Fiecare manager visează ca subalternii săi să lucreze eficient. Pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența muncii, se folosesc o mulțime de metode, de la motivare până la o abordare individuală a angajatului. Adesea, pentru a crește productivitatea, nu este nevoie să cauți un ac într-un car de fân. Este suficient să acordați atenție la câteva puncte. Yuri Smagin, creatorul serviciului Shopokop, își împărtășește secretele de îmbunătățire a performanței personalului.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă
Creați condiții de lucru confortabile: organizați locuri de muncă confortabile și o atmosferă plăcută. De exemplu, în companieGoogle devine creativ când vine vorba de design de birou. Conceptul noului birou de la Moscova se bazează pe moștenirea culturală a țării noastre. Pe teritoriul său puteți găsi o sală de ședințe creată pe baza lucrării „Cele douăsprezece scaune”, sau o zonă de joacă sub formă de colibă..Confortul psihologic este, de asemenea, important. Absența conflictelor și a intrigilor le permite angajaților să se concentreze exclusiv pe muncă, fără a fi distrași de lupte interioare și de proasta dispoziție. O echipă bine unită este o echipă stabilă din punct de vedere emoțional. Monitorizează cu atenție starea de spirit din interiorul lui, aplică tehnici de evaluare a stării de spirit în relație cu colegii și managementul. Desfășurați traininguri și evenimente corporative care vizează unirea angajaților, organizarea de grupuri de interese.
De asemenea, este important să ne amintim despre abordarea individuală a angajaților. Poate un program flexibil este de preferat pentru unii. Dacă angajații dvs. sunt oameni creativi și dinamici, iar natura muncii nu depinde de ora din zi, încercați să creați condiții de lucru care să fie acceptabile pentru toată lumea.
Motivația
Motivați-vă angajații financiar. Creați un sistem de bonusuri împărțind salariul în parte fixă și bonus. În speranța unui venit mai mare, angajații vor îndeplini mai bine sarcinile care le-au fost atribuite. Stabiliți condiții fezabile și creșteți bonusurile.Organizați concursuri între angajați. Acest lucru le va spori performanța.
De exemplu, o companieFreshBooks a introdus insigne virtuale pentru angajați, care au fost eliberate nu numai pentru rezolvarea unor probleme importante, ci și pentru merite precum: venirea devreme la muncă („early bird”), crearea unui articol pentru blogul corporativ („Hemingway”). La sfârșitul lunii, rezultatele au fost însumate și câștigătorii au primit premii.
Confirmați semnificația. Dacă un angajat și-a pierdut interesul pentru muncă, află de ce. Amintește-i că sarcinile care îi sunt atribuite sunt o parte integrantă a rezultatului general. Arată-i cât de important este pentru companie în ansamblu.
Încurajează dezvoltarea. A merge înainte este o dorință comună pentru majoritatea dintre noi. Când munca ajută doar la creșterea personală, acesta este un lucru bun atât pentru companie, cât și pentru angajat. Creați o bibliotecă profesională și lăsați oamenii să citească cărți. Trimiteți angajații la seminarii de specialitate, traininguri și conferințe. Organizați evenimente în cadrul companiei în care angajații pot împărtăși cunoștințe și experiență.
Îmbunătățirea calificărilor angajaților
Una dintre problemele grave cu care se confruntă în mod regulat antreprenorii este lipsa angajaților calificați. Există două modalități de a ieși din această situație: cumpărați angajați de la concurenți sau educați și instruiți-i singur. Formarea și „cultivarea” angajaților va crea profesioniști loiali companiei. Îmbunătățiți abilitățile angajaților dvs. Noile cunoștințe vor ajuta la generarea de idei noi și la ținerea pasului cu progresul. Una dintre metode este sistemul de educație continuă.De exemplu, în companieÎn fiecare an SPLAT desfășoară din ce în ce mai multe training-uri care vizează nu numai competențe utile pentru muncă, ci și axate pe creșterea personală a angajaților.
Lucrați la greșeli
Lucrați asupra greșelilor la întâlniri și sesiuni de planificare. Acest lucru îi va ajuta să învețe angajații să rezolve problemele care apar în timpul muncii, să le analizeze acțiunile, să evalueze consecințele și să elimine erorile în timp util. În plus, cele mai frecvente greșeli pot fi incluse în conținutul trainingurilor interne, prevenind astfel repetarea lor de către diferiți angajați.Monitorizarea muncii angajatilor
Ai încredere, dar verifică. Monitorizați activitatea angajaților. Evaluează caracterul complet al lucrării efectuate și vei putea identifica în stadiile incipiente o scădere a motivației în rândul echipei. Acest lucru este deosebit de important atunci când angajații interacționează direct cu clienții, oferindu-le servicii sau vânzând bunuri.Calitatea muncii angajaților poate fi verificată de companie, dar astfel de verificări nu sunt întotdeauna obiective. În ultimii ani, a devenit popular să se evalueze performanța personalului folosind metoda „cumpărătorului secret”. Angajații vin să cumpere un produs sau serviciu conform unui scenariu pregătit în prealabil, după care oferă un raport privind calitatea serviciului. Metoda vă permite să determinați în ce măsură angajații companiei respectă standardele de servicii corporative, ce trebuie instruit pentru personal și să identificați punctele slabe ale metodologiei de atragere a clienților.
Cecurile secrete sunt comandate de la agențiile de marketing sau angajează ei înșiși cumpărători secreti. O altă posibilitate este utilizarea tehnologiilor web pentru a căuta cumpărători misterioși. Automatizarea completă a metodei de cumpărături misterioase face sistemul mai simplu și mai transparent. Puteți contacta direct artiștii, alegându-i în funcție de evaluările lor. Acest lucru elimină intermediarul, ceea ce duce la o interacțiune mai eficientă.
Să rezumam
Îmbunătățirea performanței angajaților nu este o sarcină ușoară, dar se poate face. Acordând atenție motivației, dezvoltării și controlului angajaților, vă puteți duce afacerea la un nou nivel, puteți crește profiturile și vă puteți uni echipa de vis.Atunci când stabilim direcțiile principale de îmbunătățire a condițiilor de muncă, ne vom baza din nou pe clasificarea pe care am definit-o mai devreme.
Principalele măsuri de reducere a tensiunii fizice și neuropsihice sunt următoarele:
Creșterea nivelului de mecanizare și automatizare a proceselor de producție cu forță de muncă intensivă, utilizarea de echipamente moderne de înaltă performanță;
Îmbunătățirea organizării locurilor de muncă;
Organizarea tehnicilor si metodelor de lucru;
Optimizarea ritmului de lucru;
Optimizarea regimurilor de munca si odihna;
Îmbunătățirea serviciilor de transport pentru locurile de muncă asociate cu obiecte grele de muncă;
Stabilirea pe bază științifică a standardelor de întreținere a echipamentelor și a standardelor de timp de service, ținând cont de cantitatea de informații pe care un angajat o poate percepe corect, procesa și ia o decizie în timp util și corectă;
Alternarea lucrărilor care necesită participarea diferiților analizatori (auz, vedere, atingere etc.);
Alternarea muncii care necesită în primul rând stres mental cu munca fizică;
Alternarea lucrărilor de complexitate și intensitate variate;
Optimizarea programelor de lucru si odihna;
Prevenirea și reducerea monotoniei muncii prin creșterea conținutului muncii;
Ritmizarea muncii (se lucrează după un program cu o sarcină redusă cu 10-15% în primele și ultimele ore ale schimbului de muncă);
Informatizarea muncii de calcul și analitice, utilizarea pe scară largă a calculatoarelor personale în practica managementului producției, organizarea băncilor de date informatice pe diverse aspecte ale activității de producție și altele.
Dintre măsurile care vizează îmbunătățirea condițiilor sociale și igienice de muncă se evidențiază măsuri de îmbunătățire a condițiilor meteorologice.
Se știe că restabilirea funcțiilor afectate în timpul repausului va fi completă atunci când în camera de odihnă se vor crea condiții meteorologice favorabile. Pentru cei care lucrează în magazine fierbinți, se creează cabine speciale sau săli de odihnă, temperatura pereților în care este mai mică decât temperatura aerului. În acest caz, este necesar să se țină seama de posibilul impact negativ al unei schimbări bruște a temperaturii la locul de muncă și la locul de odihnă. Prin urmare, dacă temperatura aerului la locul de muncă este, de exemplu, de aproximativ 40C, temperatura aerului din camera de odihnă trebuie menținută la 25-28C.
Pentru a preveni supraîncălzirea, sunt de mare importanță pauzele reglementate (3-5 minute fiecare), în care lucrătorii se șterg cu apă caldă sau rece până la talie și își freacă corpul cu un prosop. În aceste pauze reglementate, este util să stai liniștit în camera de odihnă, unde s-au creat condiții confortabile.
Pe lângă prevenirea supraîncălzirii, prevenirea hipotermiei la muncitori, care este una dintre cauzele răcelii, este importantă în condițiile de producție. Cauza principală a răcelilor este condițiile de muncă incomode și îmbrăcămintea necorespunzătoare. Cauza răcelii nu este adesea efectul puternic al frigului asupra corpului uman, ci efectul prelungit al răcirii pe suprafața pielii.
Răcelile apar nu atât din expunerea la aer rece, cât din combinația lui cu umiditatea ridicată. Umiditatea ajută și la răcirea corpului în cazurile în care suprafața pielii este acoperită de transpirație, deoarece pielea umedă răcește mult mai mult decât pielea uscată. Transferul de căldură este îmbunătățit în special atunci când pielea este acoperită de transpirație la temperaturi scăzute sau în condiții de vânt.
Principalele mijloace de prevenire a răcelilor sunt îmbunătățirea condițiilor sanitare și igienice în atelier, pe șantier și întărirea sistematică a corpului. În timpul sezonului rece, în spațiile industriale închise este necesar să se elimine tot ceea ce contribuie la hipotermia organismului: fluxuri ascuțite de aer rece care trec prin porți deschise, uși, ferestre nevitrate etc. Este necesar să se protejeze locurile de muncă din spațiile industriale de fluxurile bruște de aer rece atunci când ușile și alte deschideri sunt deschise frecvent utilizând blocuri de aer, vestibule, perdele de aer etc. Dacă este imposibil să instalați vestibule în locurile în care există curenți de aer, în apropierea locurilor de muncă trebuie instalate ecrane despărțitoare de până la 3 m. Pentru o mai bună protecție împotriva răcirii, pe pereți despărțitori pot fi amplasate radiatoare de încălzire.
Ferestrele cu geam simplu din ateliere oferă o protecție slabă împotriva pătrunderii fluxurilor de aer rece. În plus, suprafețele mari de sticlă servesc ca sursă de radiații negative. Prin urmare, în atelierele în care munca este asociată cu un proces tehnologic la rece, trebuie instalate geamuri duble. În magazinele fierbinți, dacă există locuri de muncă situate în apropierea dulapurilor cu geam exterior, trebuie să existe și geamurile duble ale ferestrelor situate la o înălțime de cel puțin 3 m suprafete cu temperatura scazuta .
Pentru ventilația naturală în timpul iernii, ar trebui să utilizați traverse, care sunt de obicei situate în partea superioară a ferestrei, ceea ce facilitează trecerea aerului rece în zona superioară a încăperii. Traversele trebuie să aibă reflectoare de ghidare laterale.
Starea condițiilor meteorologice de lucru este determinată și de un astfel de factor din mediul de lucru precum radiația infraroșie.
Radiația infraroșie, care se propagă de la sursa de radiație sub formă de unde electromagnetice (lungime de la 0,76 la 420 microni), este absorbită de piele, determinând încălzirea acesteia. Puterea radiației și distribuția pe părțile individuale ale spectrului depind de temperatura absolută a corpului emițător.
Pentru a evalua impactul radiației infraroșii asupra lucrătorilor, împreună cu caracteristicile spectrale, intensitatea radiației este importantă. Pentru a măsura intensitatea energiei radiante din surse industriale încălzite, se folosește un actinometru (constă dintr-un galvanometru și un receptor de radiație termică). Intensitatea radiației este măsurată prin numărul de calorii mici care cad pe 1 cm 2 de suprafață în decurs de 1 minut. Intensitatea radiației termice la locurile de muncă atunci când se efectuează operațiuni individuale de producție variază de la 0,1 la 15-18 Kcal/min*cm 2 sau mai mult. Pe măsură ce locul de muncă se îndepărtează de sursele de radiație, intensitatea fluxului de căldură scade. Pentru a limita expunerea la radiațiile infraroșii, lucrătorul trebuie să fie ținut la o anumită distanță de sursa de radiații și să fie prevăzut cu îmbrăcăminte de protecție adecvată.
Una dintre măsurile preventive importante pentru prevenirea oboselii sub influența intensității zgomotului este alternarea perioadelor de muncă și odihnă sub influența zgomotului. Odihna reduce impactul negativ al zgomotului asupra performanței numai dacă durata și cantitatea de odihnă corespund condițiilor în care are loc cea mai eficientă restabilire a măsurilor iritate de expunere la zgomot a centrilor nervoși, prin urmare, la alegerea mijloacelor de creștere a performanței pentru un producție specifică, este necesar să se țină cont de efectul odihnei asupra limitării impactului zgomotului intens asupra corpului uman.
Pentru a limita și elimina efectele dăunătoare ale vibrațiilor în producție, este necesar: îngrijirea atentă a echipamentului, înlocuirea în timp util a pieselor de uzură în mișcare și frecare, utilizarea de garnituri care absorb vibrațiile, utilizarea diferitelor tipuri de amortizoare, eliminarea a contactelor dintre fundația unității și fundațiile clădirilor și, cel mai important, posibilitatea de schimbare a tehnologiei - înlocuirea operațiunilor de producție asociate cu zgomot și vibrații, procese de producție silențioase, alternarea rațională a perioadelor de odihnă și de muncă atunci când sunt expuse la vibrații.
Pentru a asigura cele mai bune condiții de iluminare, iluminarea optimă ar trebui setată ținând cont de proprietățile luminii (reflexia) suprafeței de lucru, dimensiunea piesei de prelucrat, frecvența și durata perioadelor de odihnă în timpul zilei de lucru, natura procesului de muncă. în special, acuratețea lucrărilor vizuale.
Standardele existente pentru iluminatul artificial în spațiile industriale prevăd diferite niveluri de iluminare pentru o precizie diferită a muncii. Standardele stabilesc cele mai mici valori admise de iluminare la care este asigurată executarea cu succes a lucrărilor vizuale de natură și complexitate variate. Totodata, gradul de uniformitate al luminii este normalizat pentru a asigura o adaptare vizuala mai completa in cel mai scurt timp.
Pentru a reduce strălucirea surselor de lumină deschise și a suprafețelor iluminate cu luminozitate excesivă, este necesar să se utilizeze reflectoare cu un unghi de protecție de cel puțin 30 de grade în corpurile de iluminat locale, luminozitatea maximă a suprafeței de difuzare a luminii nu trebuie să depășească 2000 cd/; m 3 .
Iluminarea spațiilor industriale numai cu lumină artificială este permisă doar ca excepție. Lumina naturală stimulează activitatea vitală a corpului uman (acțiune biologică formată în procesul de filo-ontogeneză), creează o senzație de legătură directă cu mediul exterior și permite iluminarea uniformă a încăperilor.
Mijloacele pasive de creștere a performanței, care devin din ce în ce mai răspândite în producție, includ metode de îmbunătățire a sănătății asupra corpului uman - aerare, proceduri de apă, ionizare a aerului, iradiere cu ultraviolete. Efectul cel mai mare se obține atunci când sunt utilizate la lucru în condiții extreme (în mine, în magazine fierbinți cu efort fizic mare, sub influența zgomotului și vibrațiilor intense etc.).
Aerarea este o ventilație intensivă, în care, sub influența diferenței de greutate specifică a aerului exterior și interior și a influenței vântului asupra pereților și acoperișului, se realizează cu succes schimbul de aer controlat și reglabil prin deschiderea traverselor și cercevelelor ferestrelor. Atunci când se utilizează ventilația naturală, este imposibil să se mărească excesiv schimbul de aer extern și interior, deoarece acest lucru poate duce la o creștere a concentrației de gaze străine și praf în aer și la hipotermia corpului lucrătorilor din cauza creșterii viteza de mișcare a aerului sau pentru a reduce schimbul de aer, deoarece nu va fi necesar un flux de aer proaspăt.
Este cunoscut efectul reparator asupra corpului uman al altor metode de vindecare - proceduri cu apă (duș, ștergere, spălare, băi igienice etc.). În condiții de producție, sunt mijloace de restabilire a performanței și mijloace de adaptare la condiții extreme. Pentru a restabili performanța, procedurile de apă sunt utilizate, de regulă, în timpul lucrului fizic moderat și greu în magazine fierbinți, în mine, la repararea cuptoarelor de încălzire și a cazanelor etc. Pentru a îmbunătăți performanța, procedurile de apă pot fi folosite atât în timpul zilei de lucru, cât și la sfârșitul acesteia.
Mijloacele de îmbunătățire a sănătății de creștere a performanței includ iradierea ultravioletă. Studiile fiziologice și clinice au stabilit că, atunci când o persoană este limitată sau lipsită de lumină naturală, apare așa-numita foamete de lumină, bazată pe deficiența ultraviolete, care se exprimă în apariția hipo- și avitaminozei (deficit de vitamina D), o încălcare a metabolismul fosfor-calciu (apare carii dentare, rahitism etc.), slăbirea apărării organismului, în special, predispoziția la multe boli. Aceste schimbări îți înrăutățesc bunăstarea și duc la scăderea performanței, oboseală rapidă și timp de recuperare crescut. Pentru a preveni înfometarea luminii, este indicat să folosiți efectul stimulator al razelor ultraviolete. Se știe că utilizarea unor doze suplimentare de raze ultraviolete are un efect benefic asupra organismului uman, îi crește performanța, îmbunătățește starea de bine și ajută la reducerea morbidității.
Mijloacele de îmbunătățire a sănătății de creștere a eficienței includ și ionizarea aerului la locul de muncă. Valorile standard pentru ionizarea aerului din spațiile industriale sunt reglementate de standarde sanitare și igienice aprobate de Ministerul Sănătății.
Ionizarea aerului este procesul de transformare a atomilor neutri și a moleculelor de aer în particule încărcate electric (ioni). Ionii din aerul spațiilor industriale se pot forma datorită ionizării naturale, tehnologice și artificiale.
Ionizarea naturală are loc peste tot și în mod constant în timp, ca urmare a impactului asupra aerului al radiațiilor cosmice și al particulelor emise de substanțele radioactive în timpul dezintegrarii acestora. Ionizarea tehnologică apare atunci când aerul este expus la radiații radioactive, cu raze X, emisii termice, efect fotoelectric și alți factori ionizanți cauzați de procesele tehnologice. Ionii rezultați sunt distribuiți în principal în imediata apropiere a fabricii de proces. Este important ca nivelul de ionizare a mediului aerian să fie menținut la un anumit nivel, adică. nu a depăşit sau coborât sub valorile maxime admise.
În acest scop, se efectuează ionizare artificială. Ionizarea artificială se realizează cu dispozitive speciale - ionizatoare. Ionizatoarele furnizează o concentrație dată de ioni cu o anumită polaritate într-un volum limitat de aer.
Să luăm în considerare nivelul standard de ionizare a aerului în spațiile industriale (Tabelul 8). Standardele reglementează doar cantitatea de ioni de lumină. Următorii sunt stabiliți ca indicatori reglementați ai ionizării aerului:
Nivel minim necesar
Nivel optim;
Nivel maxim admis;
Indicator de polaritate.
Nivelurile minime necesare și maxime permise determină intervalul de concentrații de ioni în aerul inhalat, abaterea de la care reprezintă o amenințare pentru sănătatea umană.
Numărul de ioni și polaritatea lor sunt măsurate trimestrial. Măsurarea se efectuează și în următoarele cazuri:
Instalare de ionizatoare noi sau reparate;
Organizarea de noi locuri de muncă;
Introducerea de noi procese tehnologice care ar putea modifica regimul ionic în zona de respirație a personalului.
Dacă condițiile de viață ale oamenilor nu corespund standardelor, se folosesc mijloace generale de normalizare sau corectare a regimului ionic. Pentru a normaliza regimul ionic al mediului aerian, este necesar să se utilizeze următoarele metode și mijloace:
Ventilatie de alimentare si evacuare;
Îndepărtarea locului de muncă dintr-o zonă cu un nivel nefavorabil de ionizare;
Ionizatoare de grup și individuale;
Dispozitive pentru reglarea automată a regimului ionic al mediului aerian.
Tabelul 8. Valori standard pentru ionizarea aerului în spațiile industriale
Măsurile de îmbunătățire a condițiilor estetice de lucru includ vopsirea rațională a spațiilor de producție și a echipamentelor.
Alături de alte mijloace pasive de creștere a performanței, vopsirea color a spațiilor industriale și a echipamentelor are, de asemenea, un impact semnificativ asupra oamenilor. Culoarea poate afecta psihicul uman și percepția estetică. Nu numai că schimbă starea analizorului vizual, ci afectează și bunăstarea și starea de spirit și, în consecință, performanța unei persoane.
Cele mai favorabile culori din punct de vedere fiziologic includ verde, galben și alb. Culoarea verde are cel mai mare efect de stimulare asupra analizorului vizual și asupra corpului în ansamblu (reduce presiunea intraoculară, previne oboseala precoce). Cu toate acestea, s-a observat că dacă folosiți doar culoarea verde pentru a vopsi spațiile și echipamentele de producție, atunci vă va obosi de monotonia sa. Ar trebui alternat cu alte culori. Culorile raționale includ culori de la galben la albastru. Culorile saturate de la capetele extreme ale spectrului au un efect negativ asupra corpului lucrătorului. De exemplu, culorile strălucitoare albastru și roșu provoacă oboseală vizuală mai rapid.
Atunci când alegeți culoarea spațiilor industriale și a locurilor de muncă, este necesar să se țină cont de alți factori ai influenței culorii asupra unei persoane. Este recomandabil să alegeți finisajele de culoare ținând cont de clima și natura luminii. În atelierele în care este necesară o iluminare sporită, ar trebui să se acorde preferință pereților și tavanelor albe și galbene deschise. Culorile portocaliu-galben, galben, albastru deschis, verde deschis vor fi de asemenea favorabile (au un coeficient de reflexie ridicat: galben - 65-75%, verde (mediu) - aproximativ 50%).
Atunci când alegeți un finisaj de culoare, este necesar să țineți cont de natura lucrării. În timpul muncii mentale intense, designul culorilor nu trebuie să distragă atenția de la muncă. Prin urmare, este indicat să folosiți culori galben deschis și verde, care stimulează activitatea mentală. Acolo unde nu este necesară o atenție intensă, pot fi folosite culori mai calde. Când lucrați din greu, sunt recomandate culorile care stimulează mental, deoarece entuziasmul atunci când sunt expuse la culori active trece rapid și oboseala se instalează rapid.
Colorarea calmă este necesară nu numai pentru munca mentală, ci și pentru munca fizică. În acest caz, puteți utiliza culorile verde deschis, albastru deschis, galben deschis, roz-liliac, gri. Pentru lucrările care necesită discriminarea culorilor, pereții plantelor și echipamentele trebuie vopsite în culori deschise, neutre.
Dacă stresul vizual este mare, se recomandă vopsirea încăperilor și echipamentelor în culori moi, calme, deschise, fără contraste strălucitoare. Este de dorit ca suprafața să fie mată și să nu producă pete luminoase sau strălucire. Pentru munca monotonă, monotonă, sunt recomandate tonuri vii, calde. În atelierele fierbinți, este indicat să vopsiți pereții în culori reci: albastru, albastru-verzui, albastru închis. Finisarea cu gresie care dau o stralucire rece este posibila.
Grupurile de echipamente omogene din punct de vedere tehnologic trebuie vopsite în aceeași culoare. Este important ca culoarea principală să fie calmă și să nu interfereze cu munca. Se recomandă evidențierea în culoare a suprafeței imediate de lucru a mașinii pe care se efectuează lucrări care necesită o atenție intensă din partea lucrătorului. Astfel, atunci când se efectuează lucrări deosebit de precise, este indicat să se folosească un fundal galben deschis, astfel încât lucrătorul să poată distinge mai bine micile detalii. Este recomandabil să vopsiți părțile mobile ale mecanismelor în galben deschis (în acest caz, avertizează despre pericol).
În țara noastră se adoptă următoarele culori de semnal și avertizare: roșu - „oprire” și „foc”, galben - „atenție”, verde - „siguranță”, albastru - „informații”. Culoarea portocalie avertizează asupra unui pericol grav (pericole de explozie și incendiu, curent de înaltă tensiune, trafic etc.). Controlul trebuie vopsit în culori strălucitoare. Culoarea roșie trebuie folosită numai pentru butoanele și pârghiile de urgență. Pentru butoanele de comutare se recomanda alb sau galben, in rest - culori care contrasteaza cu culoarea aparatului.
Muzica funcțională este un mijloc pasiv de îmbunătățire a performanței. Difuzarea sa înainte de a începe munca (muzică de întâmpinare) ar trebui să ajute să treacă atenția lucrătorilor asupra procesului de muncă. În acest moment, de regulă, sunt transmise melodii energice și diverse de marș, care ajută la accelerarea procesului de lucru.
Potrivit studiilor străine, folosirea muzicii funcționale este justificată și din punct de vedere economic: P. Sartain (1961) consideră că transmiterea unei astfel de muzici în întreprinderi cu 5-15 minute înainte de începerea lucrului are un efect eficient și ajută pentru a reduce perioada de lucru. Cu 1-1,5 ore înainte de sfârșitul semiturului, când apar primele semne de oboseală, se difuzează muzică ritmică liniștitoare, al cărei scop este prevenirea încetinirii procesului de muncă. Această muzică se caracterizează printr-un model muzical blând și un ritm clar. Astfel de melodii, în combinație cu ritmul, oferă un efect stimulativ asupra performanței în momentele de apariție și intensificare a oboselii muncitorului.
Pe lângă ascultarea emisiunilor de muzică la începutul și la mijlocul zilei de lucru, se recomandă să difuzați muzică la sfârșitul schimbului (15-20 de minute înainte de sfârșit și în decurs de 5-10 minute după terminarea lucrului). ). Programul este revigorant, muzica revigorantă menține un ritm ridicat al procesului de producție, promovează buna dispoziție și o stare de bine îmbunătățită. La selectarea lucrărilor muzicale, este necesar să se țină cont de interesele majorității lucrătorilor, muzica nu ar trebui să distragă atenția de la muncă. Ar trebui să servească drept sunet de fundal care nu este ascultat și nu provoacă iritații.
Utilizarea muzicii funcționale este cea mai eficientă în atelierele liniștite, pe liniile automate și de producție de producție liniștită. Aici muzica reduce efectele negative ale monotoniei muncii. Nu este recomandată difuzarea muzicii pentru lucrătorii care desfășoară activități mentale. Ar trebui să fie transmisă în timpul pauzelor de prânz și de odihnă.
Eficacitatea emisiunilor muzicale în producție este determinată de compoziția lucrătorilor, de ora zilei și chiar de condițiile meteorologice. De exemplu, femeile sunt mai receptive la muzică decât bărbații, tinerii reacționează mai activ la programele muzicale decât lucrătorii mai în vârstă, muzica se dovedește a fi mai eficientă în tura de noapte decât în tura de zi, pe vreme înnorată și vreme rea muzica are și ea un efect mai pozitiv decât în zilele însorite.
13.05.2008 04:51
Cinci reguli pentru îmbunătățirea producției
Trebuie să cauți zilnic oportunități de îmbunătățire a producției, de îmbunătățire a condițiilor de muncă, de creștere a eficienței operațiunilor etc. Dacă vă gândiți să implementați un sistem de îmbunătățire continuă, vă recomand să luați în considerare următoarele.
1. Aveți răbdare, pentru că nu va trebui doar să rezolvați probleme în domenii individuale, ci va trebui să schimbați treptat mentalitatea lucrătorilor.
2. Nu te zgarci la resurse, iar dacă ai ocazia să angajezi un specialist care știe să îmbunătățească producția și să implementeze tehnologii lean, este mai bine să-l iei decât să speri să faci totul singur la carte.
3. Amintiți-le angajaților în fiecare zi că proiectul este viu și arată schimbări reale, crește implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire.
4. Introduceți sistemul în activitatea zilnică a personalului de la toate nivelurile, stabiliți reguli clare. De exemplu, unui nou operator de mașină nu ar trebui să i se permită să lucreze până când nu a primit instruire în elementele de bază ale producției slabe. Fiecare angajat ar trebui să știe că la sfârșitul turei trebuie să pună ordine la locul de muncă și să se adună la stand pentru a discuta rezultatele.
5. Nu renunța la slujbă atunci când problemele tale cele mai presante au fost rezolvate și se pare că nu poți face nimic mai bun. Trebuie să începem să corectăm lucrurile mărunte - această muncă va da și roade.
Cum să controlezi sistemul de îmbunătățire și să crești implicarea angajaților în proces
- O dată la două săptămâni, angajații îmi furnizează un raport cu privire la munca depusă în conformitate cu planul elaborat împreună cu Directorul General al fabricii și cu directorul de producție.
- O dată la lună și jumătate, vizitez personal fiecare fabrică și țin o întâlnire cu grupul de lucru local și reprezentanții altor servicii. Uneori, managerul întreprinderii participă la această întâlnire. Discutam rezultatele muncii, ajustam planurile etc.
- O dată la patru luni (pentru instalațiile în care au trecut mai mult de doi ani de la implementarea sistemului - o dată la șase luni), la fiecare întreprindere se efectuează un audit de trei zile. A fost elaborat un chestionar special pentru verificare. De exemplu, invităm maistrul să numească și să descrie pe scurt fiecare dintre elementele sistemului 5C, sau cerem doi sau trei lucrători să răspundă când a fost efectuat instruirea 5C și ce și-au amintit.
În funcție de răspunsuri, atribuim puncte și ne uităm în ce stadiu se află implementarea sistemului de îmbunătățire continuă la această fabrică: proiectul tocmai a început, a intrat în stadiul activ sau este în derulare de mult timp. Drept urmare, întreprinderea ajunge în zona verde, galbenă sau roșie (deși nimeni nu a fost încă în această din urmă zonă, deși au existat cazuri aproape de limită). Prezint apoi rezultatele auditului directorului fabricii auditate, precum si, la cerere, conducerii societatii. Directorii altor fabrici au, de asemenea, posibilitatea de a revizui rezultatele (la cerere).
Ce abordări sporesc implicarea în muncă și procesul de îmbunătățire continuă a angajaților
Dacă nu încurajați îmbunătățirea, angajații vor uita de sistem. Acestea sunt instrumentele care ne ajută să menținem proiectul activ.
Fabrica de idei
Acest proiect se adresează muncitorilor obișnuiți (deși, desigur, orice angajat poate propune o idee), așa că formularul de depunere a unei idei este hârtie. Angajații îl pot lua de la un stand special, îl pot completa și pune într-o cutie. Acesta este, de obicei, modul în care colectăm sugestii pentru îmbunătățiri minore. După ce și-a indicat datele în formular, autorul ideii trebuie să răspundă și la următoarele întrebări:
- La ce rezultat vă așteptați după implementarea ideii?
- Ce iti propui sa faci (descrie sau deseneaza ideea ta)?
Prelucrarea propunerilor. Departamentul responsabil cu îmbunătățirea continuă scoate formularele din sertar la fiecare câteva zile și le înregistrează într-o bază de date electronică comună. Pentru a discuta propunerile în fabrică, cel puțin o dată pe lună se întrunește un consiliu tehnic, care include reprezentanți ai producției, departamentul de securitate a muncii și departamentul de management al personalului. Autorii ideilor respinse primesc o explicație cu privire la motivul pentru care propunerile lor nu au fost acceptate (de exemplu, punerea în aplicare a ideii de „demontare a gardului, astfel încât să puteți trece pe sub un boom de construcții” ar putea duce la un accident). În cazul în care propunerea este aprobată, este desemnat un responsabil cu implementarea ei (de obicei specialiști în service tehnic și producție), iar la următoarea ședință consiliul evaluează munca depusă. Destul de des, ideile sunt returnate autorilor pentru revizuire: spunem că problema este pusă corect, dar trebuie să ne gândim la modalități de a o rezolva.
Premiul pentru idei. Fiecare idee acceptată primește puncte atunci când este discutată în consiliu. În funcție de numărul lor, autorilor propunerilor li se plătește un bonus: de la 500 la 2 mii de ruble. (minus impozitul pe venitul personal). Pentru un angajat cu un salariu de 20 de mii de ruble. chiar și 1000 de ruble. va fi un bun stimulent. Totuși, sper că banii nu sunt principalul lucru aici și că este important ca oamenii să contribuie la munca întreprinderii și să vadă că ideile lor sunt aduse la viață.
Stimularea procesului de transmitere a ideilor. Nu a fost ușor să zdruncinați muncitorii fabricii. Am explicat de ce sunt necesare idei, am ținut întâlniri speciale la deschiderea turei și i-am convins pe cei care și-au exprimat ideile oral să le pună într-o formă specială. După implementarea primelor propuneri, muncitorii au crezut în proiect, iar lucrurile au demarat. Acum, o dată la patru până la cinci luni, actualizăm fotografiile autorilor celor mai bune idei pe un panou special și organizăm întâlniri ceremoniale ale echipei la care le mulțumim inovatorilor și îi felicităm pentru primirea unui premiu binemeritat. Directorul general strânge personal mâna tuturor. Dacă activitatea scade, revenim la întâlniri înainte de deschiderea schimbului și le reamintim despre fabrica de idei. Planurile sunt stabilirea unui KPI pentru numărul de idei transmise de la fiecare site, în funcție de numărul de personal. Această abordare este în concordanță cu practicile globale general acceptate.
O comandă rapidă specială care vă reamintește de sistemul de upgrade
Am dezvoltat o comandă rapidă pentru sistemul nostru de îmbunătățire continuă - palmele ținând cu grijă un cerc luminos. Îl includem în mailing-uri, îl punem pe toate formele fabricii de idei, documente, standuri cu indicatori de producție, unde lucrătorii se adună în fiecare dimineață înainte de a deschide un schimb și de a primi sarcini. Deși acesta este un element mic, îi ajută să reamintească personalului că proiectul este viu.
Concurs pentru cel mai bun proiect de grup
Prima competiție s-a desfășurat pe baza rezultatelor anilor 2012 și 2013, următoarea va avea la bază rezultatele anului 2014. Toate fabricile au prezentat cele mai bune proiecte de îmbunătățire a diferitelor procese: de la inovații tehnice până la schimbări organizaționale. Mai întâi a fost o selecție la nivel regional, iar în martie a avut loc o finală la nivel de grupă. Am acoperit-o în toate felurile: prin e-mailuri, panouri de buletin, un portal corporativ, adrese personale de la directorii fabricii.
Cum să comparați proiecte din diferite domenii. Juriul a inclus nouă persoane: directori generali ai uzinelor, director general al grupului, director de operațiuni și eu. Ne-am dezvoltat propriile criterii de evaluare a proiectelor (vezi. masă). Cu toate acestea, sa dovedit a fi destul de dificil să compari reconstrucția unui transportor și dezvoltarea unui videoclip cu instrucțiuni de siguranță. Drept urmare, proiectul de introducere a managementului electronic al documentelor a câștigat, deoarece această soluție poate fi ușor și practic fără modificări implementate la alte fabrici. În viitoarele competiții, am decis totuși să separăm proiectele de producție și cele organizaționale, pentru care am introdus două nominalizări. Criteriile de evaluare vor rămâne neschimbate.
Premierea întreprinderilor câștigătoare. Câștigătorii au primit cupe (toți cei care au ajuns în finală au fost premiați). În continuare, fiecare fabrică însăși a decis să recompenseze angajatul care a propus inițial ideea. Premiul în bani a fost imediat exclus deoarece credem că creează un mesaj ideologic greșit. Cineva a prezentat certificate la magazine, cineva a plătit o excursie la Vladimir etc.
Două exemple de îmbunătățiri implementate
Numărul de reajustări a mașinii pe schimb a fost redus de 6 ori. La o fabrică, blocajul era o mașină care tunde produsele. Erau două dimensiuni, iar mașina trebuia ajustată constant de la un format la altul. În primul rând, am mărit viteza de schimbare prin redistribuirea responsabilităților între operatorul mașinii și lucrătorii auxiliari. Apoi am început să ne gândim de ce sunt necesare atâtea reajustări. S-a dovedit că motivul a fost simpla dezorganizare la depunerea comenzilor: mai întâi vine o persoană alergând cu un pachet mic de produse, apoi alta etc.
Soluția pe care am găsit-o a fost aceasta: am realizat un buffer de produse de fiecare format în fața mașinii. Acum un buffer este procesat mai întâi; după ce este complet descărcat, operatorul reajustează mașina și trece la următoarea. În același timp, primul este reîncărcat. Acest lucru a făcut posibilă reducerea numărului de schimbări pe schimb la cinci (anterior era de 30), crescând productivitatea cu 12% față de situația inițială. Desigur, din punct de vedere al manufacturingului slab, putem spune că prezența unui tampon este o risipă. Cu toate acestea, în acest fel am reușit să nivelăm sarcina cu suficientă flexibilitate de producție. Poate că următorul pas (într-o zi) va fi înlocuirea unei mașini mari cu două mici, fiecare lucrând cu propriul format.
Volumul produselor nesortate a scăzut de 7,5 ori. La aceeași fabrică a apărut o problemă a stocurilor interoperaționale de loturi rămase. Când produsele ies din presă, numărul de coli poate depăși numărul de ramuri, deci rămâne întotdeauna un rest. La depozit nu se livrează foile individuale (doar cele completate la pachet), iar gama (grosime, format, grad) este destul de largă. Toate foile individuale sunt puse deoparte. Dărâmăturile au ajuns până la 300 m3, era imposibil de sortat prin grămezi. Produsele s-au deteriorat, scăzând din cauza greutății.
În primul rând, am efectuat o analiză pentru a înțelege ce articole ajung cel mai adesea în „depozitul de lucru în curs”. Le-au fost alocate spații de pe podea folosind marcaje - acum, datorită vizualizării, pachetele au început să fie finalizate mult mai repede. În prezent, nu mai mult de 40 m 3 de foi individuale sunt stocate în această formă la un moment dat. Intenționăm să realizăm un sistem de depozitare pe rafturi, în care foi de soiuri „comune” vor fi introduse în celulele necesare și va exista un marcaj care arată că pachetul a fost colectat. În acest fel, vom obține atât o reducere a spațiului de stocare, cât și o și mai mare transparență a procesului.
La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol:
- De ce ar trebui CEO-ul să asculte lucrătorii?
- Cum să încurajăm personalul să-și îmbunătățească munca?
- Ce instrumente practice există pentru a îmbunătăți eficiența producției?
Veți citi și:
- Cum a rezolvat grupul de lucru problema cu defecte la corporația VSMPO-Avisma?
- De ce a scăzut timpul total al ciclului de producție la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga?
- Sfatul experților: cum să implementați kaizen în cinci zile (comentariul lui Michael Vader)?
Înainte de asamblarea motorului, armătura motorului este echilibrată pentru a elimina vibrațiile - sunt atașate bucăți de pastă, care sunt rupte de întreaga piesă, precum plastilina.
Munca periodică este o activitate care nu este inclusă în fiecare ciclu de fabricație sau prelucrare a unei piese: control, schimbarea sculelor, uleiului, primirea pieselor, materialelor în magazii, curățarea locului de muncă etc.
Pentru ca producția să funcționeze eficient, nu este suficient să achiziționați echipamente și să stabiliți tehnologia de producție. Partea principală a procesului de producție este munca personalului. Dacă nu numai că îi poți învăța pe oameni să-și desfășoare activitatea de rutină zilnică în mod eficient, ci și îi poți interesa să-și îmbunătățească în mod constant rezultatele de performanță, atunci producția ta va funcționa fără probleme și eficient. Este important să alegeți tehnologia de control potrivită.
Metodele de management occidentale recomandă standardizarea proceselor, descrierea lor în reglementări și comunicarea strictă „de sus în jos” personalului. Dar astfel de metode aproape exclud feedback-ul de la manager către oameni. Ca urmare, directorul general nu vizitează des producția și nu consideră necesar să asculte opiniile muncitorilor sau personalului tehnic. Ca urmare, multe procese de producție sunt ineficiente și unui muncitor sau specialist nu îi trece prin cap că are puterea de a schimba situația. De exemplu, butonul mașinii este situat sub mâna dreaptă a lucrătorului și pentru a efectua operația, acesta trebuie să se întoarcă, petrecând aproximativ un minut întregului proces. La scara unei intregi intreprinderi, aceasta este o investitie semnificativa de timp. Dacă mutați butonul sub mâna stângă, procedura nu va dura mai mult de 15 secunde. Problema este că astfel de probleme, de regulă, nu ajung la nivelul managementului de vârf.
Un lucrător care se simte ca o parte interesată în proces i-ar spune managerului cum să accelereze operațiunile de producție. Și economia de timp ar fi evidentă.
Cum poate directorul general să intereseze personalul?
Personalul va trata îmbunătățirea proceselor de producție de la locul lor ca o muncă de zi cu zi și necesară dacă creați o atmosferă în echipa de căutare constantă a modalităților de dezvoltare. Cum să faci asta? Încercați să transmiteți subalternilor următoarele gânduri:
- Sunt interesat de opinia tuturor angajaților companiei.
- Fiecare este responsabil pentru propriul flux de lucru și poate sugera îmbunătățiri. Toată lumea va fi auzită.
- Decizia de a schimba procesele de producție va fi discutată în grupuri de lucru și luată colectiv.
- Lucrătorii cu inițiativă vor fi încurajați.
Când angajații văd că susțineți schimbările, că întregul sistem de management al întreprinderii este concentrat asupra lor, ei vor căuta în mod activ modalități de a-și îmbunătăți propria activitate. Este la fel de important ca angajații să aibă încredere în viitor. Este imposibil să fii responsabil și să îmbunătățești procesul de muncă dacă amenințarea cu concedierea este în aer. De exemplu, în compania noastră, le-am promis oamenilor că, cât timp mă voi ocupa de producție, niciunul nu va fi concediat. Vorbim despre o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare pe care am format-o de-a lungul mai multor ani. Pentru o companie care participă pe piața alcoolului, unde rotația personalului are loc frecvent, astfel de garanții sunt foarte relevante.
Un alt stimulent pentru dezvoltare este oportunitatea de a dobândi abilități profesionale la fabrică. Când s-a deschis producția, erau puțini specialiști. Am angajat absolvenți de facultate ca tehnologi și i-am instruit de la zero. Mi-am petrecut până la 70–80% din timp în magazine, discutând cu managerii și lucrătorii, sfătuind cum să rezolv problemele sistemice. Asta facem până astăzi. În plus, sprijinim angajații în căutarea creșterii în carieră. Toate acestea le permit oamenilor noștri să creadă că de fiecare dintre ele depinde creșterea eficienței producției (îmbunătățirea calității, productivității, reducerea costurilor de timp).
Cum un grup de lucru a redus defectele de producție
La corporația VSMPO-Avisma au fost foarte multe defecte la unul dintre ateliere. Pentru a face față problemei, am creat un grup de lucru.
1. Ce s-a făcut:
- a colectat și analizat date privind cauzele produselor neconforme;
- sunt evidențiate principalele produse „cu probleme” (tije forjate
- și inele de laminare) și fazele „probleme” de producție (forjare și decapare a tijelor, realizarea semifabricatelor pentru inele);
- a fost realizat un sondaj prin chestionar a lucrătorilor asociați cu producția acestor produse;
- a fost creat un plan de acțiune pentru reducerea numărului de defecte;
- au fost aduse modificări documentelor tehnologice existente pentru a clarifica unele puncte importante de producție;
- au fost scrise recomandări pentru cuptoarele de încărcare, permițând forjarea de înaltă calitate și obținerea de produse de calitate;
- este detaliat și descris procedura de forjare pe presă;
- au fost create „hărți de forjare”, care indică succesiunea tranzițiilor și timpul alocat fiecărei tranziții;
- au fost scrise instrucțiuni care explică modul de îmbunătățire a calității forjarii metalelor prin optimizarea procesului de decapare;
- s-a schimbat sistemul de motivare a lucrătorilor de șantier: acum defectele sunt analizate la ședințele echipei, aceste informații sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind bonusurile;
- Operatorii, fierarii, meseriașii au fost instruiți la noi standarde de muncă și s-a organizat certificarea;
- maiștrii au fost instruiți în sistemul de producție lean, ceea ce a contribuit la schimbarea viziunilor asupra producției și la dorința angajaților de a propune îmbunătățiri.
2. Rezumat. Pe parcursul anului, numărul produselor defecte a scăzut cu 46%. Nu am ajuns imediat la acest rezultat. La început, din cauza neînțelegerilor din partea lucrătorilor atelierului, au apărut dificultăți în implementarea proiectului. Dar apoi, în procesul de lucru în echipă și de formare, nevoia și posibilitatea schimbării au devenit evidente, iar apoi munca a decurs rapid și pe cale amiabilă.
Pe baza materialelor furnizate de Antonina Sokolova, coach de afaceri la CentrOrgProm
Opinia expertului
Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing
Oamenii nu ar trebui să se teamă să sugereze îmbunătățiri, dimpotrivă, ar trebui să fie asigurați că eforturile lor vor fi răsplătite. Pentru ca angajații să fie interesați să caute metode de optimizare pe o perioadă lungă, este necesar să se includă treptat motivația materială. De exemplu, plătiți bonusuri la sfârșitul trimestrului (anului) pe baza rezultatelor economiilor datorate transformărilor. Este important ca toți angajații să primească bonusuri procentuale egale și să știe despre asta. Dacă un manager de top primește, de exemplu, un bonus de stimulare la sfârșitul anului - 15% din salariu, atunci lucrătorul ar trebui să primească și el cel puțin 15%.
Leadership Excellence International a fost fondată în 1995. Oferă servicii de consultanță privind optimizarea proceselor de producție și de afaceri, eliminarea pierderilor ascunse în organizațiile de producție și servicii. Are filiale în India, Malaezia, Singapore și este activă pe piața rusă.
Cum se implementează lean manufacturing
Sarcina principală a directorului general este de a fi inițiatorul implementării metodei de producție lean și susținătorul activ al acesteia. În practică, puteți încredința implementarea directorului de producție.
Există instrumente de management care încurajează personalul să fie interesat de procesul de lucru, precum și să își îmbunătățească constant performanța. Toate acestea au ca scop introducerea gândirii lean în întreprindere. Aceasta înseamnă că fiecare participant la proces ar trebui să se străduiască să-și facă munca mai rapid, mai bine și cu cel mai mic efort. Folosim cinci instrumente în fabrica noastră:
1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor.
2. Management vizual.
3. Utilizarea rațională a locului de producție.
4. Schimbarea tipurilor de activități ale personalului.
5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă).
1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor
De regulă, informațiile de la un muncitor ajung la Directorul General prin următorul lanț: muncitor - maistru - maistru - inginer proces - șef departament - șef atelier - director producție - director general. Ca urmare, informațiile pot fi distorsionate sau întârziate.
Pentru a accelera schimbul de informații, am creat grupuri de lucru la întreprindere. Sunt formați din reprezentanți ai tuturor departamentelor de producție. Grupurile se întâlnesc aproximativ o dată pe săptămână. Angajaților li se oferă sarcini zilnice, săptămânale și lunare. Fiecare grup rezolvă problema la propriul nivel, o reglementează și apoi vine la mine cu o soluție. Să vă dau un exemplu. Pregătirea cărbunelui activat înainte de a-l încărca în coloane de carbon a fost un proces laborios și dezordonat. La inițiativa angajaților a fost dezvoltată și construită o instalație care permite efectuarea acestei operațiuni cu costuri mai mici cu forța de muncă și cu o calitate mai bună. Acum tehnologia de preparare a cărbunelui este know-how-ul companiei noastre
Ce dă. Ca urmare a acestei practici, în ultimii ani, pierderile noastre de materii prime și materiale auxiliare au scăzut de câteva ori.
vorbește directorul general
Alexei Baranov
Într-o companie rusă de asamblare de mașini, munca este structurată după cum urmează. La o întâlnire săptămânală, echipa de asamblare analizează sugestiile operatorilor pentru a îmbunătăți procesul. Se ia apoi decizia de a implementa una sau mai multe propuneri. Ce s-ar întâmpla în continuare în majoritatea companiilor? Aprobarea pe mai multe săptămâni a propunerilor de îmbunătățire, vize în multe birouri. Ce se întâmplă aici? Decizia echipei este obligatorie pentru conducere. Iar managerului atelierului i se acordă o lună pentru a-l implementa. Dacă nu respecti termenul limită, ai tu însuți de vină. Echipa se va întâlni din nou peste o lună și va cere un raport.
TsentrOrgProm LLC este un furnizor rus de servicii pentru dezvoltarea sistemelor Lean (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Clienți: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabrica de cofetărie 1 mai, Uralsvyazinform și alte companii din Rusia și țările învecinate.
2. Management vizual
Instrumentele de management vizual pot varia în funcție de specificul producției. Angajații departamentului de calitate sunt de obicei responsabili pentru dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de management vizual în producție. La fabrica noastră, grafice cu bare atârnă în fața atelierelor, iar toți angajații se pot familiariza cu starea de funcționare a liniei de producție prin schimburi. Indicatorii de sub normă sunt marcați cu roșu. Urmează analiza timpilor de nefuncționare, toți performenții identifică cauzele acesteia. Ele pot fi organizatorice, legate de aprovizionare, funcționale etc. Angajații departamentului de calitate documentează activitatea liniei de îmbuteliere pe schimb, funcționarea mașinilor și analizează motivele opririlor. Toate acestea se notează pe fișele contabile primare, întocmite și apoi analizate la întâlnirile cu șeful atelierului. Un alt instrument util pentru managementul vizual în producție este culoarea distinctivă a hainelor de lucru ale angajaților departamentului de control al calității. La producția noastră, specialiștii acestui departament sunt îmbrăcați în haine strălucitoare, astfel încât fiecare angajat să poată solicita rapid sfaturi dacă apare o problemă sau întrebare.
Ce dă. Economie de timp și costuri cu forța de muncă.
vorbește directorul general
Alexei Baranov
Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg
Împreună cu histogramele, puteți utiliza sistemul andon board - un dispozitiv pentru monitorizarea vizuală a procesului de producție. Poate fi o tablă care arată ce se întâmplă la întreprindere, sau mai multe becuri care se aprind, anunțând despre anumite procese. De exemplu, o lumină roșie indică faptul că din anumite motive echipamentul s-a oprit o lumină de altă culoare este aprinsă dacă echipamentul necesită încărcare, adică a rămas fără materiale sau necesită intervenția muncitorului.
3. Utilizarea rațională a locului de producție
Locurile de muncă organizate rațional îndeplinesc următoarele cerințe: spațiu liber în jurul lucrătorului, absența obstacolelor (nimic nu ar trebui să interfereze cu mișcările acestuia), trecerile între mașini și ateliere sunt proiectate astfel încât lucrătorii să nu fie nevoiți să petreacă mult timp în mișcare.
Ce dă. Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor, economisirea timpului și a costurilor cu forța de muncă, eliberarea spațiului de producție, reducerea pierderilor în timpul transportului și mișcării.
Spune un practicant
Marina Antiufeeva
Director pentru Dezvoltare, Optimizarea Producției și Sistemul de Management al Calității al Diviziei de Componente Auto a Avtokom OJSC, Kaluga
În 2005, la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga (KZAE), am condus centrul de dezvoltare a producției. Am început să introducem îmbunătățiri din zonele de asamblare, deoarece existau echipamente care erau ușor de mutat și operațiunile erau de scurtă durată. Acum există o lipsă de personal la toate fabricile din Rusia, a existat o lipsă de echilibratori în zonele de asamblare ale acestei întreprinderi. La observarea muncii operatorului, s-a dovedit că echilibratorul primește pastă la depozitul atelierului de patru până la cinci ori pe schimb (care este de 1,66 secunde pe parte). Dacă pasta de echilibrare este livrată la locul de muncă, acest lucru va reduce munca periodică cu 35 de ore.
Un alt exemplu. Analizând activitatea secției de asamblare, s-a dezvăluit că echipamentul a fost amplasat nu conform lanțului tehnologic, ci conform principiului „unde era spațiu liber”. Am realizat un nou aspect, am aranjat echipamentul secvenţial - în conformitate cu procesul tehnologic. Acum piesa s-a mutat de la mașină la mașină și a fost trecută din mână în mână. Nu a mai fost nevoie de o cantitate mare de containere și s-a eliberat o aprovizionare de piese, 90 mp. m de suprafață, timpul total al ciclului de producție a scăzut de la 420,11 sec. până la 331,86 sec. Acest lucru a crescut debitul site-ului cu 20%. Și cel mai important, operatorii, majoritatea femei, au încetat să mai transporte încărcături grele de la un loc de muncă la altul.
OJSC "Avtokom"- unul dintre furnizorii AvtoVAZ, administrează Uzina de electronice auto Kaluga, Uzina Avtopribor (Kaluga), Uzina Mecanică Kozelsky (regiunea Kaluga), Uzina de inginerie electrică Lyskovsky (regiunea Nijni Novgorod), Uzina de automobile Serpukhov, deține un 50 cota procentuală a fabricii Kinelagroplast (regiunea Samara). Compania a fost fondată în anul 2000. Numărul de angajați - 16,5 mii. Cifra de afaceri anuală - 300 de milioane de dolari SUA.
4. Schimbarea activităților (rotația personalului)
După ce le-ai explicat oamenilor că pot și trebuie propuse îmbunătățiri, este necesar ca acest lucru să se facă nu din când în când, ci sistematic. Este important ca angajații să înțeleagă ce depinde de rezultatele muncii la locul lor de producție, astfel încât să se familiarizeze cu procesele aferente. Dacă un muncitor produce un produs de calitate scăzută și acesta ajunge în următorul atelier, lucrătorii acestui atelier nu vor avea timp să se gândească dacă să îmbunătățească procesul - vor trebui să elimine defectele. Puteți rezolva această problemă prin rotația personalului. Recomandați ca directorul de producție să mute specialiștii de la un atelier la altul de mai multe ori pe an.
La uzina noastră, specialiști dintr-un atelier se mută periodic în altul și lucrează acolo de ceva timp. De exemplu, tehnologii de la magazinul de amestecare se mută la magazinul de îmbuteliere, unde mai multe probleme sunt legate de organizarea muncii și asamblare. Deocamdată, această practică este obișnuită doar în producție, dar în timp, sper să fie aplicată în întreaga companie.
Ce dă. Angajații se familiarizează cu procesele conexe, comunică, lucrează împreună pentru a rezolva probleme interfuncționale și apoi standardizează procedurile pentru a preveni repetarea problemelor în viitor. În plus, această abordare disciplinează personalul, face posibilă înțelegerea exactă a ceea ce încetinește activitatea la întreprindere, care specialiști își dublează sau își refac munca reciproc.
5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă)
Lucrul la o întreprindere ar trebui să fie convenabil. Pentru a face acest lucru, este necesar ca starea echipamentului să fie impecabilă, tot ceea ce este necesar (unelte, piese de prelucrat) să fie la îndemână și tot ce nu este necesar să fie îndepărtat de pe bancul de lucru. Compania noastră are un sistem de îngrijire a echipamentelor care necesită participarea nu numai a angajaților departamentului tehnic, ci și a operatorilor de mașini la locurile lor de muncă. Include efectuarea de întreținere preventivă programată și inspecții preventive.
Ce dă. Timpul de schimbare este redus, riscurile opririlor de urgență ale echipamentelor sunt reduse, iar siguranța producției este crescută. Rezultatul tratării cu atenție a echipamentelor în cadrul companiei noastre a fost că folosind echipamentele casnice am atins rata maximă de utilizare a liniilor de îmbuteliere - 0,88–0,90 (în timp ce în mod normal este de 0,80–0,85). Unele companii nu pot realiza acest lucru cu echipamente germane și italiene avansate.
Sistemul de ghidare vizuală Boeing
Sistemul de management al producției vizuale la Centrul de proiectare Boeing Moscova este structurat după cum urmează. Designerii sunt amplasați într-o sală mare, fiecare cu propriul loc de muncă, care este separat de ceilalți prin mici compartimentări. Fiecare lucrează la propriul computer și nu este distras de nimic, dar dacă se ridică, poate vedea toată sala. Locul de muncă al managerului este la o anumită înălțime și vede toată sala. Centrul a adoptat următorul sistem vizual: dacă proiectantul a finalizat sarcina, ridică un steag verde. Managerul vede că angajatul este liber și poate îndeplini următoarea sarcină. Dacă interpretul are probleme care nu necesită intervenție imediată, atunci ridică steag galben. Iar managerul știe că atunci când are timp liber, trebuie să se apropie de această persoană. Dacă problema este gravă (designerul nu poate îndeplini nici măcar jumătate din sarcina sa), angajatul ridică un steag roșu - acesta este deja un semnal nu numai pentru manager, ci și pentru întreaga echipă de angajați desemnați în prealabil. Membrii echipei văd un steag roșu și merg imediat la colegul care are nevoie de ajutor, își dau seama ce s-a întâmplat și lucrează împreună pentru a remedia problema.
Pe baza materialelor furnizate de TsentrOrgProm LLC
vorbește directorul general
Alexei Baranov
Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg
La una dintre întreprinderile din industria ușoară situate pe Volga, o echipă de mecanici a avut următoarea situație: fiecare mecanic de serviciu avea propria sa cutie, care conținea toate uneltele, accesoriile și componentele, inclusiv cele absolut inutile. A fost nevoie de destul de mult timp pentru a găsi instrumentul necesar pentru lucrare - mai mult de cinci minute. Când compania a început să organizeze locurile de muncă, grupul de lucru, împreună cu ajustatorii, au analizat conținutul cutiilor lor. Am înlăturat tot ce se folosește rar și inutil și am ajuns la concluzia că în loc de cutii pentru fiecare ajustator, am putea avea unul pentru întreaga echipă. Deci, în loc de douăsprezece cutii de scule, erau doar patru. Deoarece numărul de instrumente și dispozitive a fost redus, acum se petrece mai puțin timp căutând instrumentul necesar - literalmente câteva secunde.
- doi operatori (care efectuează lucrări mecanice);
- inginer sau supervizor (manager responsabil pentru o anumită zonă în care sunt necesare îmbunătățiri);
- manager service calitate (dacă vorbim de procese de care depinde calitatea) sau reparator (dacă este vorba de procese de producție);
- doi oameni din alte departamente (departament contabilitate, achizitii sau expediere, reprezentant al furnizorului sau clientului); acești oameni, care nu sunt la curent cu procesul, vor pune întrebări care pot fi stupide din punctul de vedere al specialiștilor, dar necesare pentru apariția unor idei noi, inovatoare.
Cum să implementezi kaizen în cinci zile
Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing.
Puteți începe să implementați kaizen într-o întreprindere cu un atac de cinci zile. Directorul General poate participa personal la proces, poate încredința controlul asupra procesului directorului de producție (dacă vorbim de o întreprindere de producție) sau poate implica un consultant extern.
prima zi. CEO-ul ar trebui să-și stabilească un obiectiv specific pe care să-l atingă angajații după perioada de cinci zile (eliminarea deșeurilor cu atât de multe procente, creșterea productivității cu atât de multe procente, reducerea timpului de ciclu etc.). Este deosebit de important să arăți că vei asculta opinia nu numai a managerului de top, ci și a lucrătorului.
Următoarea etapă este crearea unui grup de lucru. Ar trebui să includă nu mai mult de șase până la opt persoane. Fiecare membru al grupului are un vot, fiecare are dreptul să-și exprime propria părere. Compoziția aproximativă a grupului:
Echipa merge la atelier și colectează date despre performanța operațiunilor curente dintr-o zi (volum de producție, rate de defecte, probleme de calitate, pierderi ascunse din cauza mișcării în jurul depozitului, timpi de nefuncționare a mașinii etc.). Apoi sunt descrise problemele care apar în procesul de realizare a scopului stabilit de Directorul General. Sarcina primei zile a grupului este de a înțelege scopul și de a colecta date despre proces.
a 2-a zi. Persoana responsabilă (CEO, director de producție, consultant extern) ar trebui să conducă echipa în examinarea listei de probleme care trebuie rezolvate pe drumul către obiectiv. Toți participanții sunt implicați în discuție. Combină idei similare și încearcă să te concentrezi pe două sau trei soluții posibile. Îmbunătățirile propuse trebuie să fie măsurabile.
a 3-a zi. Grupul de lucru discută posibilitatea implementării ideilor. Lăsați echipa să fie de acord că vor fi implementate mici îmbunătățiri de probă la care toți angajații pot participa. Cineva din echipă ar trebui să înceapă să documenteze noile proceduri. Trebuie avut în vedere faptul că grupul prezintă un raport cu privire la transformări către directorul general cel târziu în a cincea zi.
a 4-a zi. Grupul continuă să implementeze schimbări și începe lucrul la măsurarea eficacității noului proces. Pentru a spune managementului cât de mult a îmbunătățit echipa, va trebui să compare performanța înainte și după schimbare.
a 5-a zi. Grupul completează documentarea noilor proceduri de operare și raportează CEO-ului (dacă acesta nu a participat la brainstorming) ce îmbunătățiri au fost aduse.
Orice organizație se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema creșterii eficienței producției. Și nu vorbim întotdeauna de componenta economică.
Ce metode să preferați atunci când organizați o astfel de muncă este decisă de conducerea întreprinderii. Pe baza cunoașterii mediului intern și extern, a caracteristicilor proceselor de producție, este posibilă elaborarea unui plan care să conducă la atingerea scopului urmărit.
Ce se înțelege prin eficiență operațională?
Eficiența întreprinderii este o categorie economică. Acest concept se referă la performanța companiei, care poate fi exprimată în:
- creșterea ratelor de producție;
- reducerea costurilor și a poverii fiscale;
- reducerea cantității de emisii în mediu;
- creșterea productivității muncii etc.
Există și lucrări științifice care definesc eficacitatea organizațională ca fiind eficacitatea unei operațiuni sau a unui proiect în care produsul rezultat sau acțiunea nouă aduce mai mulți bani decât s-au cheltuit. Sau aceste manipulări economisesc o anumită cantitate de resurse, ceea ce depășește și costurile muncii asociate cu implementarea lor.
Condiții de eficacitate
În cele mai multe cazuri, în efortul de a îmbunătăți eficiența unei organizații, managementul se așteaptă să obțină un anumit rezultat financiar. Dar acest lucru nu reflectă întotdeauna viitorul strategic al producției. Prin urmare, se crede că este mai corect să se obțină rate de creștere. Putem spune că am atins eficiență economică în producție dacă:
- rezultatul financiar obținut este mai mare decât cel al concurenților;
- organizația alocă resurse suficiente pentru a efectua schimbări de producție sau de management;
- ritmul de creștere a indicatorilor financiari va fi mai mare în viitorul apropiat decât cel al concurenților.
Această abordare motivează constant căutarea de soluții care să crească competitivitatea producției. Acest lucru este important pentru a realiza lucrări care vizează dezvoltarea strategică.
De asemenea, este important ca fiecare unitate structurală a organizației să fie preocupată de găsirea modalităților de creștere a eficienței sale economice. La urma urmei, dacă unul dintre ei funcționează prost, organizația nu își va putea îmbunătăți performanța în ansamblu.
Instrumente pentru creșterea eficienței
Modalitățile de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi sunt foarte diverse. Principalele modalități de a crește profitul unei organizații sunt următoarele:
- reducerea costurilor, care poate fi realizată prin reducerea condițiilor de preț pentru achiziții, optimizarea producției, reducerea personalului sau a nivelului salarial;
- modernizarea proceselor sau a întregii producții, ceea ce face posibilă creșterea productivității muncii, reducerea volumului de materii prime prelucrate, deșeuri și automatizarea majorității operațiunilor;
- modificări ale sistemului organizatoric care pot afecta structura de management, principiile serviciului clienți, comunicațiile etc.;
- consolidarea comunicațiilor de marketing atunci când scopul este de a maximiza volumele vânzărilor de mărfuri, de a schimba atitudinile față de organizație și de a găsi noi oportunități de producție.
Fiecare dintre aceste zone poate fi detaliată și are propriile metode de lucru. Întregul sistem de management din companie trebuie configurat astfel încât la orice nivel angajații să ia inițiative care să conducă la creșterea eficienței economice.
Adesea, un set de măsuri care ar trebui să îmbunătățească eficiența muncii afectează simultan toate blocurile de activitate. Această abordare sistematică permite un efect sinergic.
Factori care influențează eficiența
Dacă managementul întreprinderii este interesat să obțină rezultate îmbunătățite, acesta trebuie să analizeze informații despre starea mediului extern și intern. Atunci va fi clar care dintre factorii existenți trebuie utilizați în beneficiul dezvoltării strategice viitoare. Acestea includ:
- Utilizarea minimă a resurselor. Cu cât tehnologia, echipamentele și personalul sunt utilizate mai puțin în același timp cu menținerea volumelor de producție, cu atât organizația este mai eficientă.
- Creșterea eficienței personalului prin optimizarea structurii, îmbunătățirea calificărilor și pregătirii, găsirea de personal mai competent, schimbarea sistemului motivațional.
- Creșterea eficienței personalului prin îmbunătățirea sănătății acestuia și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Măsurile care vizează rezolvarea acestor probleme duc la reducerea numărului de zile de boală (economisirea de bani pentru angajator), creșterea productivității și loialitatea angajaților.
- Consolidarea factorilor socio-psihologici. Utilizarea instrumentelor de descentralizare în management poate fi un bun impuls pentru dezvoltare.
- Aplicarea rezultatelor progresului științific și tehnologic. Ignorarea tehnologiilor moderne sau scoaterea de scuze din implementarea lor din cauza necesității de investiții duce la scăderea competitivității și posibila lichidare ulterioară. Temându-se de o situație economică nefavorabilă în perioada actuală, companiile închid adesea calea dezvoltării viitoare.
- Utilizarea diversificării, cooperării și a altor strategii pentru a aplica resursele existente la diferite proiecte.
- Atragerea capitalului investițional și a altor mecanisme de finanțare de la terți. Chiar și privatizarea poate deschide căi de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi.
Toți acești factori duc nu numai la creșterea eficienței economice, ci și manageriale. Pentru a monitoriza eficacitatea lucrărilor în curs de desfășurare, ar trebui să se sublinieze perioadele de control și indicatorii care vor fi verificați.
Să ne concentrăm separat pe factorul sănătății angajaților, pentru că puțini angajatori acordă încă atenția cuvenită acestui lucru. Între timp, grija pentru echipă afectează direct profiturile companiei. De exemplu, conform unui studiu realizat ca parte a HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un angajat fumător petrece 330 de ore de lucru (!) pe an în pauze de fum. Dacă salariul său este de 50.000 de ruble pe lună, atunci se dovedește că, pe parcursul unui an, compania pierde până la 100.000 de ruble în salarii, plus aproximativ 40.000 de ruble în impozite și contribuții sociale; plus costul concediului medical, pe care fumătorii, conform statisticilor, îl iau mai des. Și dacă salariul angajatului este mai mare, atunci cheltuielile sunt și mai mari. Ce se întâmplă dacă există zeci sau sute de astfel de angajați în companie?
Pentru a elimina acest element de cheltuială inutil și pentru a crește eficiența angajaților care fumează, putem consilia companiile. (Urmați linkul pentru a găsi un calculator care vă va ajuta să calculați cât va economisi compania dumneavoastră dacă angajații renunță la fumat.)
De unde ar trebui să începi?
Pentru a înțelege ce lucrări trebuie făcute pentru a îmbunătăți eficiența producției, ar trebui efectuată o analiză amănunțită. Șeful companiei trebuie să aibă o justificare pentru deciziile viitoare de management, prin urmare se solicită următoarele:
- colectează statistici pentru anii precedenți privind producția de produse, vânzări, numărul de angajați, fondul de salarii, profitabilitatea etc.;
- afla mediile industriei sau indicatorii concurenților;
- compara performanța economică a întreprinderii și a altor participanți la piață;
- în funcție de care indicator este mai în urmă, analizați factorii care au condus la acest rezultat;
- identificați cei responsabili pentru dezvoltarea activităților care ar trebui să schimbe situația, precum și termenele limită pentru realizarea de noi indicatori.
Este posibil ca managementul să fie nevoit să ia multe decizii în privința lor. De exemplu, transformați funcțiile și stilul de management, distribuția responsabilităților, cantitatea de autoritate delegată, metodele de lucru cu personalul și de transfer de informații în cadrul companiei.
Ce v-ar putea împiedica să vă îmbunătățiți eficiența?
Chiar dacă managementul vede sens în schimbările care ar trebui să conducă la creșterea eficienței companiei, este posibil ca rezultatele să nu fie la îndemână. În mod ciudat, problemele stau în percepția psihologică a schimbărilor de management, precum și în sprijinul legal al acestora.
De exemplu, introducerea de noi tehnologii și instalarea de echipamente duce aproape întotdeauna la o reducere a personalului. Desigur, angajații companiei nu vor dori să rămână fără muncă. Sarcina lor este să întârzie astfel de schimbări cât mai mult posibil. Aceștia pot recurge și la argumente economice, spunând că reinstalarea echipamentelor va necesita oprirea lucrărilor pentru o perioadă de timp.
Din punct de vedere juridic, procesul de concediere a salariaților este strict reglementat. Dacă procedurile sunt încălcate, întreprinderea este sortită să suporte costuri suplimentare, ceea ce reduce performanța economică.
Pentru a depăși toate aceste rezistențe, trebuie să te gândești la un sistem de notificare a angajaților despre schimbări, demonstrând aspectele pozitive ale implementării schimbărilor.
Dificultăți suplimentare pot apărea din:
- cu lipsa de finanțare sau incapacitatea de a accesa surse de investiții;
- cu o lipsă de competențe în rândul angajaților companiei, ceea ce nu permite implementarea planurilor planificate;
- cu lipsa unui sistem de planificare strategică în organizare și analiză pentru anii anteriori de muncă.
Pentru a obține eficiența economică, va fi necesară o muncă sistematică și la scară largă. Nu putem exclude necesitatea implicării unor specialiști terți care pot economisi timp la implementarea modificărilor.
În general, printr-o abordare competentă și prin utilizarea unor măsuri rezonabile, este posibilă creșterea eficienței fiecărei întreprinderi, indiferent de situația și stadiul de dezvoltare în care se află.