STRUCTURA VGUIT

• · rectorat
• · Unități administrative și de management
• o Departamentul de Management al Proprietății
• o Departamentul Contracte și Achiziții Publice
• o Departamentul de Relații Publice
• § Ziarul „Pentru știință”
• o Departamentul de suport juridic și flux de documente
• o Departamentul de Analiză și Strategie de Dezvoltare a Universității
• o Departamentul de Contabilitate si Control Financiar (UBUiFK)
• o Departamentul Resurse Umane
• o Management educațional și metodologic
• § Centrul de Management al Calității Educației
• § Centrul de Asistență pentru Angajarea Absolvenților
• o Management financiar si economic
• o Centrul de lucru cu platformele tehnologice și autoritățile executive guvernamentale (CRTP și GOIV)
• o Departamentul juridic
• · Facultăţi şi institute
• o Facultatea de Management și Informatică în Sisteme Tehnologice
• § Catedra de Matematică Superioară
• § Departamentul Sisteme Informaţionale şi de Control
• § Departamentul de Tehnologii Informaţionale, Modelare şi Management
• § Departamentul de Management al Calitatii si Tehnologii de Inginerie Mecanica
• § Departamentul de Securitate Informaţională
• o Facultatea de Educație Umanitară și Educație
• § Departamentul de Limbi Străine
• § Catedra de istorie şi ştiinţe politice
• § Catedra de Filosofie
• § Departamentul de Educaţie Fizică
• § Clubul sportiv „Tehnolog”
• § Muzeul de istorie universitar
• o Facultatea de mașini alimentare și automate
• § Departamentul de Masini si Aparate pentru Productia Alimentara
• § Departamentul Energie Industrială
• § Departamentul de Mecanica Tehnica
• § Departamentul de Fizică
• § Departamentul de bază de Inginerie Alimentară
• o Facultatea de Tehnologie
• § Departamentul de tehnologie a grăsimilor, procedee și aparate pentru producția chimică și alimentară
• § Departamentul de Tehnologia Producției de panificație, cofetărie, paste făinoase și procesare a cerealelor
• § Departamentul de Biochimie şi Biotehnologie
• § Departamentul de Tehnologia Fermentării și Producției Zahărului
• § Departamentul de Tehnologia Produselor Animale
• o Facultatea de Ecologie și Tehnologie Chimică
• § Catedra de Chimie Fizica si Analitica
• § Departamentul de maşini şi aparate pentru producţia chimică
• § Departamentul de Chimie Anorganică şi Tehnologii Chimice
• § Departamentul de Ingineria Mediului
• § Departamentul de Chimie și Tehnologia Chimică a Compușilor Organici și Prelucrarea Polimerilor
• § Departamentul de bază de Tehnologia Sintezei Organice și Compușilor Macromoleculari
• § Departamentul de bază de Tehnologia Substanţelor Anorganice
• o Facultatea de Economie și Management
• § Departamentul Contabilitate si Bugetare
• § Departamentul Management, Organizarea Productiei si Economie Industriala
• § Departamentul de Servicii și Afaceri Restaurant
• § Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• § Departamentul Turism și Afaceri Hoteliere
• § Departamentul Securitate Economică şi Monitorizare Financiară
• o Facultatea de Educație Permanentă
• § Birouri de reprezentare
• o Facultatea de Învățământ Profesional secundar
• o Facultatea de Formare Preuniversitară
• § Cursuri de pregătire pentru intrarea la universitate
• o Institutul de Cooperare Internațională (IIC)
• § Facultatea pregătitoare pentru cetăţeni străini
• § Departamentul de Limba Rusă
• § Departamentul de Științe ale Naturii
• § Site-ul IMS
• · Centrul pentru Noile Tehnologii Informaţionale
• · Divizii științifice și științifice-producție
• o Centrul pentru Dezvoltarea Activităților Științifice al VSUIT (CRND)
• § Centrul de uz colectiv „Industria Nanosistemelor” (CPC „IN”)
• § Centrul de Utilizare Colectivă „Controlul și Managementul Proiectelor Eficiente Energetice” (CCP „KUEP”)
• § Organismul de certificare a produselor VGUIT
• § Biroul Central de Proiectare
• § Departamentul de Standardizare şi Metrologie
• § Colegiul editorial al revistei „Buletinul VGUIT”
• o Centrul de transfer de tehnologie
• § Incubator de afaceri
• o Centrul pentru Educație Continuă
• § Studii postuniversitare
• § Institutul de Pregătire Avansată și Recalificare Profesională a Specialiștilor
• · Divizii de serviciu și suport al procesului educațional
• o Biblioteca științifică
• o Departamentul de redactare și editare
• o Departamentul de Tipografie și Echipamente Tehnice
• o Ateliere de instruire
• · Divizii de infrastructură socială
• o Sanatoriu-preventoriu
• o Centrul sportiv și de recreere „Sosnovy Bor”
• · Campus
• o Cămine
• · Organizații publice
• o Comitetul sindical al angajaților
• o Comitetul Sindical al Studenților
• o Consiliul Elevilor
• o Centrul pentru Inițiative pentru Tineret
• o Sediul Echipelor de Studenți
• o Cluburi, cercuri

VSIT ADMINISTRATIE

Președinte

Bitiukov Vitali Ksenofontovici

Chertov Evgheni Dmitrievici

Prim-prorector

Popov Ghenadi Vasilievici

Prorector pentru Afaceri Academice

Suhanov Pavel Tihonovici

Prorector pentru activități științifice și de inovare

Antipov Serghei Tihonovici

Prorector pentru Afaceri Generale

Orobinsky Yuri Ivanovici.

MANAGEMENT FINANCIAR ȘI ECONOMIC

Managementul financiar și economic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Direcția de planificare și finanțare ca divizie independentă a fost creată prin ordin al Ministerului Învățământului Superior și Liceal de Specialitate al RSFSR în 1970, redenumită Direcția de planificare și finanțare și repartizată la una dintre principalele divizii structurale ale universității prin ordin al rector nr 568 din 29 decembrie 1992. În decembrie 2008, prin hotărâre a Consiliului Academic, a fost redenumită Direcția Financiară și Economică.

Departamentul Financiar și Economic (FED) a fost creat cu scopul de a îmbunătăți organizarea activităților financiare și economice și de a crește controlul asupra respectării disciplinei financiare și de personal în universitate.

Principalele sarcini ale Departamentului financiar și economic sunt:

• · participarea la planificarea pe termen lung și curentă a procesului de formare a specialiștilor, licențelor, masteranzilor și altor categorii de studenți conform profilului universitar;
• · planificarea și organizarea activităților financiare și economice ale universității;
• · elaborarea unui plan de activitate financiar-economică pentru următorul exercițiu financiar și perioada de planificare; proiecte anuale de estimări ale cheltuielilor din bugetul federal, estimări ale veniturilor și cheltuielilor din activități generatoare de venituri;
• · întocmirea graficelor de personal pentru toate categoriile de personal în cadrul alocațiilor bugetare alocate pentru salarii și surse extrabugetare;
• · organizarea și desfășurarea activităților de îmbunătățire a sistemului de planificare și finanțare a universității, de remunerare și stimulente pentru angajați, burse și alte forme de sprijin material pentru studenți, absolvenți și stagiari;
• · elaborarea documentelor metodologice, de reglementare și informative locale pe probleme financiare;
• · asigurarea, împreună cu Direcția Contabilitate și Control Financiar și alte compartimente, a utilizării țintite și eficace a alocărilor bugetare și a fondurilor din activități generatoare de venituri.

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE SI CONTROL FINANCIAR

Departamentul de Contabilitate și Control Financiar (UBUiFK) este o unitate structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh, care ține evidența contabilă în conformitate cu cerințele legislației actuale a Federației Ruse și reglementărilor.

UBUiFK există de la înființarea Universității și este clasificată ca una dintre principalele diviziuni structurale ale universității prin ordinul rectorului nr. 568 din 29 decembrie 1992.

UBUiFK efectuează contabilitatea cheltuielilor fondurilor primite din diverse surse de finanțare, inventarierea proprietății, este responsabilă de pregătirea raportărilor contabile, fiscale și statistice și efectuează alte tipuri de activități contabile.

Principalele obiective ale UBUiFC sunt:

• · generarea de informații complete și fiabile despre activitățile Universității și starea proprietății acesteia, necesare utilizatorilor interni și externi ai situațiilor financiare;
• · prevenirea rezultatelor negative ale activității economice, identificarea rezervelor intraeconomice și asigurarea stabilității financiare;
• · promovarea utilizării cât mai eficace și eficiente a fondurilor bugetare și extrabugetare pentru a asigura consolidarea bazei materiale și tehnice a Universității.

DEPARTAMENTUL JURIDIC

Departamentul juridic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Departamentul juridic ca divizie independentă a fost creat prin ordin al rectorului VSUIT din 31 octombrie 2013.

Departamentul a fost creat cu scopul de a sprijini juridic activitățile Universității.

Principalele sarcini ale departamentului juridic sunt:

• · consolidarea statului de drept în activitățile Universității;
• · protecția drepturilor și intereselor legitime ale Universității, angajaților și studenților Universității;
• · elaborarea regulilor interne (ordine interne, directive, aprobarea proiectelor de ordine), inclusiv examinarea juridică a actelor locale;
• · consilierea angajaților în probleme juridice legate de activitățile universității.

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI MANAGEMENT - COMPARAREA, ALEGEREA NOI!

Facultatea de Economie a fost fondată în 1998 și este în prezent cea mai mare facultate din cadrul universității. Aceasta este o echipă prietenoasă de profesori și, desigur, studenți.

Decanatul angajează:

• · decan - profesor, doctor în științe tehnice Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Decan adjunct pentru Afaceri Academice - Conf. univ. dr. Leontieva Ekaterina Vladimirovna;
• · Decan adjunct pentru Lucrări Educaționale - Conf. univ. dr. Veretennikov Anton Nikolaevici;
• · inginer Skvortsova Anna Vasilievna;
• · inginer Elizaveta Viktorovna Shitakova.

Personalul facultății:

• · 19 - profesori;
• · 59 - candidați la știință;
• · 87,1% dintre profesori au o diplomă academică, 46% au un titlu academic.

Departamentele de facultate:

• · Departamentul Management, Organizarea Productiei si Economie Industriala
• · Departamentul de Servicii și Afaceri Restaurant
• · Departamentul Turism și Afaceri Hoteliere
• · Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• · Departamentul Securitate Economică și Monitorizare Financiară
• · Departamentul Contabilitate si Bugetare

Direcția de pregătire de specialitate:

· 080101 Securitate economică

Domenii de pregătire de licență:

• 080100 „Economie”
• 080200 „Management”
• 100700 „Afaceri comerciale”
• 100800 „Știința mărfurilor”
• 100100 „Serviciu”
• 100400 „Turism”
• 101100 „Afaceri hoteliere”
• 260800 „Tehnologia produselor și organizarea alimentației publice”

Domenii de pregătire a masterului:

• · 080100.68 Economie
• · 080200.68 Management
• · 260800.68 Tehnologia produselor și organizarea cateringului
• · 100100.68 Service
• · 100800.68 Cercetarea mărfurilor

Absolvenții noștri lucrează la întreprinderi din Rusia, țările CSI, Asia și Africa.

În timpul procesului de învățare, studenții participă la conferințe, forumuri, competiții și participă la expoziții profesionale. Sunt organizate în mod regulat excursii educaționale în toată Rusia și în străinătate, cursuri de master, seminarii profesionale și instruire practică sunt organizate la marile întreprinderi industriale, bănci, companii de asigurări, restaurante și întreprinderi din industria hotelieră nu numai în Voronezh și regiune, ci și în Moscova și St. Petersburg, Soci. Elevii primesc certificate de studii suplimentare.

DEPARTAMENTUL DE SECURITATE ECONOMICĂ ȘI MONITORIZARE FINANCIARĂ

Departamentul a fost fondat în 1961 și este departamentul absolvent al Facultății de Economie. Personalul înalt calificat este condus de om de știință onorat, doctor în științe economice, profesorul A.I. Khorev.

În prezent, principala tendință în dezvoltarea societății este consolidarea rolului proceselor socio-economice, atât la nivel de stat, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale, ceea ce determină o cerere mare de profesioniști în acest domeniu pe piața muncii. Cu toate acestea, în contextul crizei economice globale, doar a fi un bun specialist nu este suficient să fii cel mai bun, competitiv, să privești înainte și să planifici viitorul în prezent. Departamentul de Economie, Finanțe și Contabilitate de la VSUIT pregătește tocmai astfel de profesioniști.

Departamentul formează absolvenți în următoarele programe educaționale:

• · specialitatea 080101 „Securitate economică”
• o specializarea „Suport economic și juridic al securității economice a unei organizații”
• · Licență 080100 „Economie”:
  • o profil „Finanțe și credit”
• · master 080300 „Finanțe și credit”

Atingerea unui nivel înalt de profesionalism în aceste domenii de formare este facilitată de simbioza pregătirii teoretice și de posibilitatea implementării empirice a cunoștințelor dobândite, în cadrul stagiilor educaționale, industriale și preuniversitare la peste 40 de întreprinderi din Regiunea Centrală a Mării Negre din Federația Rusă, dintre care multe invită ulterior absolvenții departamentului pentru cooperare și angajare în continuare.

Mândria departamentului o reprezintă absolvenții săi - manageri talentați, profesioniști și experți de top în probleme economice din administrația de stat, regională, municipală, din bugetul de stat și structurile extrabugetare, structurile instituționale ale pieței financiare, structurile fiscale, sistemele de protecție socială. , divizii financiare, economice, analitice, economice externe ale intreprinderilor si institutiilor in posturi care necesita studii economice superioare: O.P. Korolev - guvernator al regiunii Lipetsk, V.I. Stefan - Director General Adjunct al SA Concern Sozvezdie, I.A. Butovetsky - Director adjunct pentru finanțe al SA Rikonenergo, A.N. Astanin - Director general adjunct pentru marketing și vânzări al Uzinei de carne JSC Kalacheevsky, E.R. Trufanova - șef al biroului de marketing și publicitate al fabricii de cofetărie Voronezh OJSC, A.A. Denisov este directorul general al Vkladbank LLC.

NOUĂ SPECIALITATE PROMĂTOARE - 080101 „SECURITATE ECONOMICĂ”

Specialitatea 080101 „Securitate economică” - învățământ economic superior în cele mai bune tradiții interne.

Există foarte puțini specialiști în domeniul securității economice, precum și specialități în universitățile ruse.

Pe parcursul procesului de formare, studenții primesc pregătire fundamentală în domeniul economiei și dreptului, dobândesc abilități practice în activități economice, de aplicare a legii, de control și audit, de informare, analitice și de management. Procesul de învățământ include seminarii profesionale și științifice de criminologie și criminologie, expertiză economică criminalistică, asigurări, piață a valorilor mobiliare etc.

Absolvenții acestei specialități sunt solicitați în agențiile guvernamentale care desfășoară funcții de control și supraveghere în sfera financiară și economică de activitate, în serviciile de control intern ale companiilor de stat și comerciale care asigură securitatea financiară și economică a întreprinderii.

Practică - în autoritățile fiscale, firme de audit, bănci, companii de asigurări, întreprinderi lider din industrie.

BACALAUREAT 080100 „ECONOMIE”

PROFIL „FINANȚE ȘI CREDIT”

Calități importante din punct de vedere profesional:

memorie logică dezvoltată, performanță intelectuală, capacitatea de a lucra cu cantități mari de informații, prezența gândirii abstract-simbolice, înclinație pentru activități de cercetare.

Un economist (financiar, ofițer de credite, broker de asigurări) trebuie să fie capabil să:

• · navigați liber în domeniul finanțelor, circulației banilor, bancar și pieței valorilor mobiliare;
• · calcularea indicatorilor de performanță financiară a organizațiilor;
• · determinarea nivelului de bonitate și rentabilitate a întreprinderilor;
• · să înțeleagă elementele de bază ale organizării afacerii de asigurări;
• · să analizeze avantajele și dezavantajele reglementării valutare și ale controlului valutar.

Licența trebuie să aibă: un nivel înalt de pregătire în bazele matematicii, tehnologia informației, circulația monetară și managementul financiar.

Profilul „Finanțe și credit” este unul dintre cele în dezvoltare dinamică și relevante, permițându-vă să dobândiți cunoștințe în domeniul managementului financiar, finanțe și credit, bancar și asigurări, circulație monetară, piața valorilor mobiliare, fiscalitate.

Departamentul formează absolvenți din 2001 prin forme de studiu cu normă întreagă și cu fracțiune de normă.

Stăpânirea acestui profil presupune studierea proceselor de formare și execuție a bugetelor la diferite niveluri, a procedurii de planificare, contabilitate și raportare în organizații, organizarea și managementul fluxurilor de numerar. Specialiștii din domeniul finanțelor desfășoară activități profesionale în instituții din sistemul financiar și de credit, inclusiv din sfera economică străină, sunt capabili să lucreze cu succes în poziții care necesită o abordare analitică, să rezolve probleme nestandardizate și să prezică procese economice în domeniul relatiilor monetare, financiare si de credit. Absolvenții cu specializare în Finanțe și Credit pot lucra în organizații industriale, bănci, fonduri de investiții, burse de valori, companii de asigurări, firme de consultanță și alte organizații.

1. Privire de ansamblu asupra structurilor organizatorice tipice universitare

1.2. Caracteristicile structurilor organizatorice moderne ale universităților

Influența pieței afectează foarte mult sistemul de învățământ superior rus. După ce au primit noi responsabilități și libertăți, universitățile creează noi structuri. Structurile emergente sunt apropiate de cele folosite în mod tradițional de antreprenori. Acestea sunt funcțiile și diviziile inevitabile pentru management într-un mediu competitiv: management strategic, marketing, management de proiect, consilii de administrație. Universitățile își ajustează obiectivele strategice ale activităților lor și, firesc, fac modificările necesare structurii organizaționale. În același timp, apariția de noi sarcini și servicii are loc adesea în mod spontan. Acesta este motivul pentru care unitățile noi par uneori grele și slab structurate.

Structura unei universități în curs de dezvoltare trebuie să fie viabilă, flexibilă și dinamică. În acest sens, este relevantă dezvoltarea unei structuri bazate științific pentru gestionarea procesului educațional, o structură care să funcționeze eficient într-un spațiu informațional și educațional deschis, oferind acces facil la informațiile studiate, stimulând generarea de noi cunoștințe și asigurând competitivitatea absolvenţilor pe piaţa muncii.

Să luăm în considerare cele mai comune structuri organizaționale, concentrându-ne inițial pe tipologia acceptată. Literatura economică oferă diagrame clasice ale structurilor organizaționale:

1) ierarhic (birocratic),

2) liniar,

3) personal de linie,

4) divizionare (diviziune),

5) organic (adaptativ),

6) echipă (interfuncțională),

7) proiectare,

8) matrice (program-țintă).

Structura de management a unei universități este în mare măsură determinată de care este mecanismul de luare a deciziilor, cine le face și după ce sunt ghidate. Evoluția mediului extern, cerințele în schimbare ale agenților externi și interni ai universității o obligă să-și transforme obiectivele; În același timp, structura organizatorică a managementului se adaptează.

1. Tipuri de structuri ierarhice (birocratice). Organizația universitară tradițională pe care învățământul superior rus a moștenit-o din perioada sovietică poate fi caracterizată ca departamentalizare ierarhică. Subsistemul educațional al universității, care implementează sarcina principală a unei instituții de învățământ superior, poate fi caracterizat ca departamentalizare disciplinară, întrucât gruparea oamenilor și resurselor se realizează în jurul disciplinelor academice. Să remarcăm că departamentalizarea disciplinară duce la o profundă specializare a activităților și dă naștere unor bariere organizaționale interfacultăți și interdepartamentale, ceea ce caracterizează universitatea exclusiv ca o „birocratie ierarhică”, ceea ce înseamnă ignorarea componentei de fond a activităților sale și identificarea acesteia cu organizațiile industriale sau structuri guvernamentale.

Punctele forte și punctele slabe ale structurii funcționale a organizației sunt prezentate în tabel. 1.

Tabelul 1

Punctele slabe și punctele forte ale structurii ierarhice

Puncte forte	Puncte slabe
1. Economii de scară în cadrul unei unități funcționale. 2. Permite angajaților să se dezvolte profesional și să-și îmbunătățească abilitățile. 3. Contribuie la realizarea obiectivelor functionale ale organizatiei. 4. Funcționează bine atunci când formarea este efectuată într-un număr mic de specialități	1. Răspuns lent la schimbările din mediu. 2. Poate duce la faptul că toate problemele încep să fie trimise la nivelurile superioare ale ierarhiei, conexiunile verticale sunt supraîncărcate. 3. Coordonare orizontală slabă între departamente. 4. Îngreunează inovația. 5. Viziune limitată a angajaților asupra obiectivelor organizației

2. Structura organizatorică liniară. La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Structura de management a SFU este în prezent pe deplin în concordanță cu acest sistem clasic, cu toate avantajele și dezavantajele sale.

3. Structura organizatorică liniară a personalului. Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate inferioară, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

4. Structura de conducere divizională (divizională). Apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii organizațiilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și complicației proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc. În acest tip de structură s-a încercat îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Acest principiu este implementat în managementul afacerilor în structuri precum un holding financiar destul de aplicabil pentru organizarea managementului universităţilor.

5. Tipuri organice de structuri. Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Pentru universitățile clasice, cu ciclul lor de producție de 4-6 ani și o inerție suficientă a pieței muncii, utilizarea unor astfel de structuri este foarte problematică.

6. Structura de echipă (interfuncțională). La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe exact opusul structurii de tip ierarhic. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

· munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

· luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

· înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

· atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, tehnice, economice și de management și complet inacceptabil în sistemul existent de învățământ superior din Rusia și din lume.

7. Structura managementului proiectului. Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. . Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract).

8. Structura de management matrice (program-țintă). Această structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului proiect sau program țintă, care este învestit cu competențele necesare pentru realizarea procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte pentru activitățile în desfășurare, se formează programe vizate. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.

Este destul de evident că o astfel de abordare poate fi și este implementată cu succes în practica universităților ruse și străine și aplicată în managementul activității de cercetare în universități. Singura problemă este integrarea efectivă a acestei metode în structura divizională a managementului universitar, ca fiind cea mai potrivită în condiții similare funcționării SFU.

Ținând cont de experiența străină, trebuie remarcat faptul că majoritatea colegiilor și universităților publice din Statele Unite sunt guvernate nu de un singur consiliu, ci de o parte a unui sistem matricial: un grup de universități publice, în care fiecare are propria sa misiune, academică. și alte programe, politici și practici interne, precum și directorul de operațiuni, care sunt guvernate de un singur consiliu prin sistemică director. Alte universități cu președinți sau conducători nominali și consiliu academic etc. își aprobă propriul personal didactic, înscriu studenți, își dezvoltă (în conformitate cu politicile sistemului) propriile programe, standarde, programe de studii și își măresc fondurile prin donații și contracte de cercetare, distribuie aceste fonduri (împreună cu fondurile guvernamentale și taxele de școlarizare) între diferitele departamente concurente și le alocă diferitelor nevoi.

Structura matricială a universității este optimă atunci când mediul este foarte schimbător, iar obiectivele organizației reflectă cerințe duale, când conexiunile cu departamentele specifice și obiectivele funcționale sunt la fel de importante.

Într-o structură matriceală, echipele orizontale există alături de o ierarhie verticală tradițională. Universitatea Matric este un pas către o universitate modernă. Departamentele devin insuficiente pentru a desfășura funcții didactice apar centre de cercetare care își desfășoară activitățile, lucrează pe proiecte și unde este nevoie de specialiști de diverse profiluri din diverse departamente și facultăți. Aceste centre pot fi situate în cadrul aceluiași departament sau pot fi organizate ca centre de cercetare universitare. În fig. Figura 2 prezintă o diagramă a unei universități matrice care implementează un sistem de management al calității.

Structura matriceală a unei organizații este caracterizată de conexiuni orizontale puternice. O trecere către structuri orizontale mai „plate”, permite creșterea nivelului de coordonare orizontală prin introducerea sistemelor informaționale și contactul direct între departamente.

Orez. 2. Structura unei universități matrice

Punctele forte și punctele slabe ale structurii matriceale a organizației sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2

Punctele slabe și punctele forte ale structurii matriceale a organizației

Puncte forte

Puncte slabe

1. Ajută la realizarea coordonării necesare pentru a satisface cerințele duble ale clienților. 2. Oferă o distribuție flexibilă a resurselor umane între tipurile de servicii educaționale și științifice. 3. Oferă capacitatea de a îndeplini sarcini complexe într-un mediu instabil, aflat în schimbare rapidă. 4. Vă permite atât să dezvoltați calități profesionale, cât și să îmbunătățiți calitatea serviciului oferit. 5. Cel mai potrivit pentru organizațiile care oferă mai multe tipuri de servicii

1. Angajații trebuie să se supună la două ramuri ale guvernului, ceea ce poate avea un efect opresiv asupra lor. 2. Angajații necesită abilități excepționale de comunicare umană și pregătire specializată. 3. Consumatoare de timp: sunt necesare întâlniri și negocieri frecvente pentru a rezolva conflictele. 4. Structura nu funcționează dacă managerii organizației nu înțeleg esența acestei structuri și dezvoltă un stil de relații mai degrabă colegial decât ierarhic. 5. Menținerea echilibrului de putere necesită un efort semnificativ.

Grup de afaceri‒Inginerie‒. Tipologia structurilor organizatorice. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Mecanism social pentru gestionarea unei universități inovatoare. Rezumat al tezei pentru gradul de Doctor în Științe Sociologice. – Sankt Petersburg, 2005.

Anterior

În prezent, sistemul modern de învățământ superior suferă schimbări majore. Tranziția marilor universități rusești la management autonom duce la necesitatea urgentă de a selecta structura organizatorică optimă pentru managementul universitar, care să îi permită să funcționeze cu succes, să concureze și să se dezvolte pe piața serviciilor educaționale. Ideea principală a creării unei instituții autonome este de a oferi universității cu mult mai mari, în comparație cu instituțiile bugetare, oportunități financiare și economice de dezvoltare independentă, și în același timp creșterea responsabilității instituțiilor autonome pentru obligații, schimbând principiile finanţării lor de la stat. Întrucât acest tip de instituții de stat (municipale) prezintă diferențe semnificative față de o instituție bugetară, schimbările în sistemul de management sunt inevitabile, precum și întâlnirile cu noi probleme și riscuri.
Structura organizatorică este scheletul oricărei organizații, iar dezvoltarea ulterioară depinde de structura acesteia. Și cunoscând structura, avantajele și dezavantajele acesteia, puteți influența în mod intenționat elementele individuale ale sistemului de control, aducându-l în conformitate cu condițiile în schimbare. Pe baza acestuia, s-au format cerințele pentru o structură organizatorică modernă:

1. Optimitatea. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficiență. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, schimbările negative ireversibile nu au timp să apară în sistemul gestionat.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor și să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise.

4. Eficient din punct de vedere al costurilor. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

În legătură cu criteriile evidențiate ale structurii organizatorice moderne, este necesar să se urmărească cât de mult îndeplinesc cerințele actuale aceste cerințe.

Cele mai comune clase de structuri organizatorice pentru managementul universitar sunt în mare parte ierarhice și uneori adaptative.

Structurile ierarhice de conducere se caracterizează printr-o diviziune clară a muncii și utilizarea de specialiști calificați în fiecare post; ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior; prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor.
De asemenea, aș dori să remarc că în momentul de față există o astfel de problemă precum inflația artificială a aparatului birocratic al puterii, care se manifestă prin viteza lentă a luării deciziilor. Și deși decizia este aprobată de toate nivelurile de guvernare, ea își poate pierde relevanța, având astfel consecințe negative.

Antipodul structurilor ierarhice este adaptativ; sunt tipuri mai flexibile de structuri organizatorice, care, în comparație cu cele ierarhice, sunt mai bine adaptate la schimbările rapide ale condițiilor externe, dar se întâlnesc rar în aplicarea managementului universitar. O structură de management adaptativă se caracterizează prin descentralizare și participarea specialiștilor la luarea deciziilor, responsabilitate definită larg în muncă, flexibilitatea structurii puterii, un număr mic de niveluri ierarhice, distribuția muncii între angajați nu este determinată de pozițiile lor, ci prin natura problemelor care se rezolvă.

În această lucrare, structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un ansamblu integral de elemente ale unui obiect și un organism de conducere interconectate prin legături informaționale, unite în cadrul atingerii anumitor scopuri. Acesta reflectă structura sistemului de management, al cărui conținut este funcțiile de management, relația verticală și orizontală dintre nivelurile de management, precum și numărul și relația unităților structurale din cadrul fiecărui nivel (II).
Întrucât elementele din toate sistemele de management universitare sunt în mare măsură similare, principalul criteriu de distincție a structurilor este organizarea relațiilor.
După cum sa menționat în Z.1., unul dintre principiile pentru construirea sistemelor organizaționale complexe este ierarhia. Sistemele de management pe mai multe niveluri bazate pe conceptul de structură ierarhică operează în organizații din diverse industrii.
Ni se pare că sistemul de management al unei universități moderne ar trebui să conțină trei niveluri principale: strategic, funcțional și operațional.
La nivel strategic, se dezvoltă un răspuns la schimbările globale din mediul extern, obiectivele activităților universității sunt ajustate în conformitate cu misiunea, este selectată o strategie de activitate, sistemele, structurile și cultura de management sunt pregătite pentru implementarea strategiei.
Strategia include un set de ținte pentru nivelul funcțional de management. În acest proces, universitatea se adaptează la schimbările din mediul de piață din domeniile și domeniile de activitate individuale și se formează ținte pentru funcțiile corespunzătoare.
La nivel operațional, se formează un plan de activitate pentru fiecare unitate și se gestionează dezvoltarea și implementarea de servicii și programe educaționale, produse ale activităților de cercetare și inovare.
Structura de tip ierarhic are multe varietăți. Prioritatea necondiționată în Rusia aparține acum structurii liniar-funcționale. Marea majoritate a universităților naționale implementează, de asemenea, diverse variante ale schemelor de control liniar-funcțional (a se vedea, de exemplu,).
Avantajele și dezavantajele structurilor liniar-funcționale sunt destul de bine cunoscute. O astfel de organizație de management se remarcă prin competența ridicată a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice și posibilități largi de control centralizat al rezultatelor strategice. Structura de management liniar-funcțională vizează și este potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare rapidă a deciziilor.
Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ: inadecvarea răspunsului sistemului de control la cerințele mediului extern; centralizarea excesivă a managementului operațional; formarea fluxurilor de informații iraționale; subdezvoltarea legăturilor orizontale între diviziunile structurale.
Structura de management liniar-funcțională existentă în universități, care nu a suferit modificări semnificative în ultimii ani, așa cum s-a menționat mai sus, nu permite universității să răspundă în mod adecvat și prompt la schimbările din mediul extern și să se adapteze la realitățile economice moderne. De aceea, pare necesară reconstrucția radicală a sistemului de management al universității pentru a asigura implementarea mecanismelor de comportament ale pieței.
O astfel de restructurare presupune descentralizarea managementului și asigurarea unei relative independențe operaționale și financiare
legături cu diviziile individuale. Acest tip de management este tipic pentru structurile diviziale, unde administrația centrală păstrează funcțiile de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare și control strict asupra problemelor corporative generale, precum și unele sau chiar toate funcțiile de „personal” (planificare, contabilitate, management financiar etc. .) sunt transferate la divizii . Ca urmare, resursele de management al eșalonului superior sunt eliberate pentru a rezolva probleme strategice.
Procesul de descentralizare a managementului universitar are o logică internă clară: odată cu creșterea incertitudinii și diferențierea mediului extern, are loc o creștere a complexității funcțiilor de bază ale sistemului de management. La rândul său, descentralizarea, ca orice altă etapă evolutivă, este un proces de adaptare, reacția unei organizații la complicarea anumitor funcții de bază.
O structură de management cuprinzătoare ne permite să ținem cont rapid de cerințele în schimbare ale consumatorilor, să anticipăm schimbările din mediul extern și să răspundem rapid la acestea. În plus, structura dinamică face posibilă rezolvarea problemei distribuției orizontale a stimulentelor materiale într-un mod nou, deoarece managerul de mijloc are informații mai fiabile despre gradul de participare a angajaților la implementarea sarcinilor departamentului său.
Se pare că în structura organizatorică a unei universități institutele și filialele de specialitate ale universității ar trebui să acționeze ca unități (diviziuni) autonome. În acest caz, administrația centrală a universității deleagă direcțiilor specificate funcțiile de elaborare și implementare a programelor de învățământ, servicii și educație științifică, management financiar și contabilitate. Cea mai importantă sarcină a șefilor de departament este să caute surse suplimentare de finanțare. Cu acest model de management, conform expresiei figurative a autorilor lucrării, „catedrele universitare par să cumpere serviciile administrației centrale”. Important
Sarcina principală a conducerii universității este de a asigura controlul asupra conformității tendințelor de dezvoltare ale departamentelor cu obiectivele strategice ale instituției de învățământ, precum și coordonarea intereselor departamentelor individuale.
Principiul divizionar, așa cum îl interpretăm în această lucrare, este în bun acord cu conceptul de zone de management strategic (SZH) și centre economice strategice (SEC) formulat de I. Ansoff 18].
Aici, zona economică strategică este înțeleasă ca un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să aibă) acces. Un centru economic strategic este o unitate organizatorică intra-societală responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-unul sau mai multe sectoare agricole.
În cadrul unei universități, un centru economic strategic, în opinia noastră, poate fi caracterizat prin următoarele caracteristici:
eu
îndeplinirea sarcinilor independente de pe piață cu ajutorul propriilor servicii și produse educaționale în cadrul unor obiective clar definite;
prezența unor concurenți externi clar definiți cu care o anumită unitate strategică concurează pe piață;
independență economică relativă în implementarea funcțiilor cheie; responsabilitatea pentru rezultatele propriilor activități de afaceri.
În universitățile a căror conducere este structurată după principiul divizionar, rolul SCC este atribuit unor unități de afaceri separate - institute, centre de învățământ și de cercetare.
Totodată, dreptul de a lua decizii la nivelul acestor unități de afaceri este delegat managerilor acestora. Fiecare divizie funcționează ca un centru de profit independent, al cărui șef este învestit cu întreaga responsabilitate pentru profituri și pierderi, are libertate deplină de a gestiona resursele alocate acesteia și autoritatea de a planifica și direcționa activitatea diviziei astfel încât să optimizeze performanța. rezultate.
Zonele strategice de management universitar și, în consecință, structurile diviziale sunt construite după două criterii:
geografic - structuri separate ale universității (filiale);
după tipul de servicii și produse educaționale, institute de învățământ specializate.
De menționat că șefii unităților de afaceri realizează și planificarea strategică în cadrul zonei lor de activitate; .gestionează resursele, finanțele și competențele pentru implementarea planurilor strategice, inclusiv dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii educaționale, crearea de tehnologii educaționale originale și căutarea de noi piețe.
Cu toate acestea, este evident că, dacă implementarea strategiei depinde de diviziunile universității, atunci procesul de dezvoltare a acesteia ar trebui construit cu participarea și interacțiunea acestora, ceea ce impune o mare responsabilitate conducerii universității. Funcțiile administrației centrale a universității includ:
formarea unui nomenclator al zonelor de management strategic și organizarea diviziilor structurale relevante;
definirea gamei de sarcini și responsabilități strategice pentru unitățile structurale;
asigurarea coordonării activităților centrelor economice strategice și redistribuirea promptă a resurselor între acestea;
asigurarea unui răspuns rapid la perturbările de natură strategică.
Sarcinile activităților curente ale administrației centrale a universității pot fi identificate astfel:
organizarea investiţiilor în divizii structurale;
controlul activităților financiare ale diviziilor;
controlul profitabilității departamentului:
optimizarea intereselor la nivelul universității;
gestionarea unui portofoliu la nivelul universității de comenzi pentru servicii și produse de consultanță educațională și științifică;
interacțiunea cu publicul, creând o imagine favorabilă a universității;
selecția, pregătirea avansată și motivarea șefilor de divizii structurale și servicii funcționale;
dezvoltarea potenţialului de afaceri al burtei.
Ni se pare că schema de diviziune pentru construirea unei universități poate arăta așa cum este prezentată în Fig. 3.2.1.
Schema organizatorică pentru construirea unui institut de învăţământ de specialitate cu structură divizionară poate avea următoarea formă (Fig. 3.2.2.). Este evident că fiecare director adjunct are un serviciu de personal pentru implementarea funcțiilor atribuite.
Consiliul Academic Rectorat Rector CORCT științific și metodologic Consiliul științific și tehnic Nivel strategic
Nivel funcţional Instituţii Filiale Nivel operaţional Fig. 3.2.1. Schema vizionara pentru construirea unei universitati
X §
O
x s.
Şi?
Cu.
S
I.E.
J g s
5 C
5
O J
8 X
eu
S
8
X
§
S
JV
II 2 2.
II
II
h: și g"
X
x>
V
V
3 o
X C
eu
CU
al 5-lea
> j ? 3- 2 5 V
Director

Departamente

Avantajele structurilor de management universitar liniar-funcțional și dimensional sunt rezumate în Tabelul 3.2.1.
Tabelul 3.2.1. Caracteristicile structurilor de conducere universitare.
Divi:*ional
-Pipe 1 bsh-fu nctsnoi; ch-:aya
Stabilitate
Economie la costurile de management Specializare și competență Orientare către piața consacrată a serviciilor educaționale și a produselor științifice
Flexibilitate
Eficiență în luarea deciziilor Rezolvarea rapidă a problemelor complexe interfuncționale Orientarea către piețe dinamice și noi tipuri de servicii și tehnologii educaționale
Interesul managerilor de departament și al angajaților _
Desigur, schema propusă de funcționare a burticii, bazată pe activitatea relativ independentă a centrelor economice strategice (centre de profit), are atât avantajele sale, cât și dezavantajele foarte semnificative care trebuie luate în considerare. Avantajele indubitabile ale unei astfel de organizații includ o schemă extrem de logică și fundamental implementabilă pentru transferul responsabilității și delegarea autorității către divizii structurale de 1"; eliberarea administrației centrale a universității de munca abuzivă, care oferă oportunități de angajare în strategia universității. În plus, strategia de afaceri a fiecărei unități de afaceri poate fi mai strâns legată de mediul său senior; creșterea responsabilității managerilor diviziilor structurale este asociată simultan cu extinderea libertății acestora în luarea deciziilor de management, ceea ce le oferă posibilitatea de a determina în mod independent activitățile cheie, cerințele funcționale pentru personal și metodele de motivare a acestora.
La implementarea conceptului de centre economice strategice, ar trebui probabil să vă așteptați la o serie de dificultăți și deficiențe:
În stadiul inițial de implementare a conceptului, duplicarea funcțiilor de conducere este inevitabilă la nivelul administrației centrale a universității și la nivelul diviziilor structurale;
Problema împărțirii funcțiilor de conducere între administrația centrală și diviziile structurale este dureroasă;
există o anumită dependență a administrației centrale a universității de șefii diviziilor structurale;
poate exista o luptă între diviziunile structurale pentru distribuirea resurselor la nivelul universității și pentru zonele de management strategic;
concurenţa dintre unităţile de afaceri nu promovează cooperarea acestora, ca urmare, este foarte greu de dezvoltat şi
introducerea de servicii și produse educaționale comune, este dificil să se asigure un efect sinergic din activitățile structurilor individuale.
Neajunsurile enumerate pot fi eliminate cu succes doar cu un nivel ridicat de profesionalism și competență, precum și prezența calităților de conducere în rândul conducerii de vârf a universității - rectorul și prorectorii pentru principalele domenii de activitate. Această condiție este obligatorie pentru implementarea conceptului de descentralizare a managementului universitar.
Cu toate acestea, nici structura unică de management nu corespunde pe deplin logicii dezvoltării unei universități antreprenoriale moderne.
În primul rând, apar noi sarcini în domeniul activităților educaționale, în special, în lucrul cu clienții corporativi (recalificare și formare avansată a personalului), cu anumite grupuri de populație din regiune (formarea preuniversitară a școlarilor și a altor persoane, formarea a populației șomeri, pregătirea persoanelor cu handicap, ofițerilor de reconversie civilă, pregătirea persoanelor aflate în închisoare etc.). Un modul separat constă din sarcini legate de dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de învățământ la distanță.
În al doilea rând, în această lucrare universitatea este considerată, în primul rând, ca organizație educațională, adică. Considerăm că nucleul operațional al universității este concentrat în jurul programelor educaționale în curs de implementare. Între timp, toate universitățile importante oferă educație de calitate bazată pe cercetările efectuate de personalul lor academic. Cercetarea științifică nu este doar un mijloc auxiliar de susținere a procesului de învățământ, ci și un produs independent al activităților universității, exprimat fie sub formă de cunoștințe științifice, fie sub formă de tehnologii comercializate.
Nevoile activității științifice și sarcinile educaționale operaționale formulate mai sus impun organizarea unor structuri suplimentare - centre de învățământ și științifice, institute de cercetare. Aceste diviziuni structurale pot fi interpretate ca structuri orizontale, deoarece unesc cadre didactice cu fracțiune de normă din diferite instituții de învățământ.
Managerii și specialiștii funcționali din anumite domenii (contabilitate, management financiar, marketing etc.) pot lucra în structuri orizontale atât cu normă întreagă, cât și cu normă parțială. Ca rezultat, apare o matrice cipyKiypa, care este o organizație de tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a artiștilor interpreți; pe de o parte - șefului imediat al unui serviciu funcțional sau institut (filiala) de învățământ, pe de altă parte - șefului unui centru educațional sau științific. În acest caz, structura matriceală se formează prin suprapunerea structurii proiectului asupra structurii diviziale a managementului universitar. Este evident că elementele structurii matriceale nu acoperă întreaga universitate, ci doar o parte a acesteia.
Structura matriceală de management asigură flexibilitate și eficiență în redistribuirea resurselor, elimină verigi intermediare în managementul proiectelor și programelor individuale și permite stabilirea cooperării și cooperării de afaceri între instituțiile de învățământ și diverse servicii funcționale. În Fig.3.2.3. este prezentată o schemă convențională de construire a unei universități, bazată pe principiul divizionar cu elemente ale unei structuri matriceale.