Strategia de prevenire a insolvenței (falimentului) a unei companii și metode de previziune a acesteia. Care sunt modalitățile de prevenire a falimentului unei întreprinderi. Formarea de strategii și tactici pentru prevenirea falimentului

13.1 Conceptul de „faliment al întreprinderii”

Sistemul economic de piață în curs de dezvoltare necesită o regândire a formelor și metodelor de conducere a economiei unei întreprinderi, o nouă abordare a locului și rolului acesteia din urmă în dezvoltarea producției sociale. Se știe că în timpul tranziției către o piață apar și se dezvoltă structuri organizaționale fundamental noi. forme juridice intreprinderi, noi relaţiile economice cu statul, noi relaţii economice cu furnizorii de materii prime şi utilaje, cu comerţul etc. Odată cu noile condiții de desfășurare a afacerilor, crearea și dezvoltarea unei întreprinderi, au apărut și obligații și cerințe pentru acestea. Responsabilitățile și îndatoririle unei întreprinderi determină îndeplinirea obligațiilor sale față de parteneri și clienți. Principiul răspunderii pentru rezultatele financiare ale cuiva activitate economică se implementează în caz de pierderi, incapacitatea întreprinderii de a satisface cererile creditorilor de plată a mărfurilor (lucrări, servicii) și de a asigura finanțarea procesului de producție, i.e. la falimentul întreprinderii. Acest lucru pare natural și adecvat într-o economie de piață dezvoltată și implică crearea și funcționarea unui mecanism și a unei proceduri de faliment care funcționează bine.

Relevanța proiectelor și programelor pentru dezvoltarea unei strategii de prevenire a falimentului întreprinderilor este recunoscută de agențiile guvernamentale ale Republicii Kazahstan. „O problemă serioasă o reprezintă încălcările în implementarea legislației privind falimentul. Abia în 2003 conform faptelor faliment deliberat sau fals faliment din partea autorităților politia financiara Au fost deschise dosare penale pentru 40 de infracțiuni, de șase ori mai multe decât în perioada 1998-1999.
Drept urmare, statul pierde miliarde de tenge sub forma subîncărcării impozitelor, deoarece distribuirea celor mai valoroase active ale întreprinderii are loc în stadiul de pregătire pentru faliment prin înregistrarea garanțiilor și vânzările de active la reducere. prețuri către părțile afiliate. Datoria către stat este satisfăcută cu cel mult 5-10%. În plus, falimentul întreprinderilor este utilizat ca metodă de transfer ilegal proprietatea statuluiîntr-una non-statală”.

Majoritatea întreprinderilor, începând sau continuându-și activitățile, se străduiesc să aibă succes și, conștient sau inconștient, sunt ghidate în planificarea tactică de o strategie de creștere sau de o strategie de stabilitate (creștere limitată). În același timp, datorită întăririi mecanismelor de piață în economia țării, apariția unor fenomene negative neașteptate în mediul extern și mediu intern sau erori în management, întreprinderea poate cădea într-o stare de criză, care în dezvoltarea ei ulterioară o va duce la insolvență (faliment). Adică este posibilă o situație când are loc o tranziție neplanificată în direcția dezvoltării întreprinderii de la strategii corespunzătoare succesului la o strategie de reducere.

Sub faliment se referă la incapacitatea asociată cu insuficiența activelor în formă lichidă persoană juridică- o entitate comercială să îndeplinească, în termenul stabilit în acest scop, cerințele care îi sunt prezentate de creditori și să îndeplinească obligațiile față de buget. Abilitatea de a naviga într-o situație de faliment, atât de necesară în acest moment, este arta supraviețuirii. Această problemă se confruntă cu orice companie, indiferent de țările de producție și de piețe. De exemplu, Harvard Business School identifică managementul extrem ca una dintre problemele cheie ale managementului actual, adică. Fiecare link trebuie să aibă un plan de acțiune pre-dezvoltat pentru toți situatii extreme. Cea mai acută problemă a managementului extrem se confruntă cu managerii de firme din țările post-socialiste, cum ar fi Kazahstanul, care se află în condiții neobișnuite de a fi nevoiți să-și aleagă în mod independent propria cale de dezvoltare și să-și asume responsabilitatea pentru această alegere sub formă de neprimire. a profitului.

Din punctul de vedere al unui manager financiar al unei întreprinderi, falimentul este incapacitatea unei întreprinderi de a-și finanța curentul activitati operationaleși să plătească obligațiile urgente. Falimentul este o consecință a dezechilibrului în sistemul financiar de reproducere a capitalului unei întreprinderi, rezultat al politicilor sale ineficiente de prețuri și investiții.

Unul dintre motivele stării de criză a unei întreprinderi este managementul nesatisfăcător, care se poate manifesta sub diferite aspecte:

Diagnosticarea tardivă a problemei;

Lipsa de acțiune pentru a o elimina, poate chiar conștient;

Lipsa personalului și a cunoștințelor necesare pentru a oferi un leadership eficient.

Desigur, conducerea oricărei companii nu poate stabiliza situația economică din țară, totuși, stă în puterea sa să monitorizeze în timp util tot felul de impacturi negative asupra companiei, atât externe, cât și interne, și să ia măsuri pentru eliminarea acestora, adică , implementarea managementului anticriză, care include prevenirea falimentului; reorganizare (recuperare) - o procedură în care proprietarul unei întreprinderi, un creditor sau o altă parte interesată oferă asistență financiară unei întreprinderi debitoare; lichidare.

Fundamentele managementului strategic - Manual (Kamenskaya N.Yu.)

3.11. strategie de prevenire a insolvenței (falimentului) a unei companii

Insolvența (falimentul) unei întreprinderi este înțeleasă ca fiind incapacitatea de a satisface cererile creditorilor de plată pentru bunuri, lucrări, servicii, inclusiv incapacitatea de a asigura plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare din cauza structurii nesatisfăcătoare a soldului debitorului. foaie.

Antreprenoriatul implică întotdeauna riscul de pierderi. Sursa incertitudinii sunt toate etapele reproducerii - de la achiziționarea și livrarea materiilor prime, materialelor și componentelor până la producție și vânzare. Relația dintre risc și profit este fundamentală pentru înțelegerea naturii antreprenoriatului, a dezvoltării metode eficiente reglementarea acestuia. Într-o economie fără incertitudine, profiturile tuturor antreprenorilor ar fi zero. Într-o economie reală, incertitudinea devine o sursă fie de câștig, fie de pierdere, iar câștigul firmelor mai de succes vine în detrimentul pierderii celor mai puțin norocoși. ÎN în acest caz, profitul economic este subînțeles atunci când costurile iau în considerare toate costurile - explicite și implicite.

Este foarte important să diagnosticăm în timp util tendințele negative ale stării întreprinderii și, folosind managementul bazat pe semnale slabe, să împiedicăm întreprinderea să fie aproape de faliment.

Alegerea unei strategii de prevenire a falimentului

Obiectivele strategice pot fi determinate prin identificarea perspectivelor de dezvoltare a domeniului principal de activitate al companiei și determinarea poziției și competitivității acesteia. Rezultatul este alegerea investiției de capital și a strategiei de creștere a companiei.

Falimentul poate apărea în orice stadiu ciclu de viață avantajul competitiv al companiei.

Impactul factorilor de producție afectează toate etapele ciclului de viață CPF, dar sunt deosebit de importanți în etapa de inițiere. În această etapă, există șapte motive pentru care o companie poate intra în faliment:

– definirea incorectă a misiunii companiei și a profilului de producție al acesteia;

– abilități antreprenoriale scăzute ale proprietarului companiei;

– calificarea scăzută a personalului de conducere al companiei;

– marketing inadecvat;

– pondere mare a capitalului împrumutat;

– calificarea scăzută a executanților (muncitori, ingineri etc.);

– inadecvarea costurilor de tranzacție.

Răspunsul companiei la o criză

Există două tipuri de răspunsuri ale unei companii la starea de criză.

Prima este o reacție defensivă: o reducere bruscă a cheltuielilor, vânzarea sau închiderea diviziilor companiei, reducerea și vânzarea de echipamente, concedierea personalului, reducerea unor părți din segmentul de piață, reducerea prețurilor pieței și vânzări de produse.

A doua este tactica ofensivă: modernizarea echipamentelor, introducerea de noi tehnologii, marketing eficient, creșterea prețurilor, căutarea de noi piețe, dezvoltarea și implementarea unui concept strategic progresiv de planificare și management.

Americanii atribuie eșecurile a 90% dintre întreprinderile mici pe seama inexperinței managerului, incompetenței managementului, inadecvării acestuia la condițiile în schimbare, abuzului și îmbătrânirii, ceea ce duce, în general, la managementul ineficient al companiei.

Dacă motivul eșecurilor companiei este managementul defectuos, atunci acesta este schimbat, concentrându-se pe motivele care au cauzat incompetența managementului. Practica arată că, dacă o criză este cauzată de motive interne, atunci un specialist extern este invitat ca manager dacă este extern, atunci este invitat un angajat capabil din personalul companiei. În același timp, pentru a menține continuitatea, se străduiesc să păstreze un anumit număr de manageri de linie intermediară. Dacă este necesar, recalificați personalul de conducere. Se crede că recalificarea personalului de conducere nou recrutat este mai eficientă decât a celor vechi.

Atunci când selectează un nou manager, ei se străduiesc să găsească un specialist care nu numai că are experiență de lucru în companie, care știe să organizeze munca, dar să fie și încrezător în sine, capabil să elibereze stresul psihologic din partea personalului companiei și să poată insufla încredere în succes. Noul manager trebuie să dezvolte un nou concept și strategie pentru dezvoltarea companiei.

Alte motiv important eșecuri – costuri mari de producție. Soluția aici este evidentă: este reducerea tuturor costurilor neproductive și neproductive - eliminarea capacităților de producție redundante și depășite, îmbunătățirea procese tehnologice, reducerea costurilor acestora, eliminarea defectelor, pierderile din utilizarea irațională a timpului de lucru și a fluctuației personalului, reducerea costurilor de management, vânzarea și lichidarea producției neprofitabile și trecerea la producția de produse foarte profitabile etc. Este util să delegați producția pe bază contractuală bunuri individualeși servicii pentru întreprinderile mici. De asemenea, se poate recomanda crearea de întreprinderi așa-numite riscante, sau de risc, care sunt capabile să introducă rapid noi tehnologii și să răspundă mai rapid la schimbările din tehnologie, echipamente și piața de vânzări.

Întrebări de securitate

Enumerați principalele componente ale unei strategii economice.

Ce determină direcția strategiei economice?

Numiți principalele tipuri de politică de prețuri ale companiei.

Ce metodă de stabilire a prețurilor permite unei firme să maximizeze profiturile sau să minimizeze pierderile pe termen scurt și lung?

Este adevărat că monopolistul se străduiește întotdeauna să stabilească cel mai mare preț posibil la care consumatorii vor cumpăra în continuare produsul?

Descrieți pe scurt influența principalilor factori de preț asupra nivelului prețului de vânzare.

Care este sensul eficienței economice Pareto?

Formulați principiul alocării eficiente a resurselor.

Ce înseamnă pentru tine „cea mai bună” plasare? numerar pe piaţa monetară şi valori mobiliare?

Care dintre următoarele puncte influențează factorii obiectivi și cei subiectivi:

– modificarea normei de rezervă de către Banca Centrală;

– falimentul unui asociat;

– emisiunea de titluri de stat;

– descoperire științifică și tehnică;

– creșterea nivelului prețurilor;

– schimbări în politica fiscală;

– circulația populației?

Care este scopul principal al formării unui portofoliu de investiții și care sunt metodele de realizare a acestuia?

Ce tip de strategie îi aparține următoarea situație: un antreprenor, profitând de faptul că are un nivel profesional ridicat, a prezis că prețul acțiunilor companiei AAA va scădea în următoarele șase luni. Din această cauză, el semnează o opțiune de a cumpăra acțiuni ale acestei companii fără să dețină deloc aceste acțiuni.

Ce determină alegerea unei strategii sau alteia?

Numiți direcțiile principale ale strategiei de reducere a costurilor de tranzacție.

Ce include procesul de elaborare a unei strategii pentru activitatea economică externă a unei companii?

Ce condiții competitive ar putea încuraja o firmă să adopte strategii competitive menite să obțină o poziție de furnizor de produse cu costuri reduse?

Enumerați punctele forte și punctele slabe ale strategiilor care vizează reducerea costurilor de-a lungul lanțului de costuri în creștere.

Cum înțelegeți avantajul competitiv în strategiile de producție cu costuri reduse în raport cu forțele competitive majore?

Numiți domeniile de investiție în „condițiile externe” de funcționare a companiei.

Care este diferența dintre conceptul de „flexibilitate” din punct de vedere tehnic și economic?

De ce în majoritatea condițiilor de piață este de preferat flexibilitatea profilului unei companii dacă s-a dovedit existența unor economii de scară semnificative în producție, realizate în condițiile unei tehnologii stabile?

Ce poate acționa ca obiective agregate ale SPTSD pentru o anumită zonă economică strategică?

Numiți grupurile de lucrători în funcție de rolul lor în procesul de productie companiilor.

Ce se înțelege prin muncă de înaltă calitate?

Ce sunt stimulentele de muncă?

Pe ce obiective ar trebui să se concentreze sistemul de stimulare strategic al companiei?

Este posibil să prevenim falimentul dacă există o tendință de scădere a cererii în zona strategică de afaceri deservită de compania noastră? Ce trebuie inclus în strategia de produs a companiei pentru aceasta?

Introducere

Astăzi, în Rusia nu lipsește literatura de specialitate, atât tradusă, cât și autohtonă, dedicată problemelor financiare ale întreprinderilor. Cu toate acestea, în această diversitate nu există o abordare sistematică clară a formării de strategii și tactici pentru redresarea financiară a întreprinderilor.

Reformarea întreprinderilor rusești presupune, printre altele, crearea unei baze metodologice pentru realizarea acestui proces.

ÎN manual este prezentat materialul privind elaborarea unui plan de reabilitare financiară a întreprinderilor, principalele prevederi pentru restructurarea întreprinderilor, se oferă o clasificare a procesului de restructurare și sunt descrise în detaliu aspectele tehnologice ale diferitelor scheme de restructurare a întreprinderilor: fuziune, aderare, divizarea, divizarea și alte tipuri de restructurare. O atenție deosebită în manualul de instruire prezentat este acordată problemelor legate de evaluarea potențialului faliment, atât prin metode străine, cât și rusești. Manualul acoperă etapele analiza financiarași caracteristici de diagnosticare detaliată a activităților întreprinderii.

Sarcina științei financiare este de a pregăti specialiști pentru a lucra într-o economie de piață, care se caracterizează prin fluctuații și anumite cicluri. Cunoştinţe fundamente teoreticeși modele de experiență străină și internă, precum și actuala cadrul legal Federația Rusă le va permite să formuleze în mod rațional și eficient un set de măsuri menite să dezvolte strategii și tactici pentru redresarea financiară și prevenirea falimentului întreprinderilor.

Partea 1 Fundamentele teoriei redresării financiare a întreprinderilor

1Dispoziții de bază pentru redresarea financiară

1.1 Esența și principiile redresării financiare

Esența redresării financiare este dezvoltarea și implementarea celei mai raționale opțiuni inovatoare pentru ca o întreprindere să iasă din faliment.

Creșterea reală a economiei ruse este posibilă numai cu modernizarea tehnică simultană a producției și introducerea globală a mecanismelor moderne de management pentru formarea și recalificarea personalului. În octombrie 1997, Guvernul Federației Ruse a adoptat conceptul de reformare a întreprinderilor și a altor organizații comerciale. Implementarea sa necesită formarea unei viziuni complet noi asupra lumii a participanților la procesul de producție. Această sarcină de a schimba viziunea asupra lumii, participanți proces de arbitraj este, de asemenea, relevantă pentru reformarea întreprinderilor în cadrul procedurilor de faliment, propune cerințe complet noi pentru managerii de arbitraj;

De când Rusia a intrat pe calea reformei economice, țara a creat instituția falimentului întreprinderilor, care, după cum se știe, este un element integrant al economiei de piață. Țara se îmbunătățește treptat cadrul legislativ, se formează mecanisme de faliment, specialişti în managementul arbitrajului.

În prezent, cea mai mare parte a cazurilor de faliment luate în considerare instanțele de arbitraj, se termină din păcate procedura de faliment, adică vânzarea proprietății și lichidarea întreprinderilor. Conform Serviciul federal privind redresarea financiară și faliment, 7,3% din cazurile de arbitraj de faliment sunt asociate cu introducerea managementului extern, care nu îndeplinește nici cerințele de restructurare industrială în Rusia, nici sarcinile de reabilitare a unor întreprinderi specifice, care nu au o importanță mică pentru stat. ca un întreg.

Una dintre problemele care împiedică procesul de reformare a întreprinderilor este lipsa managerilor de arbitraj capabili să asigure pe deplin redresarea financiară a întreprinderilor aflate în insolvență.

ÎN această secțiune vrem să luăm în considerare unul dintre cele mai importante aspecte ale acestei probleme și anume rolul departamentul de arbitrajși manager de arbitraj în procesul de reformare a întreprinderilor ținând cont de cerințele moderne.

De ce calități are nevoie un manager de arbitraj pentru a reforma cu succes o întreprindere? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că există mai mulți astfel de specialiști? Am încercat să răspundem la aceste întrebări pe baza unei analize a experienței străine și interne.

Reformarea întreprinderilor este o problemă complexă care include o întreagă gamă de sarcini (organizaționale, economice, financiare etc.). Reforma este schimbare semnificativă strategii, reorganizare și creare sistem eficient management, dezvoltare activă a personalului Reforma implică adesea o schimbare a structurii întreprinderii și a produselor pe care aceasta le creează.

Managerul extern are la dispoziție mijloace suficiente pentru a rezolva această problemă. Legea federală„Cu privire la insolvență (faliment)” (denumită în continuare Legea) definește astfel de măsuri pentru redresarea financiară a unei întreprinderi în insolvență ca reprofilarea producției, închiderea de site-uri neprofitabile pentru producția de produse care nu găsesc consumatori pe piață etc. Legea nu conține o listă exhaustivă de măsuri, care vizează restabilirea solvabilității debitorului. În consecință, în aceste scopuri orice permis legislatia actuala tranzacții sau evenimente.

Președintele Comitetului Moscovei pentru insolvență (faliment) N.D. Badaev îl caracterizează pe managerul extern „ca un profesionist de înaltă calificare, un economist-manager competent, erudit, care are propria echipă de specialiști și este capabil să caute și să implementeze abordări și tehnici non-standard pentru a rezolva problemele cu care se confruntă. În mod clar, nu avem destui astfel de manageri, ei sunt educați nu atât de birourile lor, cât de experiența lor personală acumulată, de abilitățile profesionale de organizare și de conducere.” ÎN conditii moderne Rolul liderului și al echipei sale crește enorm – un fenomen fundamental nou în managementul întreprinderilor rusești. Această abordare necesită o revizuire a întregului concept de management și a rolului liderului acestuia, precum și selectarea și formarea unei echipe de management.

Este o abordare non-standard pentru reformarea întreprinderilor trăsătură caracteristică specialişti în reinginerie. Această abordare este o parte integrantă a procesului de reformă, notează pe larg autorii. carte celebră. Principala trăsătură distinctivă a transformărilor efectuate în procesul de reinginerie este necesitatea de a „începe activitățile din nou”. Reingineria este regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor cheie de performanță pentru afacerile moderne, cum ar fi costurile, calitatea, nivelurile de servicii și receptivitatea.

Aici ar trebui să ne oprim mai în detaliu asupra definiției reingineriei, care este componenta principală a procesului de reformă a întreprinderii, deoarece aceasta va face posibilă o idee mai exactă a rolului managerului (în acest caz, manager de arbitraj) și cerințele care ar trebui să i se prezinte. Vom încerca să înțelegem rolul managerului de arbitraj, ținând cont de cele mai semnificative aspecte ale reingineriei, întrucât interacțiunea lor funcțională determină complet succesul managementului arbitrajului.

Ca exemplu de reformă de succes a întreprinderilor interne, putem indica experiența întreprinderii Piromet JSC din Sankt Petersburg. Reforma sa a început cu o analiză serioasă a situației au fost invitați să îndeplinească această sarcină. Munca pe care au desfășurat-o a făcut posibilă formularea unei strategii pentru întreprindere, iar pe această bază a fost elaborat un program de reformare a acesteia. Una dintre cele mai semnificative prevederi ale acestui program a fost schimbarea structurii managementului întreprinderii: a fost eliminată dublarea funcțiilor, au fost delimitate puterile și s-a realizat descentralizarea optimă a producției. Unele producții au fost separate în divizii independente, ceea ce le-a permis să funcționeze mai flexibil în noile condiții, menținând în același timp funcțiile de management în mâinile sediului central. societate pe actiuni. Eficiența managementului a crescut și datorită introducerii funcției de manager de proiect. Acum o persoană este responsabilă pentru fiecare proiect din fabrică, de la început până la finalizare; iar hotărârile sale, convenite cu consiliul de administrație al societății pe acțiuni, sunt obligatorii pentru toată lumea. Datorită acestei abordări, compania a început să răspundă mai rapid și mai adecvat la schimbările din situația pieței. Un alt pas important în reformarea întreprinderii a fost crearea de servicii orientate spre piață: marketing, management de investiții și expertiză.

Introducerea unor măsuri special dezvoltate de economisire a resurselor a făcut posibilă în cursul anului 1996 reducerea de 4 ori a costurilor de producție (față de 1994), deși volumul acestora a crescut. Rezultatele activităților producătorilor de avioane sunt semnificative. În 1995, au crescut producția cu 45% față de 1994, iar în 1996 cu încă 33%. Cu motorul său electric, fabrica chiar a „pătruns” pe piața din SUA.

Experiența fabricii Piromet și a altor întreprinderi rusești indică în mod clar că soarta celor mai multe dintre ele depinde în mare măsură de așa-numitul factor subiectiv, adică de voința și profesionalismul echipei de management, de câți oameni inteligenți și conștiincioși include .

Înainte să ne oprim mai în detaliu asupra rolului liderului, care este managerul de arbitraj, vom lua în considerare importanța „factorului uman” în procesul de reformare a întreprinderilor. Reinginerirea este efectuată de cei selectați și organizați de lider. Succesul întregii întreprinderi depinde de cât de bine acționează liderul. Autorii cărții despre reinginerie, M. Hammer și J. Champi, dau unul dintre scheme posibile organizarea unei echipe la întreprindere:

– lider – unul dintre managerii de vârf ai companiei, autorizează și motivează activitățile de reinginerie în general;

- proprietarul procesului de productie - manager, responsabil pentru un proces specific și activități de reinginerie;

– echipa de reinginerie – un grup de oameni implicați într-un anumit proces de producție, diagnosticându-l și controlând reproiectarea și dezvoltarea acestuia;

– comitet de conducere – un grup de manageri superiori care dezvoltă politici, rezolvarea problemelor o strategie de reinginerie la nivelul întregii organizații și monitorizarea implementării acesteia;

– șef de reinginerie – persoană responsabilă cu dezvoltarea metodelor și instrumentelor de reinginerie în cadrul companiei și cu asigurarea unității diferitelor proiecte de reinginerie.

Un lider este unul dintre managerii de top ai unei companii care are suficientă influență pentru a forța luarea deciziilor necesare. decizii organizatoriceși să convingă personalul să fie de acord cu schimbările radicale pe care reformarea întreprinderii le presupune. Sarcina sa principală este de a dezvolta un concept și de a justifica acțiuni. El trebuie să se asigure că toată lumea înțelege că reingineria necesită un efort serios care trebuie aplicat până la finalizarea acesteia.

Liderul numește manageri superiori ca maeștri ai proceselor de afaceri și îi face responsabili pentru obținerea unor rezultate economice revoluționare, creează un nou concept de întreprindere, introduce noi standarde și, cu ajutorul maeștrilor proceselor de afaceri, îi forțează pe alții să dea viață acestui concept.

Cu ce calități ar trebui să fie înzestrat un lider, adică cine poate deveni manager de arbitraj? Acest rol ar trebui să fie ocupat de o persoană care are autoritate suficientă în rândul tuturor celor interesați de reforma în curs, pentru că doar în acest caz există garanția că transformarea va aduce un rezultat pozitiv în companiile străine, în funcție de complexitatea reinginerii sarcini, rolul de lider este îndeplinit de directorul șef operațiuni sau președinte, a cărui atenție este îndreptată atât spre aspectele externe cât și pe cele interne ale companiei. Majoritatea eșecurilor în reformarea întreprinderilor sunt cauzate de o nepotrivire între caracterul persoanei care joacă rolul de lider și cerințele care îi sunt impuse. Dacă nu există un lider puternic, competent, activ, dedicat ideii de reinginerire, nu poate exista un rezultat eficient. Uneori un potențial lider se găsește printre angajații întreprinderii, oferindu-i sprijinul adecvat. Rolul liderului este considerat atât de detaliat, deoarece, așa cum am menționat deja, este decisiv în procesul de reformă și redresare financiară a întreprinderilor insolvente. Sunt importante și activitățile celorlalți membri ai echipei, dar dintre toți cei implicați în procesul de reformă, liderul este figura cheie.

In ceea ce priveste rolul managerului de arbitraj, este necesar de remarcat inca un aspect important. Recent, firme de consultanță care au acumulat destul de multă experiență în acest domeniu s-au implicat în reformarea întreprinderilor. Este foarte important ca un manager de arbitraj sa cunoasca principiile de functionare ale unor astfel de firme pentru a le implica in rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Firmele de consultanță pot oferi asistență semnificativă în toate etapele reformei, de la evaluarea întreprinderii, crearea unei echipe de management, elaborarea unui plan de redresare financiară și încheierea cu implementarea acestuia. În acest sens, experiența breslei ruse a specialiștilor în managementul crizelor, care lucrează cu succes în domeniul managementului arbitrajului întreprinderilor rusești de câțiva ani, este foarte orientativă. Experiența Breslei arată că aproape fiecare întreprindere care dorește cu adevărat să-și îmbunătățească poziția poate crește eficiența producției sale (de exemplu, profitabilitatea) cu 10–20% în 5–8 luni de la prima etapă de muncă grea și ulterior cu o altă 20-40%. Acest rezultat poate fi atins prin activarea capabilităților interne, reformarea strategiei, schimbarea direcțiilor fluxurilor financiare, creând un sistem de management eficient. Programul de reformă masivă a întreprinderilor este unul dintre cele mai eficiente proiecte pentru stimularea economiei ruse.

Unele aspecte ale rolului managerului de arbitraj în procesul de reformare a întreprinderilor discutate mai sus se bazează pe exemple din autohtoni și experiență străină indică clar că rolul său extrem de serios și complex necesită o pregătire versatilă în domeniu nu numai educație specială, dar și management, economie, psihologie etc. Este necesar să se stabilească un sistem de selectare a candidaților și de formare a unor astfel de specialiști în conformitate cu cerințele crescute ale economiei și ținând cont de experiența internă. activitati practice redresarea financiară a întreprinderilor.

Analizând urgență situația în care se află o întreprindere în insolvență, este firesc să presupunem că în procesul de formare au fost încălcate principiile de bază ale managementului (adică cele mai importante cerințe pentru managementul întreprinderii nu au fost îndeplinite). Care sunt aceste principii? Să le formulăm mai jos.

Primul și principal principiu al managementului anticriz este, în opinia noastră, unitatea obiectivelor managementului la diferite niveluri ale ierarhiei (Federație, subiect al Federației, întreprindere). Dacă, cu încălcarea unității obiectivelor de management, federal sau autoritatile localeÎn loc să creeze condiții normale pentru funcționarea eficientă a întreprinderilor și să asigure o colectare suficientă a impozitelor pentru a acoperi nevoile bugetare (publice), acestea încep să se angajeze în activități comerciale, în timp ce, firesc, asigurându-și o poziție de monopol pe piață, eficiența multor întreprinderi. iar economia în ansamblu este redusă drastic.

Un exemplu de încălcare a principiului de bază al managementului crizelor este, de asemenea, diferența dintre obiectivele întreprinderii și ale managerului acesteia. Dacă managerul, în loc să implementeze planul de dezvoltare a întreprinderii, începe să-și urmărească în mod necontrolat și activ scopurile personale legate de îmbogățire, activitatea întreprinderii scade inevitabil și, în final, aceasta devine falimentară. Credem că este tocmai dorința de îmbogățire personală, realizată în condiții de incontrolabilitate aproape completă (împreună cu gândirea învechită a liderilor sovietici care nu s-au putut adapta la condițiile economice de piață, precum și o dată cu lipsa de voință politică a Guvernul Federației Ruse în implementarea sarcinilor de dezvoltare economică) , este principalul motiv care a dus la criza economică prelungită în țara noastră.

Dacă un manager calificat, în activitățile sale zilnice, își amintește constant obiectivul actual al întreprinderii (în special, restabilirea solvabilității acesteia) și ia decizii adecvate, conducerea sa de arbitraj a întreprinderii va fi eficientă.

Al doilea principiu al managementului crizelor este principiul adecvării. Aceasta înseamnă că în timpul procesului de management intreprindere insolventa managerul și membrii echipei sale trebuie să ia decizii adecvate situației reale, încercând, după caz, să le coordoneze cu creditorii întreprinderii. Îndeplinirea acestei condiții depinde direct de calificările managerului și ale membrilor echipei. Trebuie subliniat în special faptul că pentru a desfășura conducerea arbitrală a unei întreprinderi insolvente sunt necesare calificări mai mari ale managerilor decât pentru a conduce aceeași întreprindere în condiții normale.

Al treilea principiu al managementului crizelor este legat și de calificările managerilor - o abordare sistematică a rezolvării sarcinilor atribuite. Managerul trebuie să-și amintească că o întreprindere este un sistem „viu” format din multe elemente interconectate. Un „eșec” într-un singur element al acestui sistem, sau chiar nu în acesta, ci în mediul său (de exemplu, o schimbare bruscă a cursului de schimb al dolarului la cursul rublei) poate duce la o scădere (sau creștere) bruscă. în eficienţa funcţionării sale.

Pentru implementarea acestui principiu, managerul de arbitraj trebuie să analizeze constant aspectele politice, sociale, regionale, economice, financiare, juridice și tehnice ale dezvoltării întreprinderii.

Cel de-al patrulea principiu al managementului crizelor îl concentrează. Conform acestui principiu, managementul arbitrajului poate fi eficient doar dacă există un plan profund dezvoltat de redresare financiară a întreprinderii (plan de management extern). Managerul este ghidat de acest plan și îl îmbunătățește constant în funcție de situația în schimbare.

Planul de redresare financiară a unei întreprinderi, la rândul său, ar trebui să se bazeze pe misiunea întreprinderii, adică pe scopul acesteia, pe conceptul de bază al creării sale ca sistem socio-economic. La determinarea unei strategii de management anti-criză, este necesar să ne ghidăm după următoarea prevedere: „Durata maximă a perioadei de stare fără criză a companiei este asigurată de alegerea misiunii (scopului) acesteia, care este dictată, în primul rând, de motivul realizării unei creșteri sustenabile a profitului într-o sumă suficientă pentru a crește constant potențialul strategic al companiei și nivelul avantajului său competitiv.”

Această strategie de gestionare a crizelor este pe deplin în concordanță cu următoarele obiective locale în perioada managementului arbitrajului extern al întreprinderii:

1) activitățile curente ale întreprinderii trebuie să fie organizate astfel încât, atunci când se desfășoară în cadrul procesului de conducere arbitrală, cel puțin, toate plățile curente să fie decontate;

2) resursele financiare acumulate trebuie să fie suficiente pentru a compensa cele apărute anterior și „înghețate” la momentul introducerii managementului arbitrajului la sfârșitul gestiunii externe creanţe, și cu penalități și amenzi.

În practică, aceste două obiective ale managementului extern sunt practic imposibil de atins din mai multe motive.

Prin urmare, atunci când se implementează managementul arbitrajului, este important să se evalueze obiectiv capacitățile întreprinderii și să încerce să selecteze și să implementeze obiective realizabile în mod realist. Asociat cu această alegere este următorul, al cincilea principiu al managementului - identificarea unei verigi conducătoare în management.

Incoerența, în anumite condiții, a obiectivelor de management extern de mai sus (asigurarea plăților curente și acumularea de fonduri pentru achitarea datoriilor) necesită alegerea unui obiectiv de conducere prioritar. Cel mai adesea, se acordă preferință primului obiectiv - asigurarea plăților curente, deoarece, de regulă, dacă există două obiective egale, prioritate este cel mai apropiat dintre ele (dacă nu asigurați plăți curente, nu veți putea acumulează fonduri pentru rambursarea ulterioară a „vechii” datorii).

Și în sfârșit (ultimul ca prioritate, dar nu ca importanță), al șaselea principiu al managementului crizelor este principiul optimității. Înseamnă că, luând decizii de management este necesar să ne ghidăm după anumite criterii de optimitate. Fiecare decizie este luată în așa fel încât criteriul de optimitate selectat să aibă o valoare extremă în anumite condiții restrictive. Diverse restricții și combinațiile lor determină multe opțiuni diferite pentru deciziile de management.

Implementarea managementului arbitrajului pe baza unei metodologii unificate (în acest caz, principii unificate de recuperare financiară) va asigura și management eficientîntreprinderi insolvente.

Dintre toate sarcinile managementului, cea mai importantă este dezvoltarea unei strategii pe termen lung, metode eficiente de concurență și afaceri și implementarea tuturor activităților necesare pentru implementarea consecventă și de înaltă calitate a acestui program. O strategie de succes și implementarea ei cu pricepere sunt cele mai sigure semne de management al calității și evitarea falimentului întreprinderii. O strategie genială care nu este susținută de mijloacele organizaționale pentru a o implementa bine nu realizează nimic, deoarece anulează orice oportunități mari și nu reușește să ofere nivelul potrivit de satisfacție și productivitate clienților. Este necesar, în primul rând, să se creeze o strategie de primă clasă și, în al doilea rând, să o implementeze în mod adecvat pentru a evita o criză. Aceasta este sarcina principală a managementului și cel mai bun test al capacităților sale.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos – „arta generalului”. Originile militare ale acestui termen nu ar trebui să surprindă. Strategul a fost cel care i-a permis lui Alexandru cel Mare să cucerească lumea.

Strategia, dintr-o perspectivă managerială, este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător conceput pentru a se asigura că misiunea unei organizații este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse.

Planul strategic ar trebui elaborat din perspectiva întregii corporații, nu a unui anumit individ. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o firmă trebuie să colecteze și să analizeze continuu cantități mari de informații despre industrie, piață, concurență și alți factori.

Figura 1. Procesul de planificare strategică

Un plan strategic oferă unei firme o certitudine și o identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători. Acest plan oferă organizației o perspectivă de a-și ghida angajații, de a atrage noi angajați și de a ajuta la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai pentru a rămâne coerente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a permite modificarea și reorientarea după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că mediul de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Alegerea tipului de strategie nu este ușoară. Cea mai înaltă abilitate a unui strateg este să folosească în mod conștient toate tipurile de strategii, înțelegând clar care dintre ele sunt „stilul corporativ” de management strategic în compania sa. Strategiile pot fi clasificate după diverse criterii. Deci, dacă o întreprindere nu este mulțumită de dimensiunea pieței controlate și de valoarea profitului primit, atunci o strategie de „creare” ar fi potrivită. Esența sa este de a folosi întregul arsenal de marketing pentru a extinde piața și a cuceri noi segmente de piață.

O strategie destul de comună este „smulgerea cremei”, care vizează creșterea semnificativă a profiturilor prin reducerea cotei de piață. Conform acestei strategii, o parte din piață este dată concurenților, iar banii primiți din vânzarea întreprinderilor comerciale și de vânzare merg la casieria întreprinderii ca profit direct al acesteia. Întreprinderile individuale folosesc „strategia deținerii” în cazul în care sunt mulțumite de mărimea cotei de piață și nu doresc sau nu o pot crește din cauza resurselor limitate sau din alte motive. În funcție de nivelul preconizat al costurilor de promovare a vânzărilor și de politica de prețuri, întreprinderile pot utiliza strategia de marketing intensiv sau pasiv, de penetrare selectivă sau pe scară largă. Abordarea unei întreprinderi de a selecta o strategie este determinată de faza ciclului de viață al produsului și de alți factori.

În practica străină, predomină trei abordări ale managementului strategic: antreprenorial, adaptativ și de planificare.

Să le aruncăm o privire mai atentă.

Fiecare entitate care se angajează în activitate economică riscă să devină faliment. Prin urmare, planificarea corectă a activităților oricărei întreprinderi include dezvoltarea și implementarea unor metode pentru a contracara posibila apariție a insolvenței financiare.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre soluții tipice probleme juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Atunci când datoriile unei entități comerciale depășesc capacitățile sale de proprietate, aceasta este declarată falimentară. Aceasta înseamnă că managementul a acordat puțină atenție măsurilor preventive și nu a ținut cont de toate riscurile care există pe piață. Procesul de declarare a falimentului unei întreprinderi poate fi inițiat nu numai de debitor însuși, ci și de creditori, organisme guvernamentale.

Semne și condiții de insolvență

Motive care justifică insolvența financiară:

fabricarea de produse cu cerere limitată pe piață;
producerea de produse de calitate scăzută;
prețuri mari pentru obiectele de vânzare;
nivel scăzut echipament tehnic intreprinderi;
mare creanţe de încasat pentru mărfurile expediate, dar neplătite la timp;
activitate economică externă incorect structurată;
scăderea cererii populației pentru produse manufacturate;
falimentul partenerilor, furnizorilor de materii prime.

Semnele de insolvență pot fi găsite atât în relațiile juridice contractuale, cât și extracontractuale ale unei entități comerciale.

Acestea sunt după cum urmează:

datorii în temeiul acordurilor contractuale, bunuri pentru expediat bunuri materiale, servicii prestate, munca prestata;
îmbogățirea fără justă cauză și obligațiile cu privire la aceasta;
datorii la salariu neachitat și contribuții obligatorii la fonduri speciale;
neîntors sau neîntors în întregimeîmprumuturi în numerar supuse dobânzii acumulate;
datorii către fondatori;
datorii care s-au format ca urmare a producerii unui prejudiciu bunurilor creditorului.

Condițiile în care o entitate comercială este recunoscută ca fiind insolvabilă economic sunt următoarele:

datoria minimă este 10.000 de ruble Pentru indiviziiŞi 100.000 de ruble pentru persoane juridice;
în caz de întârziere în îndeplinirea obligaţiilor, a căror perioadă este 3 luni de la data stabilită pentru implementarea acestora;
s-a luat o decizie executorii judecătoreşti cu privire la imposibilitatea încasării datoriilor în perioada de 30 de zile;
recunoașterea debitorului ca absent;
declararea insolvenței unei entități comerciale de către o instanță de arbitraj.

Fiecare dintre condițiile de mai sus are propriile sale caracteristici. De exemplu, valoarea datoriei este calculată pe baza tuturor creanțelor creditorilor. Dacă totalul datoriilor nu o depășește, începeți proces cu privire la recunoașterea unei întreprinderi sau a unui antreprenor individual ca falimentar nu este posibilă.

Un debitor este recunoscut ca absent dacă nu se știe unde se află și tranzacțiile comerciale în contul său personal nu au fost efectuate de mai mult de o lună.

Recunoașterea unei persoane ca dispărută sau moartă se calculează printr-o hotărâre judecătorească separată.

Prevenirea falimentului: metode și tehnici de implementare

Prevenirea falimentului este o activitate care vizează consolidarea pozițiilor financiare ale întreprinderilor și organizațiilor în vederea eliminării amenințării insolvenței economice. Cu alte cuvinte, este o căutare a cauzelor unui astfel de fenomen și o modalitate de a scăpa de ele.

În procesul unor astfel de activități, sunt dezvoltate metode speciale și sisteme întregi pentru controlul și combaterea insolvenței unei entități comerciale.

Există un sistem separat de prevenire a falimentului, care este un set de organisme guvernamentale care ajută la evitarea falimentului și evaluează probabilitatea apariției acestuia.

În acest sistem, există entități separate ale căror activități vizează prevenirea insolvenței și, în interacțiune cu acestea, întreprinderea dezvoltă strategii și metode de combatere a acesteia în fiecare caz concret.

Cel mai favorabil mod de a preveni falimentul este de a-l prezice. La crearea unei previziuni, se dezvoltă un sistem de contramăsuri a riscului și se aleg acele căi care vor ajuta la evitarea insolvenței financiare.

Există trei metode principale de predicție a falimentului:

extrapolare;
evaluarea de specialitate;
modelare.

Metodele de monitorizare, reabilitare și îndrumare externă sunt, de asemenea, eficiente, dar sunt utilizate chiar și atunci când există foarte puține șanse de a preveni falimentul.

Metode de prognoză economică

Extrapolarea face posibilă crearea unei previziuni pentru o perioadă scurtă de timp atunci când există motive standard pentru apariția falimentului care sunt legate de activitățile organizației, precum și de economia instabilă a țării. Prognoza curentă utilizează aceiași parametri care au fost utilizați în lucrări similare pentru perioadele trecute.

Rezultatul extrapolării este o anumită serie statistică care este utilizată de companie pentru a evalua riscurile în fiecare perioadă de timp a activităților sale.

Acuratețea informațiilor depinde de situația economică generală din țară și de perioada de timp luată în considerare.

Dacă schimbările economice din țară sunt mai grave și este necesară realizarea unei prognoze pe o perioadă mai lungă, se folosește metoda evaluărilor experților.

Esența sa este destul de simplă: întreprinderea inițiază o întâlnire a unui anumit număr de experți. Aceștia primesc o serie de întrebări la care firma trebuie să ofere un răspuns cu o evaluare a riscurilor în parametrii specificați de conducere.

Urmăriți un videoclip despre indicatorii situației financiare a întreprinderii Cea mai comună dintre metodele de prognoză economică este modelarea. Vă permite să recreați o anumită situație și sugerează modalități de a o preveni. Prin analiză bazată pe informații statistice și sunt luați în considerare toți factorii care pot provoca falimentul unei întreprinderi. Datorită acesteia, se prelucrează o cantitate imensă de informații cu privire la starea economică, socială și demografică a țării.

Chiar și modele comportamentale sunt în curs de dezvoltare anumite persoane, ale căror activități sunt legate de întreprindere și pot duce la faliment.

În ciuda eficienței, totul metode financiare contracararea insolvenței de plată are ca scop doar anticiparea situației și prevenirea riscurilor. Există o serie de alte metode în sistemul anti-faliment care nu sunt legate de dezvăluire secret comercialși vă permit să faceți față insolvenței care a apărut deja.

Salubritate

Reabilitarea se referă la o serie de măsuri care au drept scop prevenirea lichidării unei întreprinderi prin declararea falimentului acesteia. Se efectuează numai după ce au apărut toate condițiile de declarare a insolvenței financiare.

Esența reorganizării este simplă: debitorul nu poate face față în mod independent acoperirii datoriilor și restabilirii activității economice anterioare, așa că creditorii și agențiile guvernamentale trebuie să-l ajute în acest sens.

Persoana obligată caută independent modalități de a rezolva problema și misiunea institutii de creditŞi organisme autorizate pentru a reduce ratele de impozitare, a repartiza plățile pentru împrumuturi, a oferi împrumuturi preferențiale sau directe asistenta financiara. Statul oferă sprijin financiar acelor întreprinderi care sunt capabile să iasă dintr-o situație dificilă într-un timp scurt.

În funcție de gravitatea crizei cu care se poate confrunta o organizație, se iau în considerare două tipuri principale de reorganizare:

fără modificarea statutului unei persoane juridice;
cu o schimbare de statut.

Primul tip de recuperare se aplică în cazurile în care insolvența unei întreprinderi este temporară. Reabilitarea cu reorganizare este utilizată în cazurile în care starea financiară a organizației este în criză profundă.

Recuperarea fără reorganizare se realizează sub următoarele forme:

reorganizarea obligațiilor de datorie (rambursarea împrumutului cu fonduri bugetare, împrumuturi bancare țintite cu o rată sporită, reemiterea împrumuturilor existente pe termen scurt la termen lung etc.);
transfer de datorii către o altă persoană juridică; vă puteți transfera obligațiile restante către orice întreprindere înregistrată oficial care și-a exprimat dorința de a participa la procedura de reorganizare;
emisiunea de obligațiuni sau alte titluri de valoare cu garanție de la o stațiune balneară (o bancă sau o societate de asigurări poate acționa ca stațiune de sănătate);

Reabilitarea cu modificarea formei organizatorice și juridice poate fi efectuată în următoarele forme:

fuziune (presupune fuziunea societatii debitoare cu o alta intreprindere stabila din punct de vedere economic);
preluare (o cale de reorganizare în care persoana juridică debitoare este dobândită de un sanatoriu);
diviziune (se aplică organizațiilor care desfășoară activități polivalente).

În primele două cazuri, întreprinderea încetează de fapt să mai existe ca entitate comercială separată. Pe parcursul diviziunii, personalul și aparatul de conducere al organizației în curs de reorganizare sunt reduse semnificativ.

Experții oferă următoarele două moduri de igienizare:

înlocuirea managerului și a personalului de conducere care pune întreprinderea într-o poziție dificilă;
vânzarea unei entități comerciale insolvente prin acordul creditorilor sau în baza unei hotărâri judecătorești.

Există, de asemenea, o a treia cale în contextul redresării financiare - schimbul datoriilor cu capital propriu.

În practică, este rar utilizat, deoarece creditorii se feresc de a cumpăra titluri de valoare ale unei întreprinderi insolvente.

Alte moduri

Pe lângă metodele economice de combatere a falimentului și reorganizare, există următoarele metode pentru a contracara acest fenomen:

diagnosticarea stării financiare a întreprinderii;
formarea de strategii anti-criză;
distrugere totală.

Diagnosticul situației financiare include:

studierea stării vânzărilor și producției de produse;
compoziția și structura produselor;
competitivitatea;
disponibilitatea și utilizarea eficientă a resurselor de producție;
stabilitatea financiară a întreprinderii;
evaluarea performanței economice;
evaluarea eficienţei utilizării activelor materiale.

Formarea strategiilor anticriză permite oricărei companii să se confrunte cu dificultăți economice pe deplin înarmată.

Distrugerea este indisolubil legată de reorganizare și implică o abandonare completă a metodelor de management existente anterior.

Nu toți angajații unei întreprinderi trebuie să fie la locul lor de muncă. Vezi cum să compui.

Se solicită o notă explicativă a angajatului pentru a clarifica circumstanțele. Aflați în ce să scrieți.

Înregistrarea unei pensii anticipate la lichidarea unei întreprinderi are loc în anumite condiții. Mai multe informații în.

Nevoia de prognoză a falimentului începe să existe din momentul în care o organizație sau o întreprindere apare pe piață. Dacă această nevoie nu este luată în considerare, consecințele pentru persoanele juridice și persoanele fizice care sunt angajate în activitate antreprenorială, la fel de deplorabil.

Necesitatea redresării financiare apare chiar și atunci când există condiții pentru lichidarea unei organizații prin faliment.

Poate fi realizat atât în contextul prognozării riscurilor, cât și în timpul remedierii.

Întreprinderi strategice: ce să faci?

Activitățile unor astfel de companii au ca scop satisfacerea nevoilor guvernamentale specifice. Întreprinderile strategice sunt întotdeauna monitorizate îndeaproape de către autoritățile de faliment autorizate.

Întrucât este țara care este interesată de funcționarea unor astfel de organizații, în cele mai multe cazuri oferă fonduri bugetare pentru acoperirea obligațiilor de datorie și contribuie la restabilirea rapidă a activității economice.