون نشاط أي منظمة من عمليتين لا يمكن فصلهما: عملية الادارةو عملية تسيطر عليها. 2 جزء لا يتجزأ من هذه العمليات هو اتخاذ القرارات الإدارية.

عملية الادارةهو تنفيذ وظائف التخطيط وتنظيم الأنشطة والتحفيز والسيطرة.

عملية مدارةتعتبر مجموعة من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

في الواقع، هذه العمليات "تتعايش" بالتوازي ولا يمكن فصلها عن بعضها البعض، ومن المناسب منطقيا فصلها، لأنها يتم تنفيذها من قبل أشخاص مختلفين وتسعى إلى تحقيق أهداف مختلفة.

إجراءات التحكم- هذه هي تصرفات المديرين التي تهدف إلى تغيير العوامل التي يمكن التحكم فيها في البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ( جودة الموارد والأساليبو شروط استخدام الموارد) من أجل ضمان أقصى قدر من الكفاءة أو المطلوبة للعملية الخاضعة للرقابة. (طلب مخطط 1)

جودة الموارد (البشرية والمادية والمالية والمعلومات) - أهم ما يميز البيئة الداخلية للمنظمة. لكي تكون المنظمة فعالة، يجب أن تكون مواردها كذلك مناسبلتحقيق الأهداف المحددة، أي. تمتلك مجموعة معينة من الخصائص المفيدة الداخلية. (الرسم البياني الملحق 2).

طرق استغلال الموارد.يتم تشكيل النطاق الأوسع من خلال قرارات الإدارة المتعلقة بالاختيار طرق استخدام المواردالمنظمات.

شروط استخدام الموارد. وهي تشمل عوامل لا يمكن السيطرة عليها من البيئة الخارجية والداخلية. ومع ذلك، قد يكون البعض منهم في "منطقة السلطة" للمدير، الذي لديه الفرصة للتأثير بوعي على قيم هذه العوامل، وخلق الظروف المواتية لتحقيق أهداف المنظمة. مثاليظهر في الرسم البياني. انظر الملحق (الرسم البياني 1)

مبادئ.تعتمد عملية اتخاذ القرار لإدارة الشركة على أربعة مبادئ أساسية، يمكن أن يؤدي تجاهلها الكامل أو الجزئي إلى قرارات خاطئة ونتائج غير مرضية. إن الامتثال لهذه المبادئ يجعل من الممكن اتخاذ قرارات جيدة على جميع مستويات المنظمة.

المبدأ الأولهو مبدأ الامتثال التنظيمي. يجب أن يتكيف شكل التنظيم مع التنفيذ السلس للاتصالات، مما يسهل اتخاذ القرار والتحكم.

المبدأ الثاني- يجب صياغة السياسة والاستراتيجية والأهداف بشكل واضح بحيث تسمح باتخاذ قرارات عامة بشأن الأنشطة الجديدة التي تتجاوز احتياجات اليوم.

المبدأ الثالث -يتطلب قدرا كافيا من البيانات الموثوقة حول البيئة المتغيرة، وهو أمر ضروري للحفاظ على اتصالات فعالة بين كبار المديرين والمستويات الدنيا من الوحدات العاملة في المنظمة. من المهم للغاية اختيار البيانات المتاحة بطريقة تجعل المديرين تحت تصرفهم فقط تلك الحقائق التي يحتاجونها حقًا ولا يتم تحميلهم بمواد واقعية غير ذات صلة.

المبدأ الرابع هويوفر المرونة، والتي بدونها قد تظل فرص لا حصر لها غير مستغلة. وفي ظل الظروف المثالية (معايير دقيقة وأهداف واضحة ومعلومات كاملة)، فإن الحاجة إلى مديري اتخاذ القرار ستكون ضئيلة. يمكن للكمبيوتر الإجابة على أي سؤال. ولكننا لا نعيش في عالم مثالي، وهناك حاجة دائمة لمديرين مؤهلين يحددون التوجهات المثلى لأعمال المنظمة.

إن المبادئ المدرجة بطبيعتها عالمية ويجب الالتزام بها في أنشطة الإدارة والأعمال.

إننا نعرف تأثيرات أسباب كثيرة، ولكننا لا نعرف أسباب العديد من التأثيرات. 3

تتأثر عملية اتخاذ القرارات الإدارية بعدد كبير من العوامل. (ملحق رسم بياني 3) على سبيل المثال: التقييمات الشخصية للقائد، مستوى المخاطرة، الوقت والبيئة المتغيرة، المعلومات والقيود السلوكية، العواقب السلبية وترابط القرارات. دعونا نلقي نظرة فاحصة التقييمات الشخصية للقائد - تحتوي على تصنيف شخصي للأهمية أو الجودة أو الفائدة. فيما يتعلق باتخاذ القرار، تعمل التقييمات بمثابة بوصلة، لتوجيه الشخص في الاتجاه المطلوب عندما يواجه الاختيار بين بدائل العمل.

من المهم التأكيد على أن جميع القرارات الإدارية مبنية على أساس نظام القيم الخاص بشخص ما.

ومن حيث المسؤولية الاجتماعية والأخلاق، فيما يلي أمثلة على القرارات التي اتخذها القادة والتي تعكس قيم هؤلاء الأشخاص فيما يتعلق بالصواب والخطأ والنزاهة.

على سبيل المثال، 4 قد تعتقد أن حجب المعلومات التي يمكن أن تساعد أحد الزملاء على تحسين المشروع الذي يعمل عليه هو أمر خاطئ. على الرغم من أن هذا الموظف قد يكون منافسك الرئيسي في طريق الترقية. القيمة التي تضعها على الولاء والانفتاح تجعلك تقرر نقل المعلومات إلى زميل.

ومن ناحية أخرى، قد تقرر طرد الموظف الذي يؤدي أداءً سيئًا باستمرار. على الرغم من أنك تولي أهمية كبيرة للولاء، إلا أن فكرتك عن المساواة تملي عليك أن تطرد موظفًا سيئًا لأنه لا يساهم كثيرًا في المنظمة مثل الآخرين. تؤكد الأبحاث أن توجهات القيمة تؤثر على طريقة اتخاذ القرارات. أظهرت إحدى الدراسات الأولى حول قيم المديرين الأمريكيين أنه يوجد في نظام قيمهم انحياز واضح نحو الاقتصاد والسياسة والعلوم، على عكس الجوانب الاجتماعية والدينية والجمالية. وفقا لبحث أجراه جورج إنجلاند، فإن المدير الذي يعطي الأولوية لتعظيم الربح من غير المرجح أن يستثمر في تجديد الكافتيريا وغرف استراحة العمال. القائد الذي الشيء الرئيسي بالنسبة له هو التعاطف مع الناس يفضل الموافقة على زيادة عادلة في الأجور بدلاً من خفضها من أجل يطلق أموال لتمويل المشاريع البحثية.

تعتبر الاختلافات الثقافية مهمة، على الرغم من وجود أوجه تشابه، كما هو متوقع، في التوجهات القيمية للمديرين من مختلف البلدان.

على سبيل المثال: 5

يفضل المديرون الأستراليون النهج "الناعم" في الإدارة ويولون اهتمامًا كبيرًا لمرؤوسيهم؛

ويولي الكوريون الجنوبيون أهمية أكبر للسلطة ولا يدركون مشاكل الآخرين بشكل جيد؛

يظهر اليابانيون الاحترام لرؤسائهم ويخلصون بشدة للشركة.

تستخدم بعض المؤسسات الإقرارات الرسمية، والمثال الموضح أدناه يتعلق بنظام قيم المكافأة لشركة Apple Computer. تقوم المنظمات التي أصدرت بيانات القيمة بتوصيل توقعات هذه القيم من خلال أشكال مختلفة من التعليم.

مثال: نظام القيمة أبل 6

التعاطف مع المستهلكين(للمستخدمين). نحن نقدم منتجات عالية الجودة تلبي الاحتياجات الحقيقية وتوفر قيمة دائمة... نحن مهتمون حقًا بحل مشكلات المستهلك ولا نتنازل عن أخلاقياتنا من أجل الربح.

تحقيق الأهداف (العدوانية).نضع أهدافًا عدوانية ونجبر أنفسنا على تحقيقها. نحن ندرك أننا نعيش في أوقات فريدة ونرى منتجاتنا كأدوات لتغيير طريقة عمل الأشخاص وحياتهم. هذه مغامرة ونحن فيها معًا.

المساهمة الاجتماعية الإيجابية.وباعتبارها شركة مواطنة، تسعى الشركة جاهدة لتكون أصلاً اقتصاديًا وفكريًا واجتماعيًا في المجتمعات التي نعمل فيها. لكن قبل كل شيء، نأمل أن نجعل هذا العالم مكانًا أكثر راحة للعيش فيه. نحن نصنع منتجات تعمل على تمكين الأشخاص، وتحررهم من الكدح، وتساعدهم على تحقيق أكثر مما يمكنهم تحقيقه بمفردهم.

الإنجازات الفردية.نتوقع من الجميع أن يكونوا متحمسين وأن يحققوا مستوى أعلى من الصناعة ككل. بهذه الطريقة فقط سنحقق الأرباح التي نحتاجها لتحقيق أهدافنا المؤسسية الأخرى.

روح الجماعية.يعد العمل ضمن فرق أمرًا ضروريًا لنجاح Apple لأنه يتجاوز قدرات أي فرد. نحن نتحدث عن القيم المؤسسية بحيث تعكس القرارات التي يتخذها المديرون وتصرفات جميع موظفي المنظمة نظام القيم المشتركة. نرحب بتفاعل الموظفين مع المديرين على أي مستوى، وتبادل الأفكار والمقترحات من أجل زيادة كفاءة الشركة وجودة الحياة. نحن ندعم بعضنا البعض ونستمتع بالانتصارات والمكافآت معًا.

الجودة (الكمال).نحن نهتم بما ننتجه. نحن نبني الجودة والأداء والقيمة في منتجات Apple بمستوى يكسبنا احترام عملائنا وولاءهم.

المكافآت.نحن ندرك مساهمة كل شخص ونتائج الأداء العالية. نحن ندرك أيضًا أن المكافآت يجب أن تكون معنوية ومالية على حد سواء، ونسعى جاهدين لخلق بيئة يشعر فيها الجميع بحس المغامرة والمتعة في العمل لدى Apple.

الإدارة الجيدة.إن موقف المديرين تجاه موظفيهم له أهمية قصوى. يجب أن يكون لدى العمال سبب للثقة في دوافع ونزاهة رؤسائهم. الإدارة مسؤولة عن خلق بيئة إنتاجية تزدهر فيها قيم Apple.

عند اختيار حل الإدارة، يتم فرض المتطلبات التالية:

صحة القرار

الاختيار الأمثل

مشروعية القرار

الإيجاز والوضوح

خصوصية في الوقت المناسب

استهداف فناني الأداء

كفاءة التنفيذ

1.2. الدعم التنظيمي أنظمة تنظيم القرارات الإدارية.

يتضمن تنظيم عملية تطوير القرار الإداري تبسيط أنشطة الأقسام الفردية والموظفين الأفراد، والتي يتم تنفيذها من خلال اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤوليات.

السمة الأساسية لقرارات الإدارة هي إضفاء الطابع الرسمي عليها. إن القرار الإداري، باعتباره فعل إرادة، ليس له معنى إلا عندما يتم "تجسيده" في شكل قانون أو لائحة أو صك قانوني تنظيمي. وفي هذه الحالة، يتخذ الشكل المناسب، ويكتسب قوة قانونية معينة، ويمكن إبلاغه إلى فناني الأداء من خلال قنوات نشر المعلومات المحددة مسبقًا. وعلى مستوى المؤسسات والجمعيات، يصل عدد القرارات الموثقة إلى ثلاثمائة قرار في المتوسط ​​سنويا، وعلى المستويات الأعلى هناك أكثر من ذلك بكثير.

عادة ما يتم تطوير قواعد القرار أو المعايير واعتمادها من قبل المنظمات نفسها لتسهيل التنسيق بين الأقسام المختلفة. وهي مقسمة إلى: التشغيل -تتشكل على شكل تعليمات؛ استراتيجي- تم تطويرها على أعلى مستوى من الإدارة وليس لها قيود زمنية؛ التنظيمية– تحديد حقوق ومسؤوليات أصحاب وموظفي المنظمة وفقا للتشريعات الحالية.

التنظيم القانوني للقرارات الإدارية.يجب أن يفي القرار الإداري بمتطلبات الكفاءة، وأن يكون في الوقت المناسب، ومبررًا، وقابلاً للتنفيذ بشكل واقعي.

تنظيم- يعني تنظيم الكائن الخاضع للتنظيم والتأثير عليه من أجل إدخاله في إطار معين وضمان نشاطه في مجال قانوني معين.

في عملية تطبيق القانون عند تطوير واتخاذ القرارات الإدارية، فإن العامل القانوني:

نشر الأحكام القانونية

يحدد (يغير، يدمج، يضبط، إلخ) محتوى الحقوق والالتزامات، ومقياس المسؤولية القانونية.

يعد تطبيق القواعد القانونية نوعًا شائعًا من النشاط الإداري ويتم تفسيره على أنه مجموعة من عناصر النفس البشرية الذاتية (التجربة العقلية للناس).

والأكثر أهمية هو التنظيم القانوني، حيث يتم توحيد ترتيب وتسلسل عملية الإدارة نفسها وتسجيلها في الإجراءات القانونية ذات الصلة: الميثاق، واللوائح، وتوصيف الوظائف، والقواعد، وما إلى ذلك. من خلال تحديد حدود إرادة المسؤولين الذين يطبقون القانون، من خلال المحظورات واللوائح والأذونات. والأهم من ذلك: في عملية إنفاذ القانون، يؤثر القانون على تفاصيل محتوى قرار الإدارة ذاته.

الأدبيات التنظيمية:

1. دستور الاتحاد الروسي. م. 1993. 59 ص.

2. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الحكم الذاتي المحلي في الاتحاد الروسي". مجموعة من تشريعات الاتحاد الروسي. 1995. رقم 35. الفن. 3506؛ 1996. رقم 17. الفن. 1917؛ 1996. رقم 49. الفن. 5500؛ 1997. رقم 12. الفن. 1378؛ 2000. رقم 32. الفن. 3330.

3. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي". تعليق على القانون الاتحادي "حول أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي" / مدير. آلي. العقيد، مندوب. إد. البروفيسور V. I. شكاتولا. – م: إنفرا-م، 2001. – 463 ص.

4. قانون الاتحاد الروسي "بشأن إجراءات تعيين وإقالة رؤساء المناطق الإقليمية والإقليمية والحكم الذاتي ومنطقة الحكم الذاتي والمدينة الفيدرالية والمنطقة والمدينة والمنطقة في مدينة أو بلدة أو إدارة ريفية" بتاريخ 04 / 01/1993 رقم 4733 – 1 (بصيغته المعدلة في 28 أغسطس 1995).

5. الميثاق الأوروبي للحكم الذاتي المحلي. الحكومة المحلية في الاتحاد الروسي.

خاتمة:

عند اتخاذ العديد من القرارات الإدارية، قد تواجه عدم القدرة على التنبؤ، والطبيعة الاحتمالية للنتيجة، والتي تتأثر بالعديد من العوامل المختلفة: داخلية وخارجية. من أجل تقليل مستوى عدم القدرة على التنبؤ بالنتائج، من الضروري زيادة مستوى الاحتراف للمدير. أعرّف الاحتراف على أنه امتلاك المعرفة الكافية في مجال الإدارة التنظيمية وإدارة شؤون الموظفين والمهارات الكافية في استخدام أساليب التأثير الاجتماعي والنفسي والتكنولوجيا لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

الفصل الثاني "قرارات الإدارة كأساس للتشغيل والتنمية المستدامة"

2.1. أشكال وأنواع القرارات الإدارية.

القرار السيئ هو القرار الذي لا يمكن تغييره. 7 .

هناك أشكال راسخة تاريخيًا لصنع القرار تتميز بها منظمة معينة. وفقًا للمادة المدروسة، قدمت هذه النماذج في شكل رسم تخطيطي (ملحق رسم بياني 4) وجدول (جدول ملحق 1).

في المواقف التي تكون فيها تكلفة الخطأ مرتفعة للغاية والمخاطر تتعلق بحياة الناس، تتمتع الأشكال الاستبدادية بميزة (الجيش، مصانع المجمع الصناعي العسكري، أقسام الجراحة في العيادات، إلخ.)

في الهياكل التنظيمية، التي تعد العملية الإبداعية جزءًا لا يتجزأ منها، يفضل الشكل الجماعي لصنع القرار (المنظمات الإبداعية، المختبرات العلمية، مؤسسات التعليم العالي).

في الهياكل التنظيمية المتعلقة بالمشاكل المالية والاقتصادية والاجتماعية، تطورت تقاليد الأشكال الاستشارية والجماعية لصنع القرار.

ستحدد مرحلة التطوير التي تقع فيها المنظمة أيضًا شكل عملية صنع القرار. في مرحلة التشكيل، عادة ما تحدث أشكال جماعية لصنع القرار، ويتم استبدالها لاحقًا بأشكال استشارية أو حتى استبدادية.

قد يكون العديد من المديرين قلقين بشأن وضعهم الشخصي، وبالتالي سيأخذون الأمر على محمل الجد عاقِلالقرارات التي تتفق مع أهدافهم الخاصة في المنظمة، ولكن يتم رفضها في مرحلة الاختيار الأولية فقط لاعتبارات غير اقتصادية بسبب التحيز الشخصي أو سياسة الشركة العامة.

إن مسألة الأمثلية أو العقلانية في اختيار القرار الإداري تعتمد، إلى حد حاسم، على التسلسل الهرمي للسلطة داخل المنظمة.

في مهنة المدير، المستوى الثاني من التسلسل الهرمي أمر بالغ الأهمية. على المستوى الأدنى، الشيء الرئيسي هو التأكد من أن المرؤوسين يقومون بعملهم. في المستويات العليا هناك مهام أخرى.

يتعين على المديرين التخلي عن أساليب الإدارة الصارمة (الحاسمة والهرمية) لصالح أساليب أكثر ديمقراطية (مرنة وشاملة). هذه فترة خطيرة للغاية. العديد من القادة الموهوبين يفشلون ببساطة لأنهم، بسبب الجمود، يلتزمون بتكتيكات كانت فعالة في السابق.

أدت العوامل التالية إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية:

التحول وزيادة عدم اليقين في البيئة الاقتصادية؛

ظهور فرص غير متوقعة لريادة الأعمال من خلال التقدم في العلوم والتكنولوجيا؛

ظهور طلبات جديدة وتغيرات في القوة الشرائية للمستهلكين؛

زيادة التقلب وعدم اليقين في البيئة الخارجية؛

تطوير شبكات الكمبيوتر العالمية والمحلية، مما يتيح النشر السريع للمعلومات واستلامها؛

توافر التقنيات الحديثة على نطاق واسع.

يعد قرار مديري المؤسسات بدخول أسواق جديدة أحد القرارات الإستراتيجية ويتمتع بجميع الميزات المتأصلة: فهو يهدف إلى تحقيق أهداف طويلة المدى تتعلق بالفرص المستقبلية؛ هناك العديد من الخيارات البديلة لتنفيذ هذا الحل (العمل مع الوسطاء أو بشكل مستقل، مع أي وسطاء)؛ هذا الحل ينطوي على مخاطر عالية جدًا؛ وسيعتمد النجاح في تنفيذها إلى حد كبير على التفصيل عالي الجودة لجميع القضايا المترابطة. وفي الوقت نفسه، لا يمكن إجراء تقييم موضوعي لجدوى هذا القرار قبل تنفيذه.

اتخاذ القرار الأساسي ليس أكثر من خيار. إن اتخاذ القرار يعني اختيار مسار عمل محدد من بين مجموعة من الخيارات. دعونا نلقي نظرة على الأمثلة: أنت بحاجة إلى اتخاذ قرار - هل يجب أن تذهب إلى المسرح الليلة؟ لدينا هنا خياران: 1) اذهب، 2) لا تذهب. عند اختيار شقة أو سيارة، كل شيء واضح في حد ذاته. هنا، كما في المثال المسرحي، حدد واحد هو الأفضلخيار.

تتميز عملية اتخاذ القرارات الإدارية بشكلين "شاملين" من السلوك الإداري.

اول واحد هو السلوك "الإقصائي".(إزالة). جوهرها يكمن في رغبة القائد استبعادمن أنشطتهم، والمواقف التي يختارونها، لتجنبالحاجة ذاتها لاتخاذ القرارات. يعد هذا السلوك نموذجيًا تمامًا للعديد من المديرين الذين ينظرون إلى عملية صنع القرار على أنها "وسيلة غير مرغوب فيها" للإدارة المرتبطة بالمخاطر والمسؤولية. أنواع معينة من السلوك "الاستبعادي" متنوعة للغاية، ولكن بشكل عام يمكن تقسيمها إلى كافية وغير كافية. ل مناسبعلى سبيل المثال، يتضمن التنبؤ بمواقف الاختيار المحتملة والتحضير لها مسبقًا من خلال جمع المعلومات اللازمة. ل غير كافٍوتشمل التأخير غير المبرر في اتخاذ القرار، والتوقع السلبي بأن المشكلة "سوف تحل نفسها"، وما إلى ذلك.

خصوصية السلوك "الإقصائي" هو أنه يهدف، من ناحية، إلى استبعاد مواقف اتخاذ القرار، ولكن، من ناحية أخرى، فإن هذا السلوك نفسه هو نتيجة اختيار القائد. بمعنى آخر، يُفهم رفض الاختيار على أنه نوع من القرار بعدم اتخاذ أي قرار. وهذا أيضًا اختيار واعي مرتبط بالمخاطر.

قبول مماثل قرارات بشأن قرارات،("القرارات الفوقية") تشكل المحتوى الرئيسي للسلوك "الاستبعادي" الذي يميز جميع أنواع النشاط المهني.

على وجه الخصوص، يتم التعبير عن خصائص هذا السلوك لفترة وجيزة في ما يسمى بقانون فوكلاند: "عندما لا تكون هناك حاجة لاتخاذ قرار، فمن الضروري عدم اتخاذه". 8 ومع ذلك، يذهب بعض المديرين إلى أبعد من ذلك - فهم يحاولون تجنب اتخاذ القرارات أو نقلها إلى أشخاص آخرين، حتى في الحالات التي يُطلب منهم فيها الاختيار.

من المهم جدًا أن يكون القادة التنظيميون واثقين من أنهم يستخدمون الأساليب الصحيحة حقًا، والتي لا يجب إثباتها بعناية فحسب، بل يجب أيضًا تطويرها باستمرار. إذا تم استخدام تقنيات قديمة لاتخاذ القرارات في ظروف متغيرة، فقد يؤدي ذلك إلى عواقب غير مرغوب فيها أو حتى كارثية.

ولذلك يجب تحسين وتحديث إجراءات اتخاذ القرار الإداري بشكل مستمر، مع الأخذ في الاعتبار ظهور عوامل جديدة وتغطية المواقف الجديدة المحتملة.

2.2. الاستخدام العملي لتكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية باستخدام مثال Akantit LLC.

انظر إلى داخلك: لا تدع جودتك أو قيمتك تفلت منك في أي أمر. 9 .

فكر في كل شيء مقدمًا. 10

أود أن أفكر في مثال شركة AKANTIT LLC. 11 وتشارك في عدة أنواع من الأنشطة: تركيب وإصلاح وصيانة مراجل التدفئة، وكذلك معدات إنتاج مواد البناء؛ استئجار المباني. في هذه المؤسسة في وقت ما كانت هناك حاجة لزيادة الكفاءة التشغيلية. لزيادة الأرباح التي تتلقاها المؤسسة، من الضروري تقليل تكلفة إنتاج المؤسسة، أي إدخال سيطرة فعالة على التكاليف.
الخطوة الأولى هي إنشاء نظام للحصول على معلومات سريعة ودقيقة وموثوقة حول أنشطة المؤسسة - نظام إعداد التقارير الإدارية. تعد التقارير الإدارية مشكلة لجميع مديري الأعمال تقريبًا بسبب عدم وجود نظام مناسب لتسجيل البيانات ومعالجتها وعرضها.

بعض المديرين ببساطة لا يعرفون ما هي أنواع المعلومات التي يحتاجون إليها للتحكم بشكل أكثر فعالية في عمل المرؤوسين والعمل الأكثر إنتاجية في المؤسسة.

في كثير من الأحيان يتم اتخاذ القرارات على أساس نظام الإبلاغ الضريبي. يوجد في العديد من المؤسسات نظامان محاسبيان متوازيان - المحاسبة والعملية، أي تلك التي تعمل على ضمان إنجاز مهام العمل اليومية للموظفين ومديري المؤسسة.
إن نتيجة هذا النهج في تكوين نظام إعداد التقارير هي أنه، كقاعدة عامة، ينشأ تعارض بين المعلومات التي ترغب الإدارة في تلقيها والبيانات التي يمكن لفناني الأداء تقديمها.

سبب هذا الصراع واضح: مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمؤسسة تتطلب معلومات مختلفة، وعند بناء نظام إعداد التقارير من أسفل إلى أعلى، يتم انتهاك المبدأ الأساسي لبناء نظام معلومات - التركيز على الشخص الأول. إما أن فناني الأداء لديهم أنواع خاطئة من البيانات التي تحتاجها الإدارة، أو أن البيانات التي يحتاجونها ليست بنفس الدرجة من الموثوقية.
لكي تتلقى إدارة المؤسسة البيانات التي تحتاجها لاتخاذ قرارات إدارية، من الضروري بناء نظام إعداد التقارير "من الأعلى إلى الأسفل"، وصياغة احتياجات المستوى الأعلى للإدارة وإسقاطها على المستويات الأدنى من التنفيذ. فقط هذا النهج يضمن الاستلام. إصلاح البيانات الأولية على أدنى مستوى تنفيذي والتي، في شكل معمم، يمكن أن تزود إدارة المؤسسة بالمعلومات التي تحتاجها.

أهم متطلبات نظام إعداد التقارير الإدارية هي التوقيت والتوحيد والدقة وانتظام المعلومات التي تتلقاها إدارة المؤسسة.

يمكن تحقيق هذه المتطلبات بشكل كامل باستخدام نظام آلي. يعد استخدام تكنولوجيا النظام المحاسبي الإلكتروني بمزايا جدية من حيث سرعة الحصول على المعلومات ومعالجتها وسرعة اتخاذ القرارات الإدارية. تم إسناد قرار إنشاء نظام التقارير إلى قسم الأتمتة.

هناك مشكلة سوء الفهم من جانب الإدارة والافتقار التام للحلول الجاهزة.

أنهى قسم الأتمتة المرحلة الأولى من اتخاذ القرار الإداري: حيث تم جمع كافة المعلومات المتعلقة بهذه المشكلة، وهي المنتجات المتوفرة في سوق البرمجيات المتخصصة ودراسة عيوبها ومزاياها.

تم تطوير عدة إصدارات من نظام التقارير الآلي الخاص بنا.

ونتيجة لذلك، وصلت العديد من المشاريع إلى مكتب المدير. ولم يتخذ قرارا واحدا، بل جمع كل المتخصصين من الأقسام العاملة في هذه المشكلة.

في اجتماع مشترك، تم تطوير حل مقبول للجميع - تم اختيار أحد المشاريع، وقام قسم الأتمتة بتطوير البرامج اللازمة.

في هذا المثال، تكون المراحل الثلاث لاتخاذ القرار الإداري واضحة للعيان: فهم المشكلة، وترك خطة الحل (تطوير حلول بديلة) وتنفيذ القرار.

المثال التالي:

هناك حالة كلاسيكية من "العصف الذهني" في فندق مكون من ستين طابقًا في نيويورك. 12

بدأ الضيوف بمغادرة الفندق. بدأ رجال الأعمال يعانون من الخسائر. أظهر تحليل "الرحلة" من الفندق أن السبب الرئيسي هو الانتظار الطويل للمصاعد في الطوابق (الأمريكيون لا يحبون إضاعة الوقت).

واقترح مهندسون متخصصون زيادة عدد المصاعد وتركيب معدات إلكترونية باهظة الثمن. وارتبطت كل هذه المقترحات بتكاليف عالية.

ثم قررت إدارة الفندق تنظيم "العصف الذهني" ودعوة موظفي الخدمة (الخادمات، الكتبة، عمال الجرس، وما إلى ذلك). وعند مناقشة الموضوع، اقترح أحد الشباب، الذي كان يعمل ساعي بريد في الفندق لمدة شهرين فقط، تركيب مرايا من جميع الجوانب في جميع الطوابق.

وكان منطق الاقتراح على النحو التالي. ماذا تفعل المرأة عندما تجد نفسها أمام المرآة؟ يقوم بإخراج أحمر الشفاه وقلم الحواجب ويبدأ في صنع "مارافي". إذا كان هناك رجل قريب، فيمكنه استخدام نظام المرايا لفحص المرأة من جميع الجوانب، وليس من مسافة قريبة. وهكذا، كل شيء في مكانه الصحيح والوقت يمر دون أن يلاحظه أحد.

تم قبول الاقتراح وتنفيذه بأقل تكلفة. لقد استقر الوضع.

خاتمة:

في رأيي أن مشكلة اتخاذ القرارات وتنفيذها أمر أساسي للإدارة. على مدار العشرين عامًا الماضية، مُنحت جائزة نوبل في الاقتصاد مرتين للعمل على تحسين المفهوم المقبول عمومًا لصنع القرار - في عام 1978. جي سيمون للبحث في عملية صنع القرار (الفكرة الرئيسية هي إيجاد حلول في المنظمات الاقتصادية التي تكون مقبولة للجميع)، في عام 1986. J. بوكانان لتطوير أساسيات نظرية اتخاذ القرار الاقتصادي والسياسي (الفكرة الرئيسية هي اتخاذ القرار على أساس مصالح الأشخاص المشاركين في هذه العملية).

تركز جميع أساليب إيجاد طرق لسد الفجوة بين النظرية والتطبيق على اتخاذ قرارات مناسبة، ولا يمكننا أن نطبق في الممارسة العملية تلك الأساليب التي لا تستطيع أن تعكس الدافع المناسب للشخص الذي يتخذ القرار.

الفصل الثالث تحليل القرارات الإدارية في ظل ظروف التباين.

3.1. بيئة اتخاذ القرار.

ترتبط القرارات الإدارية دائمًا بالتغيرات في المنظمة، وعادةً ما يتم اتخاذها من قبل جهة رسمية أو ذات صلة تتحمل المسؤولية الكاملة عن عواقب القرارات الخاضعة للرقابة أو المنفذة. إن حدود الكفاءة التي يتخذ من خلالها القرارات محددة بوضوح في متطلبات الهيكل الرسمي. ومع ذلك، فإن عدد الأشخاص المشاركين في إعداد القرار أكبر بكثير من عدد الأشخاص الموجودين في السلطة.

يُظهر تحليل العينة أن ربع القرارات (ما يصل إلى 25٪) لا يمكن اتخاذها بسبب عدم إمكانية تطبيقها. ويحدث هذا لعدة أسباب: عبثية الأهداف، وتعقيد السيطرة، و"تبسيط" التدابير المتخذة، وعدم وجود مواعيد نهائية، وإسناد المسؤولية لأفراد محددين.

إن ضعف الدعم الحكومي، وزيادة عدم الاستقرار في ظروف العمل، والميزات المحددة تتطلب بشكل موضوعي مراعاة عوامل الخطر وعدم اليقين في النشاط التجاري.

بالنسبة لروسيا، ربما تكون قدرة المدير على العمل مع البيئة الخارجية، وضمان تكيف الشركة مع الظروف الاقتصادية الوطنية المتغيرة بسرعة، هي الشيء الأكثر أهمية.

عند اتخاذ القرارات الإدارية، من المهم دائمًا مراعاة المخاطر. ولا يستخدم مصطلح "الخطر" هنا بمعنى الخطر. وتشير المخاطر بالأحرى إلى مستوى اليقين الذي يمكن من خلاله التنبؤ بالنتيجة. في الأساس، يتم اتخاذ القرارات في ظروف مختلفة فيما يتعلق بالمخاطر. يتم تصنيف هذه الظروف تقليديًا على أنها ظروف اليقين والمخاطرأو ريبة. 13

مثال على حل محدديمكن استثمار الفائض النقدي في شهادات إيداع بنسبة 10%. ويعلم المدير أنه، في حالة حدوث حالة طوارئ غير محتملة للغاية بحيث لا تتمكن الحكومة الفيدرالية من الوفاء بالتزاماتها، فإن المنظمة ستحصل على 10٪ بالضبط من استثمارها. وبالمثل، يمكن للمدير، على الأقل على المدى القصير، أن يحدد بالضبط تكاليف إنتاج منتج معين لأن تكاليف الإيجار والمواد والعمالة معروفة أو يمكن حسابها بدقة عالية.

يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية والشخصية في ظل ظروف اليقين. ومع ذلك، فهي تحدث وغالبًا ما يمكن اعتبار عناصر القرارات الأكبر أمرًا مؤكدًا. المؤلفون والباحثون في الأساليب الاقتصادية والرياضية يسمون المواقف على وجه اليقين حتمية. 14

مخاطرة. للقرارات المتخذة في ظل الظروف مخاطرة، هي التي تكون نتائجها غير مؤكدة، ولكن احتمال كل نتيجة معلوم. يتم تعريف الاحتمالية على أنها درجة احتمال وقوع حدث معين وتتراوح من 0 إلى 1. ويجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساوياً لواحد. وفي ظروف اليقين، ليس هناك سوى بديل واحد.

الطريقة الأكثر مرغوبة لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. احتمالا موضوعي، عندما يمكن تحديده بالطرق الرياضية أو عن طريق التحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة.

أحد الأمثلة على الاحتمال الموضوعي هو أن العملة تهبط برأسها بنسبة 50% من الوقت.

مثال آخر هو التنبؤ بمعدلات وفيات السكان من قبل شركات التأمين على الحياة. ولأن مجموع السكان يخدم كأساس للتجربة، يستطيع خبراء التأمين أن يتنبأوا بدقة عالية بنسبة الأشخاص في عمر معين الذين سيموتون هذا العام، والعام الذي يليه، وما إلى ذلك. سنين. ومن هذه البيانات، يحددون عدد الأقساط التي يجب عليهم الحصول عليها من أجل دفع المطالبات وتحقيق الربح.

يجب أن تنظر الإدارة إلى مستوى المخاطر باعتباره العامل الأكثر أهمية. سيتم تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي إذا توفرت معلومات كافية لجعل التنبؤ موثوقًا إحصائيًا. الاحتمال يمكن الاعتماد عليه فقط كقيمة متوسطة وعلى المدى الطويل. يمكن أن تظهر العملة على الصورة 10.20 مرة أو أكثر في السلسلة. لذلك، إذا كانت شركة تأمين لديها وثائق تأمين لـ 50 ألف سيارة قادرة على التنبؤ بالخسائر الناجمة عن الحوادث بدقة عالية، بناءً على المتوسطات الإحصائية، فلن يتمكن المدير من القيام بذلك.

في كثير من الحالات، لا تمتلك المنظمة معلومات كافية لتقييم الاحتمالية بشكل موضوعي، ومع ذلك، فإن تجربة الإدارة تشير إلى ما هو الأكثر احتمالا أن يحدث بثقة عالية. في مثل هذه الحالة، يمكن للمدير استخدام الحكم حول إمكانية تحقيق البدائل مع واحد أو آخر شخصيأو الاحتمالية المقدرة.

ريبة. يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. وينبغي أن يكون هذا هو الحال عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة للغاية بحيث لا يمكن الحصول على معلومات كافية ذات صلة بها. ونتيجة لذلك، لا يمكن التنبؤ باحتمالية حدوث نتيجة معينة بثقة كافية. إن عدم اليقين هو سمة من سمات بعض القرارات التي يجب اتخاذها في ظروف سريعة التغير. البيئة الاجتماعية والثقافية والسياسية والمعرفية الكثيفة لديها أعلى احتمال لعدم اليقين. ومع ذلك، من الناحية العملية، لا يلزم اتخاذ سوى عدد قليل جدًا من القرارات الإدارية في ظل ظروف من عدم اليقين الكامل.

يمكن للقائد، عندما يواجه حالة من عدم اليقين، استخدام خيارين رئيسيين:

أولاً، حاول الحصول على معلومات إضافية ذات صلة وإعادة تحليل المشكلة، وبالتالي تقليل حداثة المشكلة وتعقيدها. في النهاية، فهو يجمع هذه المعلومات والتحليلات الإضافية مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لإعطاء مجموعة من النتائج احتمالية ذاتية أو متصورة.

ثانيًا، التصرف وفقًا صارمًا للخبرة السابقة أو الحكم أو الحدس ووضع افتراضات حول احتمالية الأحداث. يعد ذلك ضروريًا عندما لا يكون هناك وقت كافٍ لجمع معلومات إضافية أو عندما تكون التكاليف مرتفعة جدًا. تعتبر قيود الوقت والمعلومات ذات أهمية قصوى عند اتخاذ القرارات الإدارية.

عند اختيار حل في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين، فمن المستحسن استخدام معايير بايز لابلاس وهودج ليمان ومينيماكس وجامبلر وسافاج ولاعب محايد وهورويتز.

الزمن والبيئة المتغيرة. مرور الوقت عادة ما يؤدي إلى تغير الوضع. إذا كانت مهمة، فقد يتغير الوضع كثيرًا بحيث تصبح معايير اتخاذ القرار غير صالحة. ولذلك، ينبغي اتخاذ القرارات وتنفيذها مع بقاء المعلومات والافتراضات التي تستند إليها القرارات ذات صلة ودقيقة. وهذا غالبا ما يكون صعبا لأن الوقت بين اتخاذ القرار واتخاذ الإجراء طويل. وبالمثل، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار احتمال اتخاذ القرار قبل وقته.

دعم المعلومات.المعلومات هي بيانات يتم غربلتها لأشخاص ومشاكل وأهداف ومواقف محددة. المعلومات ضرورية لحل المشكلات بشكل عقلاني. ومع ذلك، فإن المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد غير متوفرة أو باهظة الثمن.

القيود السلوكية.تؤثر العديد من العوامل التي تعيق الاتصالات بين الأشخاص وداخل المنظمة على عملية صنع القرار. على سبيل المثال،غالبًا ما يكون لدى المديرين تصورات مختلفة حول وجود المشكلة وخطورتها. وقد ينظرون أيضًا إلى القيود والبدائل بشكل مختلف. وهذا يؤدي إلى الخلاف والصراع في عملية اتخاذ القرار.

قد يصبح المديرون غارقين في المعلومات والعمل في متناول اليد لدرجة أنهم يفشلون في إدراك الفرص. وفقا لإحدى الدراسات، يحدد المديرون نفس المشكلة بشكل مختلف اعتمادا على الإدارات التي يقودونها. قد يشعر المدير أن رئيسه سوف ينزعج إذا تم إخباره بمشكلة فعلية أو محتملة.

بدأ نموذج إداري جديد في الظهور نتيجة للإصلاحات الاقتصادية الليبرالية التي بدأت في عام 1985. 15 وكانت أحكامه الرئيسية هي:

اللامركزية في نظام الإدارة على أساس مزيج من تنظيم السوق والدولة للعمليات الاجتماعية والاقتصادية. تنظم الدولة العرض والطلب على المستوى الكلي ولا تتدخل في النشاط الاقتصادي

نقل صلاحيات الدولة إلى الأقاليم وعلى مستوى البلديات، مما يبسط نظام الإدارة الاقتصادية في البلاد ويزيد من كفاءة القرارات المتخذة

مزيج من أساليب إدارة السوق والدولة فيما يتعلق بالمؤسسات المملوكة للدولة

توفير الحرية الاقتصادية لكيانات الأعمال بمختلف أشكال ملكيتها

تشكيل البنية التحتية للسوق.

في الظروف الحديثة، لكي تكون هياكل الأعمال قادرة على المنافسة بشكل مستدام، يجب أن تتخذ قرارات استراتيجية وتكتيكية مع الأخذ في الاعتبار الطبيعة المحفوفة بالمخاطر للإنتاج. تتيح لنا دراسة جوهر ومحتوى فئة "الخطر" تعريفها على أنها عدم اليقين من العواقب التي سيؤثر حدوثها على نتائج القرارات المتخذة، مما قد يؤدي إلى خسائر ومكاسب.

تتضمن مشكلة التسجيل القانوني لقرارات الإدارة ست مجموعات من القضايا التنظيمية المتعلقة تصور(عملية نفسية فسيولوجية معقدة للتعرف على الواقع وفهمه واستيعابه):

1. تقسيم عملية اتخاذ القرار إلى فترات التبرير التحليلي وتقييم البدائل واختيار الخيار الأمثل

2. توافر الأشخاص المخولين باتخاذ القرارات الإدارية (المدراء)

3. إشراك الممثلين المهنيين للعمل القانوني (المحامين) في إعداد خيارات القرارات الإدارية

الجمع بين القدرات القانونية والتنظيمية في خلق النظام الأمثل لإعداد واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية

الإمتثال لمتطلبات القرارات الإدارية

6. إنشاء نظام لتحديد الانحرافات في عملية تنفيذ القرارات (الرقابة).

3.2. دور المدير في عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

لا تتخذ قرارات بنفسك أبدًا إذا كان بإمكانك إجبار شخص آخر على اتخاذ القرار. 16

في عملية اتخاذ القرار، يمكن تمييز الوظائف الرئيسية التالية للمدير:

يجب على المدير إدارة عملية اتخاذ القرار

يطرح المدير مشكلة لحلها، ويشارك في تحديدها واختيار معايير التقييم.

إنه يقوم بالعمل الشاق لاتخاذ القرار نفسه.

ينظم المدير تنفيذ القرار، ويقود العمل في مرحلة تنفيذ القرار.

تأثير العوامل التاريخية الوطنية.

تعتبر السمات الوطنية لإدارة المؤسسة مهمة للمدير للأسباب التالية:

حاليا، العديد من المنظمات تتفاعل بنشاط مع الشركات والشركات الأجنبية

يمكن أن تكون تجربة الشركات الأجنبية مفيدة في الثقافات الأخرى

يمكن للمدير العثور على عمل في الخارج.

قدمت أعمال بيرديايف، جوميلوف، كليوتشيفسكي، وشاداييف تنظيمًا معينًا في دراسة ووصف الثقافة الروسية. 17

يقدم Klyuchevsky القائمة التالية من سمات الشخصية الوطنية للشخص الروسي: الحكمة، وسعة الحيلة في الصعوبات البسيطة، وعادة النضال الصبور مع الشدائد والحرمان؛ النظر إلى الوراء أكثر من النظر إلى الأمام؛ مزيد من الحذر من المدروسة. الإجهاد على المدى القصير (حالة الطوارئ)؛ نزوة من شجاعة المرء (ربما).

ويشير ديليجانسكي إلى المواقف الاجتماعية للنموذج الأصلي الروسي الحديث مثل القدرة على الصبر، والروحانية، وأولوية الروحاني على المادي، واتساع الطبيعة الروسية، والقدرة على استيعاب التكوينات الثقافية الأجنبية، والميل إلى المدينة الفاضلة الاجتماعية والتوقع. من التحول المعجزة والمفاجئة للحياة. يتميز الإنسان الروسي المثقف بـ: تقديس السلطة، والرغبة في المشاركة في الإدارة، ولكن عدم تحمل المسؤولية.

بعد تحليل العوامل التي يعتمد عليها نجاح المديرين وفشلهم، يمكننا القول أنه عندما يتسلق الشخص السلم الهرمي، فإن أسلوبه في اتخاذ القرارات يتغير باستمرار. لفهم الصفات والمواقف السلوكية التي تساعد الأشخاص على تحقيق وظائف سريعة، تمت دراسة معلومات حول 120 ألف مدير. لقد وجد أن أسلوب اتخاذ القرار لدى الأشخاص الأكثر موهبة يتطور بطريقة يمكن التنبؤ بها تمامًا.

يعد إشراك المديرين في البحث التحليلي للمشاكل عاملاً مهمًا للنجاح. إن مشاركة المدير في تشكيل المعايير وتحديد الأهداف وتصنيفها لها تأثير حاسم على تنفيذ النتائج. في 80٪ من الحالات، تجد التطورات التي يتم تنفيذها بمشاركة المدير تطبيقًا عمليًا. وهذا ضعف قيمة معدل تنفيذ التطويرات دون مشاركتهم.

خاتمة:

يجب إشراك نوعين رئيسيين من العاملين في عملية إعداد واتخاذ القرارات: المديرين ومحللي الأنظمة.

تتمثل مهمة القائد في أن يكون قادرًا على تحديد المهمة وتعيينها بشكل صحيح في موقف معقد ومتناقض للغاية؛ يمتلك منهجًا منظمًا لصنع القرار ولديه فهم عام للطرق والوسائل المستخدمة. ويتمثل دور محللي النظم في التمكن الكامل من أساليب التحليل الحديثة؛ ومساعدة المدير في تحديد أهداف أنشطته - ما هي وما ينبغي أن تكون. يتم تطوير الحل بشكل مشترك من قبل المدير ومحلل النظام.

هناك مشكلتان رئيسيتان في روسيا: مشكلة السلطة (نظرًا لأن القائد في نظام بدون سلطة ليس قائدًا)، ومشكلة الموقف من العمل. على عكس الغرب، فإن العمل في المجموعة في روسيا ضعيف التنظيم، ومسؤوليات ووظائف كل موظف غير محددة بشكل سيء.

يتطلب التوجه نحو السوق بشكل متزايد من مديري الأعمال أن يكونوا قادرين على رؤية الآفاق واتخاذ قرارات إدارية استراتيجية فعالة في ظروف العمل الحالية المحفوفة بالمخاطر.

خاتمة

من خلال تحليل تطور الإدارة، من السهل ملاحظة أن نظريتها تتطور نحو تطوير تقنيات صنع القرار الحديثة. تحدد القرارات مجالات الإدارة مثل الإدارة القائمة على التحكم في التنفيذ، والإدارة من خلال استقراء الماضي في المستقبل، والإدارة من خلال توقع التغييرات، والإدارة من خلال حلول الطوارئ المرنة.

يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركة في السوق، وتنفيذ سياسات الموظفين الصحيحة والعمل، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة، وخلق صورة إيجابية.

أهم مرحلة في نشاط الإدارة هي اتخاذ القرار الإداري. القرار هو عمل هيئات الإدارة أو المدير الذي لا يتم فيه تحديد الهدف فحسب، بل يتم أيضًا تشكيل عدد من المهام، وتوفير فناني الأداء، وتخصيص الموارد (العمالة، والمواد، والمالية)، وتعيين المسؤولية.

يتم اتخاذ قرار الإدارة عندما تنشأ مشكلة ما لسبب ما. تتم دراسة هذا الوضع بشكل شامل: أسباب حدوثه والعواقب المحتملة والمشاكل المحتملة في القضاء عليه.

تعتمد فعالية الإدارة على التطبيق المتكامل للعديد من العوامل، وليس أقلها إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي. ولكن لكي يكون القرار الإداري فعالا وكفؤا، يجب مراعاة بعض المبادئ المنهجية.

إن اتخاذ القرار متأصل في أي نوع من النشاط، وقد يعتمد عليه أداء شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بأكمله. ومن الناحية الاقتصادية والإدارية، ينبغي اعتبار اتخاذ القرار عاملاً في زيادة كفاءة الإنتاج. تعتمد كفاءة الإنتاج، بطبيعة الحال، في كل حالة على حدة على جودة القرار الذي يتخذه المدير.

من أجل اتخاذ قرار إداري، يجب أن يكون لدى كل مدير فهم جيد ليس فقط للجهاز المفاهيمي، ولكن أيضًا أن يكون ماهرًا بدرجة كافية في تطبيقه عمليًا.

القرار الجيد يفرض عبئا اجتماعيا كبيرا على المدير ويعتمد على الاستعداد النفسي للمدير وخبرته وصفاته الشخصية.

لإيجاد الطرق الصحيحة لحل مشكلة ما، لا ينبغي للمدير أن يسعى إلى حلها على الفور، وهذا مستحيل عمليا، ولكن يجب عليه اتخاذ التدابير المناسبة لدراسة أسباب المشكلة بناء على المعلومات الداخلية والخارجية المتاحة.

كما لا يمكن النظر إلى أهمية العامل القانوني في بناء القرارات الإدارية بشكل ثابت، في أي بعد واحد. عندما يجمع المديرون والمحامون جهودهم، غالبًا ما يكون هناك تحرير للوعي من المواقف والقوالب النمطية الراسخة، مما يسمح لنا برؤية خيارات القضاء على المشكلة من منظور جديد. هذه عملية معقدة إلى حد ما للتفكير في طرق ووسائل جديدة لتصحيح الوضع مع الميل نحو حل أفضل. بمساعدة الأدوات القانونية، من الممكن:

التمييز بين جمع ومعالجة وتوجيه نتائج تحليل المعلومات وتوزيعها على مستويات مختلفة من إعداد المواد لاتخاذ القرارات الإدارية؛

ومن العقلانية بناء نظام اتخاذ القرار وربطه بدقة بنظام المسؤولية؛

من الأنسب توزيع العلاقة بين تقييم الخبراء وإجراءات المسؤولين عن اعتماد وتنفيذ برنامج الإدارة المعتمد للتنفيذ في نظام صنع القرار؛

تحديد الحدود الرسمية (المعيارية) للحرية في عملية اتخاذ المسؤول لقرار إداري من أجل منع التعسف، من ناحية، والقيود على المبادرة، من ناحية أخرى؛

ضمان التوزيع الدقيق للأدوار الوظيفية لموظفي الإدارة وحقوقهم ومسؤولياتهم، وإنشاء نظام من الترابط بين العلاقات الإدارية.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

الأدب والمجلات التربوية

1. بيلييفا ف. فئات التفكير الاقتصادية والقانونية. م، 2002. ص 22.

2. سوروكوتياجين آي.إن. سيكولوجية الفقه. SPb.، 2006. 449S

3. باريخين أ.ب. قاموس موسوعي قانوني كبير. م: كنيجني مير، 2004. ص 792.

4. أزويف ج. المنافسة: التحليل والاستراتيجية والممارسة. - م: مركز الاقتصاد والتسويق، 2002. 292C

5. فيخانسكي أو إس وآخرون الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م: جارداريكا، 2004. 288 ص.

6. الإدارة في روسيا والخارج رقم 1 / 2003. 35 درجة مئوية

7. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. . أساسيات الإدارة. - م: ديلو، 2002. 665ج

8. S. E. Pivovarova، D. I. Barkana، L. S. Tarasevich، A. I. Maizel. الإدارة المقارنة. سانت بطرسبرغ: دار بيتر للنشر، 2000. - 368 صفحة، مريض.

9. تطوير القرارات الإدارية

مدرسة موسكو للأعمال القيادة الطاقة. سولوفيوف سيرجي الكسندروفيتش

10. جا سيمون. نظرية القرار في الاقتصاد والعلوم السلوكية.المراجعة الاقتصادية الأمريكية. (ديسمبر 2002) 260 درجة مئوية

11. تي في كورنيلوفا. سيكولوجية المخاطر واتخاذ القرار.كتاب مدرسي للجامعات. موسكو: آسبكت برس، 2003. 286 سي

12. كينارسكايا إس. الظروف التحفيزية للتنفيذ الناجح للقرارات الإدارية.ملخص المؤلف. أطروحة مرشح للعلوم النفسية. 73 ج

13. إس. تشودوري، يو. ديال، في. غانتي. تكنولوجيا قواعد البيانات في نظم دعم القرار.الأنظمة المفتوحة. ن 1. (يناير 2002)

14. أبشوك ف.أ. الإدارة؛ اتحاد؛ سان بطرسبرج - 2002.448 ج

15. جونشاروف ف. الإدارة: كتاب مدرسي؛ ميسانتا؛ من. - 2003.480 ج.

16. كارمين أ.س.، علم الثقافات، سانت بطرسبورغ، “لان”، 2006، ص. 639.

17. تطوير القرارات الإدارية. الترددات اللاسلكية. فاتخوتدينوف. م. JSC "Intel-Sintez Business School" 1998. 271 ص.

18. أساسيات الإدارة. أ.ك. سيمينوف، ف. نابوكوف. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية – م. مؤسسة النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2008. - 556 ص.

موقع إلكتروني:

19. الموقع الإلكتروني للنشرة الإعلامية والتحليلية لأكاديمية الأورال ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20. مدراء المجتمع « هارفارد بروس روسيا".

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. بنك المعلومات التربوية. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمة.

الأدبيات التنظيمية:

21. دستور الاتحاد الروسي. م. 1993. 59 ص.

20. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الحكم الذاتي المحلي في الاتحاد الروسي". مجموعة من تشريعات الاتحاد الروسي. 1995. رقم 35. فن. 3506؛ 1996. رقم 17. فن. 1917؛ 1996. رقم 49. St.5500؛ 1997. رقم 12. فن. 1378؛ 2000. رقم 32. الفن. 3330.

22. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي". تعليق على القانون الاتحادي "حول أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي" / مدير. آلي. العقيد، مندوب. إد. البروفيسور في و. سكاتولا. – م: إنفرا-م، 2001. – 463 ص.

23. قانون الاتحاد الروسي "بشأن إجراءات تعيين وإقالة رؤساء المناطق الإقليمية والإقليمية والحكم الذاتي ومنطقة الحكم الذاتي والمدينة الفيدرالية والمنطقة والمدينة والمنطقة في مدينة أو بلدة أو إدارة ريفية" بتاريخ 04 / 01/1993. رقم 4733 – 1 (كما تم تعديله في 28 أغسطس 1995).

قائمة المصطلحات

منظمة أدقراطيةحصل على هذا الاسم لإمكانية تطبيقه على الهياكل غير القياسية والمتغيرة بسرعة، وعلى السلطة القائمة على المعرفة والكفاءة، وليس على المنصب في التسلسل الهرمي.

تأثير عدم كفايةيتجلى في حقيقة أن الشخص في حالة عاطفية مستقرة وسلبية بطبيعتها، والتي تنشأ فيه بسبب الفشل في النشاط.

مفهوم تعظيم المنفعةيتطلب استكشاف مجموعة البدائل بأكملها وتقييمها واختيار أفضلها، حتى لو تم العثور على حل مرضٍ بالفعل.

العشوائية– الإدخال المصطنع للعشوائية في موقف لا يوجد فيه.

بديل تآزريهو مزيج من الأفكار التي يتجاوز تأثيرها مجتمعة المجموع البسيط لتأثيرات هذه الأفكار المأخوذة بشكل فردي.

المعاملاتهذا الموظف ضروري فقط لإعداد العقود، والمراجعة البسيطة للوثائق المعدة، ومستشار قانوني.

طلب

الجدول 1 أنواع القرارات الإدارية.

نوع الحل	صفة مميزة
	عندما تكون تكلفة الخطأ باهظة للغاية والمخاطرة تتعلق بحياة الناس
حلول المجموعة	في الهياكل التنظيمية، جزء لا يتجزأ منها هو العملية الإبداعية.
الحل الاستشاري والجماعي	في الهياكل التنظيمية المتعلقة بالمشكلات المالية والاقتصادية والاجتماعية
حل مخصص	يمكن أن تؤخذ بشكل حدسي، بناء على المشورة، نتيجة للتجربة.
الحلول المبرمجة	تم قبوله باستخدام الإجراءات والقواعد القياسية
حلول غير مبرمجة	يتطلب تطوير إجراءات جديدة وقواعد القرار
حلول بديهية	بناءً على مشاعر الشخص وإحساسه بصحة هذه القرارات
الحلول المنطقية	مقبولة على أساس المعرفة والخبرة في الأحكام المنطقية
حلول عقلانية	تم اعتماده على أساس تحليل موضوعي لمواقف المشكلات باستخدام الأساليب العلمية وتقنيات الكمبيوتر
حلول صالحة	تلبية جميع القيود الموضوعية ويمكن تنفيذها في الممارسة العملية
حلول غير صالحة	الحلول غير الواقعية التي لا تلبي واحدا أو أكثر من القيود
قرارات غير حكيمة	القرارات التي لا تؤدي إلى تحقيق هدف الإدارة
حلول مرضية	القرارات التي تؤدي إلى تحقيق هدف الإدارة
الحلول الأمثل	الحلول التي تضمن أقصى درجة من تحقيق أهداف إدارة المنظمة
الحلول الروتينية	طرق العمل المعروفة لحل المشكلة
حلول انتقائية	إنهم يفترضون اختيار بديل واحد (من مجموعة معينة) من مجموعة معينة من مسارات العمل
الحلول التكيفية	يتم قبولها في الظروف التي يتغير فيها الوضع وبالتالي يلزم إجراء بعض التعديلات على الخيارات المعروفة، مع مراعاة خصائص الوضع الجديد.
حلول مبتكرة	يتم قبوله في الظروف التي لا يمكن فيها حل المشكلة باستخدام طرق العمل المعروفة أو تعديلاتها وتتطلب تطوير حلول جديدة بشكل أساسي لم يتم استخدامها من قبل.
الحلول الظرفية	ترتبط بحل المشكلات الحالية للمنظمة ولا تنطوي على تغييرات عالمية
قرارات إعادة التنظيم	تعني تغييرات كبيرة. على سبيل المثال، إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي أو اختيار استراتيجية تنظيمية جديدة.
الحلول الروتينية	يتم قبوله في المواقف القياسية المتكررة، وهو مستقل عمليا عن شخصية المدير
حلول المبادرة	إن تأثير شخصية المدير على محتوى القرار واضح
القرارات الاستراتيجية	تهدف إلى تحقيق العمل التنظيمي على المدى الطويل
قرارات تكتيكية	ضمان تنفيذ الاستراتيجية ومتابعة تحقيق الأهداف متوسطة المدى للمنظمة
الحلول التشغيلية	يقبله المديرون بشكل يومي لتحقيق أهداف قصيرة المدى وأداء العمل الحالي في المنظمة
الحلول المسموح بها	قرارات الإدارة "نعم" التي تعطي ببساطة الضوء الأخضر لمقترحات حل المشكلة.
قرارات منع	"لا" من نوع القرارات الإدارية التي تحظر تقديم مقترحات لحل المشكلة.
قرارات بناءة	مقترحة من قبل المدير بشكل مستقل وتعكس موقفه النشط فيما يتعلق بالمشكلة التي يتم حلها
الحلول التشاركية	يشارك جميع أعضاء المنظمة أو المجموعة في إعداد القرارات
حلول التصنيع	القرارات المتعلقة باختيار تكنولوجيا الإنتاج
حلول التسويق	قرارات قطاع السوق
الحلول المالية	القرارات المتعلقة باختيار محفظة الأوراق المالية الأمثل
حلول الموارد البشرية	القرارات المتعلقة باختيار وتعيين الموظفين
حلول مجتمعة	جميع القرارات المتخذة في المنظمات
حلول هامشية	عند اتخاذ القرار، يضطر المدير إلى التركيز على مصالح مجموعتين مهمتين له. هذه المصالح لا تتطابق وهي متعارضة تماما
قرارات دكتاتورية	يمكن أن يتم توجيه تصرفات القائد عمدا ضد مصالح المجموعة
حلول مستقلة	يتم اتخاذ القرارات من قبل القائد بشكل مستقل، دون مشاركة مباشرة من المرؤوسين، ولكن تحت تأثير مصالح المجموعة وعوامل النشاط المشترك
الحلول التشغيلية المشتركة	تحتل القرارات "موقعًا وسطًا"، فهي مهمة نسبيًا وقابلة للعكس في عواقبها. على سبيل المثال: اجتماعات العمل، "العملاء"، "اجتماعات الطيران"
قرارات فوق المعيارية	وصف الأسلوب المبتكر والنهج الإبداعي لإدارة المنظمة
الحلول المتوازنة	القادة الذين ينتقدون تصرفاتهم يقبلون الفرضيات، ويخضعونها لاختبار دقيق.
قرارات متهورة	فالأشخاص الذين يعرفون كيفية إدراك الأفكار الجديدة وتوليدها، ولكن ليس لديهم التكنولوجيا اللازمة لتحليلها وبناء نتائج تنبؤية، يكونون عرضة لمثل هذه القرارات.
حلول خاملة	نتيجة البحث الدقيق، الذي تسود فيه إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار، يكاد يكون من المستحيل اكتشاف الأصالة في مثل هذه الحلول
قرارات محفوفة بالمخاطر	المرتبطة بظهور أنواع مختلفة من التهديدات، غالبًا ما يتجاهل المديرون الخبرة القانونية، وفي عملية صنع القرار لا يوجد أي مبرر للبدائل الممكنة
الحلول الحتمية	يقبل بشروط اليقين وبوجود معلومات كاملة
الحلول الاحتمالية	مقبولة في ظل شروط اليقين الاحتمالي (الخطر)
قرارات غير مؤكدة	القرارات المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين، في غياب المعلومات اللازمة عن المشكلة
حلول ذات غرض واحد ومتعددة الأغراض	مصنفة على أساس عدد الأهداف التي يجري النظر فيها
القرارات التنظيمية	توجيه أنشطة المرؤوسين، باستثناء استقلاليتهم. مطلوب فقط الاجتهاد غير المشروط من المرؤوسين
حلول التوجيه	تم تحديد النقاط الرئيسية للنشاط بوضوح، في حل القضايا الثانوية، يسمح للمرؤوسين بممارسة الاستقلال
	إنها تحدد إمكانيات نشاط المرؤوسين، مما يوفر مجموعة واسعة من المسارات المحددة ومظاهر المبادرة.
الحلول الاقتصادية	يرتبط بزيادة كفاءة الإنتاج وتحسين أنشطة المؤسسة
الحلول الاجتماعية	تهدف إلى تحسين ظروف العمل والراحة لأعضاء فريق المؤسسة رسم بياني 1 جوهر القرارات الإدارية أمثلة قرارات تعيين وفصل الموظفين، وتحسين مؤهلاتهم، وشراء المواد الخام واللوازم، وشراء معدات جديدة، وإجراء أعمال الإصلاح، وإجراء أبحاث التسويق للحصول على معلومات موثوقة حول وضع السوق، وما إلى ذلك. قرارات المديرين بشأن قطاعات السوق المستهدفة، وقنوات البيع وتوزيع المنتجات، والحملات الإعلانية (من أجل التأثير على سلوك المستهلك)، وتقسيم "مجالات التأثير" بين المنافسين، واختيار الشركاء والموردين، والثقافة التنظيمية وهيكل الشركة، و اخرين. اعتمادًا على طريقة استخدام الموارد: القرارات المتعلقة بخطط عمل الشركة، تعيين الموظفين في مناصب معينة، توزيع المهام والصلاحيات، تنظيم التفاعل بين الإدارات، أساليب تحفيز الموظفين، توزيع الموارد المادية والمالية، استخدام المعلومات الواردة، وغيرها . مساومة– بين جودة القرار وتكلفة الموارد اللازمة لاعتماده. هيما 4 نموذج اتخاذ القرار الإداري حسب درجة تحقيق الهدف: غير منطقى مرض أفضل على أساس الابتكار: نمط انتقائي التكيف إبداعي من خلال عدد الأشخاص المشاركين في صنع القرار فردي (أو إداري) جماعي: حسب مجال النشاط: إنتاج تسويق مالي من قبل الموظفين حسب درجة التبرير: حدسي دعابة الدماغ عاقِل إذا كان ذلك ممكنا: مقبول غير صالح حسب حجم التغييرات: ظرفية 1 اقتباس. قانون مورفي. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمات. الفصل الأول "جوهر القرارات الإدارية." بنك المعلومات التربوية. 2 كينارسكايا إس. الظروف التحفيزية للتنفيذ الناجح للقرارات الإدارية. ملخص أطروحة مرشح للعلوم النفسية. 3 اقتباس من تش كولتون. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمات. الفصل الثالث "مستويات تنظيم القرارات الإدارية." بنك المعلومات التربوية. 4 سيمينوف أ.ك.، نابوكوف ف.آي. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م.شركة النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2008. الفصل الأول 5 أساسيات الإدارة Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., M.: Delo 2002. الفصل الأول 6 كولاجين أو.أ. صنع القرار في المنظمات. الفقرة 3 "الخصائص العامة لعملية اتخاذ القرار". بنك المعلومات التربوية. 7 فيخانسكي أو إس وآخرون الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م: جارداريكا، 2004. اقتباس من منشورات سيدي حلولتتميز تكنولوجيا الإدارة بالآلية التالية: 1. الإدارة العامة قبول حلول.2. قواعد قبول حلول.3. خطط في قبول حلول.4. تبنيثنائي حلول ... إداريةالمحاسبة ودورها في قبول إداري حلول الدورات الدراسية >> المحاسبة والمراجعة في إداريوالأنشطة التجارية. الذات حليمكن أن تأخذ رقما نماذجوتمثل: القياسية حل، في قبولمَن... تبني إداري حلولالعمليات والآليات الملخص >> الإدارة الاعتراف بهذه القيم، من خلال مختلف نماذجالتعلم، بالإضافة إلى الاختلافات في التقييمات الشخصية... هي البيئة التي حلول. الأربعاء قبول حلول. في قبول إداري حلولمن المهم دائمًا أن تأخذ في الاعتبار المخاطر... إدارية حلولوخصائصهم. الأربعاء قبول إداري حلول الملخص >> الإدارة ... إدارية حلولوخصائصهم. الأربعاء قبول إداري حلولالمحتويات مقدمة 3 1.الخصائص إداري حلول 5 1.1. الجوهر والوظائف والبيئة قبول 5 إداري حلول 5 1.2 التصنيف إداري حلول ...

القرارات الإدارية في المنظمة: المفهوم والجوهر

في سياق عمل المنظمة، ينشأ دائمًا عدد من المشكلات التي تحتاج إلى حل. تشارك هيئات الإدارة العليا في اتخاذ القرار.

التعريف 1

إن اتخاذ القرار ليس بالأمر السهل، فهو يتطلب أن يتمتع رئيس المنظمة بمهارات وخبرة ومعرفة معينة. ويعتقد أن عملية اتخاذ القرار هي واحدة من أكثر العمليات المسؤولة في المنظمة، حيث أن كفاءة المؤسسة تعتمد عليها.

يتخذ كل شخص عدة قرارات على مدار اليوم، بدءًا من المكان الذي سيشرب فيه القهوة على الغداء وحتى البلد الذي سيذهب إليه في إجازة. ولكن هناك فرق كبير بين القرارات العادية والقرارات الإدارية.

المدير، كأي شخص آخر، يتخذ يومياً العديد من القرارات، الشخصية والعملية، وبالتالي فإن قرارات إدارة العمل هي مسؤولية ومخاطر وعمل.

تحدد جودة القرار المتخذ إلى حد كبير مسار أنشطة المنظمة؛ فالقرارات المتخذة بشكل صحيح تعمل على تطوير المؤسسة؛ والقرارات المتخذة بشكل غير صحيح تؤدي إلى إبطاء عمل المؤسسة وتفاقمه.

مراحل اتخاذ القرار الإداري

تمر عملية اتخاذ القرار الإداري بعدة مراحل:

• تعريف الهدف؛
• النظر في المشكلة؛
• حساب وتبرير القرار وتحليل العواقب المحتملة؛
• استكشاف عدة خيارات لحل المشكلة؛
• اختيار الحل المناسب للمشكلة؛
• اتخاذ القرارات الإدارية؛
• إعلان القرار إلى المنفذين؛
• السيطرة على تنفيذ القرار.

أمثلة على القرارات الإدارية

مثال 1

وقد شهدت المنظمة اتجاها تنازليا سلبيا في الأرباح على مدى السنوات الثلاث الماضية. ويرى المحللون أن ذلك يرجع إلى انخفاض مبيعات الشركة، وفقدان المنتج في السوق لقدرته التنافسية، والتكاليف في ارتفاع، وهناك حاجة إلى فصل بعض الموظفين من أجل تقليل تكاليف الشركة.

في هذا الوضع:

• الغرض من اتخاذ القرار هو زيادة ربحية المؤسسة.
• المشكلة هي الاتجاه الهبوطي السلبي في مؤشرات الربح على مدى ثلاث سنوات.

مبرر قرار المحللين هو أنه إذا تم فصل بعض الموظفين، فسيتم استعادة الأرباح بسبب انخفاض التكاليف. يجب أن يفهم رئيس الشركة أيضًا أنه إذا فقد المنتج قدرته التنافسية في السوق، فإن الربح من بيع هذا المنتج سينخفض ​​​​فقط في المستقبل، وسيكون من الضروري طرد ليس فقط جزءًا من الموظفين، ولكن ربما معظم الموظفين، ولكن المشكلة لن تختفي.

الخيارات الأخرى لحل المشكلة هي إجراء بحث تسويقي حول سبب فقدان المنتج لخصائصه التنافسية، ولماذا تنخفض المبيعات، وما هو الخطأ في المنتج، وما يريد المستهلك رؤيته من المنتج. ستسمح الإجابات على هذه الأسئلة للمدير بإيجاد الطريق الصحيح لحل جذر المشكلة، وتجنب التسريح الجماعي للعمال.

اتخاذ القرار - تخصيص الأموال من أرباح المؤسسة لإجراء أبحاث تسويقية، وليس طرد الموظفين، والبحث عن جوهر المشكلة في مكان آخر، وإعادة توجيه الإنتاج لإنتاج منتج مطلوب في السوق ويمكن أن يرضي

قبل النظر في أمثلة القرارات الإدارية في المنظمة، تحتاج إلى النظر في مفهوم وميزات القرار الإداري.

تعريف

قرار الإدارةهو إعداد الاستنتاجات وتقييم الحالة الحالية والمستقبلية لأشياء الإدارة واعتماد القرار لاحقًا من قبل الأشخاص المخولين.

القرار هو اختيار بديل.

يمكن اعتبار القرارات التنظيمية بمثابة الاختيارات التي يجب على المدير اتخاذها للوفاء بمسؤوليات منصبه. الغرض من القرارات التنظيمية هو ضمان التحرك نحو الأهداف المحددة للمنظمات. قد يكون القرار التنظيمي الأكثر فعالية هو الاختيار الذي سيتم تنفيذه لاحقًا وسيقدم أكبر مساهمة في تحقيق الأهداف النهائية.

مميزات اتخاذ القرار الإداري

عند النظر في عملية صنع القرار وأمثلة القرارات الإدارية في المنظمة، ينبغي أن تؤخذ ميزتان في الاعتبار. الأول هو أن اتخاذ القرارات في معظم الحالات يكون سهلاً نسبياً. كل ما يفعله المدير يمكن اختزاله في اختيار الإجراءات المستهدفة. ومع ذلك، فإن اتخاذ القرار الجيد غالبًا ما يكون أمرًا صعبًا.

السمة الثانية هي أن اتخاذ القرار هو عملية نفسية، لأن الناس يحركهم المنطق أحيانا، وأحيانا المشاعر. لهذا السبب، فإن الأساليب التي يستخدمها القائد عند اتخاذ القرارات يمكن أن تختلف من عفوية إلى منطقية للغاية.

هناك متطلبات أساسية لاتخاذ القرارات الإدارية في المنظمة، بما في ذلك الخصوصية والاتساق والصلاحية وحسن التوقيت والكفاءة، وما إلى ذلك.

أمثلة على القرارات الإدارية المبرمجة في المنظمة

في أغلب الأحيان، تتخذ المنظمة قرارات مبرمجة، والتي تكون نتيجة لتنفيذ تسلسل معين من الإجراءات (الخطوات). يتم اتخاذ إجراءات مماثلة، على سبيل المثال، عند حل المعادلات الرياضية في الحالة التي يكون فيها عدد البدائل المحتملة محدودا، ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها الشركة.

تعتبر البرمجة أداة مساعدة هامة في عملية اتخاذ القرارات التنظيمية الفعالة. ومن خلال تحديد القرار الذي يجب أن يكون، يمكن للمديرين تقليل احتمالية الخطأ. غالبًا ما تقوم الإدارة ببرمجة حلول للمواقف التي تتكرر مع بعض الانتظام.

أمثلة على القرارات الإدارية في منظمة ذات طبيعة مبرمجة:

1. حساب المكافآت لتحقيق الأهداف المخططة،
2. توقعات الميزانية لفترة معينة،
3. حساب معامل التناقص أو الزيادة للأجور ، إلخ.

أمثلة على القرارات الإدارية غير المبرمجة في المنظمة

يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة في مواقف جديدة إلى حد ما، أو غير منظمة داخليًا، أو تنطوي على عوامل غير معروفة.

في هذه الحالة، من المستحيل رسم تسلسل محدد من الخطوات المطلوبة مسبقًا، لذلك تقوم الإدارة بتطوير إجراءات اتخاذ القرار. من أمثلة القرارات الإدارية في منظمة ذات طبيعة غير مبرمجة ما يلي:

1. تحديد أهداف المنظمة حول طرق تحسين جودة المنتج،
2. قرارات بشأن تحسين هيكل وحدة الإدارة،
3. تعزيز حافز المرؤوسين ،
4. قرار بشأن حجم الاستثمار في مشروع جديد، الخ.

قرارات بديهية ومبنية على الحكم

يتم اتخاذ القرار البديهي فقط بناءً على الشعور بأنه صحيح. في الوقت نفسه، لا يزن المدير بوعي إيجابيات وسلبيات وغالبا ما لا يحتاج حتى إلى فهم الوضع. غالبًا ما يتم اتخاذ أمثلة على القرارات الإدارية في منظمة ما بناءً على الحدس من قبل الإدارة في مرحلة تشكيل الشركة (على سبيل المثال، اختيار مهمة الشركة وأهدافها).

القرارات القضائية هي اختيارات مبنية على المعرفة أو الخبرة. وفي هذه الحالة، يمكن للمدير استخدام معرفته بما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتائج الاختيارات البديلة في الموقف ذي الصلة.

ومن أمثلة هذه الحلول ما يلي:

1. التغير في السعر أو نطاق المنتج،
2. إدخال معدات أكثر تقدما،
3. قرار بتوسيع القسم وما إلى ذلك.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1