Care este scopul cel mai general al unei organizații? Dezvoltarea obiectivelor organizaționale

În management, un scop este înțeles ca starea ideală sau dorită a unui obiect gestionat.

Etapele stabilirii obiectivelor:

definirea unei liste de obiective fundamental posibile;

restrângerea listei la o listă mai specifică de obiective realiste;

selectarea unui obiectiv și formarea acestuia;

identificarea sub-scopurilor, formarea lor și stabilirea ca ținte.

Clasificarea obiectivelor:

Sursele de scop pot fi împărțite în:

1.1. Obiectivele externe sunt stabilite de conducerea oficială; acestea sunt formate de așteptările potențialilor parteneri și ale consumatorilor de produse sunt luate în considerare;
1.2. Obiectivele interne – obiectivele echipei în sine – determină satisfacerea nevoilor membrilor săi.
2. În funcție de complexitatea obiectivelor, acestea sunt împărțite în:
2.1. Simplu.
2.2. Cele complexe, care la rândul lor sunt transformate în subgoaluri.
3. Gradele de importanță ale obiectivului se împart în:
3.1. Obiectivele strategice concentrează rezolvarea sarcinilor pe termen lung care schimbă calitativ valorile organizației, de exemplu, ocuparea unei poziții de lider în profilul său de activitate.
3.2. Obiectivele tactice au ca scop rezolvarea etape individuale strategic, de exemplu, modernizarea specii individuale echipamente. Ele sunt concepute pentru a rezolva obiectivele Planului anual (operațional) și sarcina curentă (operațională).
4. În funcție de durata lor, obiectivele sunt împărțite în:
4.1. Pe termen lung (peste cinci ani).
4.2. Pe termen mediu (de la unu la cinci ani).
4.3. Pe termen scurt (până la un an).
5. După conținutul obiectivelor, acestea se împart în:
5.1. Obiectivele tehnologice includ procese de automatizare, echiparea locului de muncă al managerului cu tehnologie inteligentă, reechipare tehnică construcția existentă și nouă a instalațiilor de producție.
5.2. Obiectivele economice pot include păstrarea și menținerea tuturor resurselor financiare la nivelul necesar.
5.3. Obiectivele de producție pot fi exprimate prin atingerea nivelului de productivitate a muncii în producția tuturor (sau individuale) tipuri de produse.
5.4. Obiectivele administrative pot determina zonele critice de influență managerială și sarcinile prioritare care asigură atingerea rezultatelor scontate, interacțiunea de încredere între angajați și disciplina adecvată.
5.5. Obiectivele de marketing sunt asociate cu determinarea nevoilor populației și producției pentru produsele și serviciile întreprinderii, cucerirea segmentelor de piață, menținerea și câștigarea liderului în prețuri etc.
5.6. Obiectivele științifice și tehnice sunt asociate cu dezvoltarea și implementarea de noi tipuri și îmbunătățirea mostrelor de produse fabricate, câștigând lider în introducerea de noi tipuri pe piață, folosind un anumit procent din profit în aceste scopuri.
5.7. Obiective sociale sunt axate pe stabilirea unor condiții favorabile de muncă, de viață și de odihnă pentru lucrători, creșterea nivelului profesional al acestora etc.
6. Din punct de vedere prioritar, se disting următoarele obiective:
6.1. Obiectivele necesare, a căror implementare afectează proporțional rezultatele activităților.
6.2. De dorit, a cărui implementare va permite obținerea de garanții într-o anumită măsură.
6.3. Obiective posibile, care practic nu schimbă nimic în această perioadă.
7. După forma de exprimare, scopurile sunt:
7.1. Caracterizat prin indicatori cantitativi, de exemplu, volumul producției în ruble, tone, bucăți.
7.2. Descris calitativ - îmbunătățirea climatului oral-psihologic în echipă.
8. Din punct de vedere al nivelurilor, obiectivele se disting:
8.1. Obiectivele comune se formează pe baza idee generală, filozofia, adică misiunea organizației, reflectă cele mai importante domenii de activitate ale întregii echipe și pot fi integrale și funcționale.
8.2. Scopurile specifice sunt dezvoltate în fiecare departament și determină direcțiile principale ale activităților sale pe baza obiectivelor generale.

Ca urmare, se formează un sistem ordonat și echilibrat de obiective și un mecanism de actualizare constantă a acestuia. În practică, mecanismul folosit este construirea unui model țintă sub forma unui grafic arbore - un arbore de ținte.

Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile, ceea ce le permite să fie exprimate nu numai calitativ, ci și cantitativ.

Obiectivele trebuie să fie realiste și în concordanță cu resursele materiale și umane.

Obiectivele trebuie să fie flexibile, capabile de transformare și ajustare.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

Introducere

Capitolul 1. Obiectivele organizaţiei

Concluzie

Referințe

alternativă de organizare a scopului

Introducere

Nicio organizație nu poate supraviețui cu succes într-un mediu competitiv dacă nu are linii directoare clar definite, direcții care stabilesc ceea ce tinde, ceea ce dorește să realizeze în activitățile sale. Principiul scopului în activitățile unei organizații nu apare doar pentru că trebuie să aibă linii directoare pentru a nu pieri într-un mediu în schimbare. În primul rând, principiul scopului în activitățile unei organizații apare deoarece o organizație este o asociație de oameni care urmăresc anumite scopuri personale.

Oamenii creează organizații pentru a-și rezolva problemele cu ajutorul lor. Aceasta înseamnă că încă de la început organizația are o anumită orientare spre scop. Oamenii intră în organizații pentru a obține un anumit rezultat pentru ei înșiși. Și, de asemenea, oferă organizației o anumită orientare spre obiectiv. În sfârșit, oameni din mediul extern (clienți, public, parteneri de afaceri etc.), precum și cei care sunt proprietarii organizației sau lucrează în organizație, urmărindu-și propriile obiective atunci când interacționează cu organizația, își dau existența acesteia. o anumită direcție și dezvoltând astfel principiul țintă în activitățile organizației.

Când despre care vorbim despre principiul țintă în comportamentul organizației și, în consecință, despre principiul țintă în managementul organizației, atunci vorbim de obicei despre două componente: misiune și obiective. Stabilirea ambelor, precum și dezvoltarea unei strategii comportamentale care să asigure îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor organizației, este una dintre sarcinile principale ale managementului de vârf și, în consecință, formează o parte foarte importantă a managementului strategic.

Capitolul 1. Obiectivele organizaţiei

1.1 Conceptul de scop al organizației, principalele caracteristici ale scopului

Un scop este starea dorită a sistemului sau rezultatul activității acestuia, realizabil într-un anumit interval de timp. Obiectivele ar trebui să reflecte perspectiva de dezvoltare a sistemului. Scopurile activităților sistemelor socio-economice sunt în mare măsură determinate de condițiile de mediu.

Obiectivele reprezintă angajamentul conducerii companiei de a obține anumite rezultate la un anumit moment. Ei explică exact cât, ce și când să o facă. Ei concentrează atenția și energia asupra a ceea ce trebuie realizat.

Este imposibil să supraestimați importanța obiectivelor pentru o organizație. Ele sunt punctul de plecare pentru planificare; obiectivele stau la baza construirii relatiilor organizationale; sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe scopuri; în sfârşit, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare şi evaluare a performanţei individuale a angajaţilor, a departamentelor şi a organizaţiei în ansamblu.

Experiența arată în mod convingător de ce stabilirea obiectivelor este un aspect crucial al managementului strategic: companii ai căror manageri dezvoltă obiective pentru toată lumea indicator cheie activitățile și apoi să ia măsuri viguroase pentru a atinge obiectivele, sunt candidați puternici pentru câștigarea competiției împotriva companiilor ai căror manageri folosesc termeni precum speranță, speranță și așteptare de succes.

Pentru ca obiectivele să aibă valoare managerială, ele trebuie să fie definite în termeni cantitativi și măsurabili și să conțină praguri care trebuie atinse. Aceasta înseamnă evitarea afirmațiilor precum „maximizarea profiturilor”, „reducerea costurilor”, „creșterea eficienței”, „creșterea vânzărilor”, care nu definesc nici limite cantitative și nici de timp. Stabilirea obiectivelor este un ghid de acțiune: ce rezultate trebuie atinse și când și cine este responsabil pentru aceasta. Domenii pentru definirea obiectivelor organizaționale

Există opt spații cheie în care o organizație își definește obiectivele.

Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi de a câștiga conducerea pe o anumită piață sau segmentul acesteia, de a crește cota de piață a companiei sau de a consolida statutul competitiv al companiei.

Inovaţie. Țintele în acest domeniu sunt legate de identificarea de noi moduri de a face afaceri, dezvoltarea producției de noi bunuri și utilizarea noilor tehnologii.

Performanţă. O întreprindere mai eficientă este cea care produce produse la un cost mai mic. Pentru orice întreprindere, indicatori precum productivitatea muncii, intensitatea energiei și conservarea resurselor sunt importanți.

Resurse. Se determină nevoia de toate tipurile de resurse și se formulează obiective privind extinderea sau reducerea bazei de resurse, asigurarea stabilității acesteia și reducerea dependenței întreprinderii de o singură sursă de materii prime.

Rentabilitatea, aceste obiective sunt legate de atingerea unui anumit nivel de rentabilitate, asigurarea unui anumit nivel de profit, de regula, exprimat cantitativ.

Aspecte de management. Asigurarea unui management eficient este scopul oricărei organizații care se concentrează pe termen lung. Atragerea la muncă a unor manageri remarcabili, crearea unei culturi organizaționale adecvate, crearea unor sisteme de management pentru operarea în situații neprevăzute sunt doar câțiva dintre factorii care influențează eficacitatea procesului de management.

Personal. Obiectivele privind personalul pot fi legate de menținerea locurilor de muncă, asigurarea unui anumit nivel de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației, reducerea fluctuației personalului și creșterea nivelului de calificare.

Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor recunosc că firmele individuale ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general acceptate. Această idee stă și la baza conceptului de marketing social și etic, care a devenit larg răspândit în ultimii ani. Fiind un sistem deschis, compania trebuie să mențină comunicarea cu mediul său, ținând cont de influența acestuia și influențându-l pentru a crea o imagine favorabilă a companiei.

Caracteristicile obiectivelor.

Un punct foarte important în asigurarea managementului eficient al unei organizații este combinația dintre obiectivele organizației și obiectivele personale ale persoanei. O înțelegere clară a scopului, dezvoltarea unui program de viață de către o persoană care nu contrazice obiectivele companiei este unul dintre punctele principale în management eficient. Oameni care nu știu la ce să se dedice, ce obiectiv să atingă. Sunt ca o bucată de puf care zboară la voia vântului, când într-o direcție, când în cealaltă. Cu astfel de interpreți, chiar și obiectivele formulate ideal ale organizației sunt puțin probabil să fie atinse.

Un obiectiv clar definit este un punct de referință important prin care trebuie evaluate rezultatele obținute și asupra căruia ar trebui să ți se concentreze toată atenția. Scopul este întotdeauna prognoza, anticiparea viitorului, orientarea către atingerea unor noi culmi de dezvoltare, încă necunoscute. Marele gânditor italian Nicolo Machiavelli spunea: „Ar trebui să ținți mai mult pentru a obține mai puțin”.

În același timp, sistemul de obiective trebuie să țină cont de capacitățile reale ale organizației și ale persoanei. Criteriul „dificil, dar realizabil” este important aici ca nicăieri altundeva în alte părți ale procesului de management. Obiectivele ar trebui să fie mobilizante, dar în același timp realiste. Ar trebui să se concentreze pe rezultatul final, dar nu pe cererea angajaților loc de muncă permanent in conditii de lipsa de timp, lipsa de experienta, cunostinte si resurse. Dacă ne stabilim obiective practic de neatins, atât organizația, cât și individul se pot confrunta cu o dezamăgire profundă. Ce se poate face în situatie extrema nu va fi niciodată norma viata de zi cu zi. Concentrarea tuturor forțelor și resurselor organizației și direcționarea acestora către atingerea oricărui scop este posibilă doar cu o descoperire decisivă, la obținerea unor poziții competitive. Munca de zi cu zi nu ar trebui să fie extremă; ar trebui să implice evoluție, nu salturi și limite.

Obiectivele oferă o scară pentru evaluarea a ceea ce a fost realizat. Arta formulării scopurilor este arta managementului. Fără obiective clar formulate nu există și nu poate exista control eficient pentru activitățile organizației.

Arta managementului constă în capacitatea, din numeroasele sarcini importante și urgente care ne înconjoară, de a selecta acele obiective care sunt prioritare, a căror realizare va asigura dezvoltarea durabilă a organizației.

Atunci când formulează obiective și le transformă în sensul vieții organizației, liderul trebuie să fie extrem de atent și precaut, punându-și constant întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă acest lucru nu se face?” un obiectiv incorect stabilit poate cauza mult rău poate provoca falimentul și moartea organizației.

1.2 Clasificarea și semnificația obiectivelor organizației. Cerințe pentru obiective

Diversitatea obiectivelor se explică prin faptul că orice organizație, orice sistem economic este polivalent. Determinarea priorității obiectivelor este în acest caz o problemă foarte importantă și complexă și, de regulă, este rezolvată prin mijloace experte.

Obiective strategice și financiare

Există diferite tipuri de obiective organizaționale. O abordare presupune împărțirea obiectivelor în strategice și financiare.

Deși atât obiectivele financiare, cât și cele strategice aparțin cea mai mare prioritate, deoarece acestea au ca scop obținerea de rezultate cheie. Dificultatea apare atunci când situația obligă la alegerea între acțiunile legate de îmbunătățirea performanței financiare pe termen scurt și eforturile de consolidare a poziției firmei pe termen lung. Managerii cu o previziune financiară puternică se concentrează adesea pe performanța financiară pe termen scurt, neglijând măsurile concepute pe termen lung și dezvoltarea de noi piețe. Acest lucru este valabil mai ales în situațiile în care compania are performanțe financiare slabe. Dacă compania a obținut rezultate financiare bune, suficiente pentru a supraviețui criza financiara, importanta rezolvarii problemelor pentru consolidarea pozitiei competitive a companiei pe termen lung depaseste necesitatea cresterii indicatorilor financiari pe termen scurt. O companie care ratează constant oportunitățile de a-și consolida poziția competitivă pe termen lung (optând în schimb pentru îmbunătățiri imediate ale performanței financiare) riscă să-și submineze competitivitatea, pierzându-și forța motrice pe piață, reducându-și capacitatea de a face față concurenților săi mai ambițioși.

Obiectivele strategice ale unei companii sunt importante din alt motiv - ele descriu intenția strategică a firmei - dorința de a ocupa loc anumeîn afaceri. Intenția strategică a unei companii mari poate fi aceea de a obține o poziție de lider în industrie la nivel național sau global. Intenția strategică a unei companii mici poate fi aceea de a obține dominația pe o anumită nișă de piață. Pentru o întreprindere nou creată, intenția strategică poate fi să fie recunoscută ca una promițătoare.

Traiectorie și ținte punctuale

O altă abordare implică identificarea traiectoriei și a țintelor punctuale. Obiectivele de traiectorie presupun definirea direcție generală dezvoltare, ele reflectă problemele cele mai generale (sistemice). Obiectivele punctuale sunt formulate luând în considerare atingerea unui rezultat final specific.

Obiective pe termen lung și pe termen scurt

Obiectivele de traiectorie și punctuale sunt strâns legate de conceptul de obiective pe termen lung și pe termen scurt. De regulă, obiectivele de traiectorie sunt pe termen lung, iar obiectivele punctuale sunt pe termen scurt. Deși acesta din urmă poate fi formulat pe termen lung.

Scopul organizației este strâns legat de durata perioadei în care se preconizează a fi atins. Cu cât obiectivul este mai mare, cu atât poate fi atins mai mult timp. Și invers, cu cât intervalul de timp considerat este mai mare, cu atât obiectivul poate fi stabilit pentru acesta.

Obiective finale și intermediare

Orice interval de timp poate fi împărțit în perioade separate și fiecare dintre ele își poate avea propriul scop. Este evident că aceste obiective trebuie să fie interconectate, deși planificarea muncii pentru fiecare perioadă se realizează secvenţial. Scopul final este acela care nu poate fi atins într-o perioadă de timp planificată, dar este necesar și posibil să-l atingem în viitor pe o perioadă mai lungă. Pe parcursul perioadei planificate, te poți apropia de obiectivul final. Toate scopurile, a căror realizare consecventă asigură atingerea scopului final, sunt numite intermediare.

Obiective ale diferitelor niveluri de management

Pot exista obiective ale diferitelor niveluri ierarhice de management. Un obiectiv corporativ sau un obiectiv de nivel zero se numește obiectiv general. Urmează golurile primului, celui de-al doilea etc. niveluri. Această reprezentare a obiectivelor se numește arbore de obiective. Trebuie remarcat faptul că nu este întotdeauna posibil să se identifice un singur obiectiv general. Pot fi mai multe dintre ele la nivel corporativ.

Obiectivele aparținând aceluiași nivel pot fi reciproc neutre, pot coopera sau pot concura între ele.

Influențele manageriale necesare implementării obiectivelor reciproc neutre nu se intersectează și nu depind unele de altele.

În cazul scopurilor cooperante, influențele manageriale necesare realizării acestora se întăresc reciproc, astfel încât unul dintre ele să contribuie la implementarea celuilalt. Sunt adesea situații în care realizarea unuia dintre obiective asigură realizarea altuia, cooperând cu acesta.

În cazul unor obiective concurente, atingerea unuia dintre ele poate însemna renunțarea la celălalt. Acesta este cazul, de exemplu, dacă obiectivele pot fi atinse numai folosind aceeași resursă limitată.

Obiective și alternative de acțiune

Suficient punct importantîn formularea scopurilor este relația dintre conceptele de „scop” și „alternativ”.

De foarte multe ori este dificil să stabilim dacă avem de-a face cu un scop sau cu o alternativă la o acțiune. Din punctul de vedere al subiecților diferiți, același fenomen este evaluat diferit. Un rol important îl joacă aici faptul la ce nivel al structurii ierarhice de conducere se află subiectul. De exemplu, consiliul de administrație al unei corporații stabilește un obiectiv pentru una dintre întreprinderi - să intensifice producția, dar întreprinderea, din punctul de vedere al intereselor sale înguste, poate avea obiective specifice, pentru realizarea cărora intensificarea producției. este doar una posibilă (și nu întotdeauna cea mai profitabilă) acțiune alternativă.

Interconexiunea și interdependența categoriilor de obiective și alternative pot fi ilustrate mai clar folosind metoda „arborele de decizie”, care presupune dezvoltarea de opțiuni pentru atingerea obiectivelor la diferite niveluri ale arborelui obiectivelor, în timp ce arborele obiectivelor poate fi întotdeauna dezvoltat pentru a un asemenea nivel de detaliu încât la ultimul nivel există sarcini care nu mai pot fi considerate obiective.

Scopul, într-o anumită măsură, se formează pe baza unei analize a mijloacelor și posibilităților de acțiune de care dispune subiectul de management. Trebuie să se asigure că toate mijloacele sunt utilizate în cea mai mare măsură posibilă. Goluri care nu se potrivesc această cerință, sunt prea mici sau înguste pentru procesul controlat dat. Organizațiile ar trebui să depună eforturi pentru a stabili obiective care să asigure că toate oportunitățile disponibile sunt exploatate.

Scopuri de sprijin reciproc

Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc, de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective. De exemplu, un obiectiv de inventar de 1% din vânzări nu ar putea satisface toate comenzile în termen de două săptămâni pentru majoritatea firmelor. Incapacitatea de a stabili obiectivele care se susțin reciproc duce la conflicte între departamentele organizației care sunt responsabile pentru atingerea scopurilor stabilite.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le definește corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și implementării firmei.

După cum sa spus mai devreme, obiectivele sunt absolut esențiale pentru funcționarea cu succes și supraviețuirea unei organizații pe termen lung. Cu toate acestea, dacă obiectivele sunt incorect sau prost definite, acest lucru poate duce la consecințe negative foarte grave pentru organizație.

În primul rând, obiectivele trebuie să fie realizabile. Desigur, obiectivele trebuie să includă o provocare pentru angajații organizației. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar, de asemenea, nu ar trebui să fie nerealiste, dincolo de capacitățile maxime permise ale interpreților. Un obiectiv care este nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora, ceea ce are un impact foarte negativ asupra activităților organizației.

În al doilea rând, obiectivele trebuie să fie flexibile. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu. Managerii trebuie să-și amintească acest lucru și să fie pregătiți să facă modificări la obiectivele stabilite, ținând cont de noile cerințe impuse organizației din partea mediului sau de noile oportunități care au apărut în organizație.

În al treilea rând, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau un alt mod obiectiv de a evalua dacă scopul a fost atins sau nu. dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la neînțelegeri, complică procesul de evaluare a rezultatelor performanței și provoacă conflicte.

În al patrulea rând, scopurile trebuie să fie specifice, având specificul necesar, ceea ce ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să funcționeze organizația. Scopul trebuie să indice clar ce trebuie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine este responsabil pentru atingerea scopului. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor de exprimat o strategie pentru atingerea acestuia. Dacă obiectivul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibilă asigurarea faptului că toți sau marea majoritate a angajaților organizației îl vor înțelege cu ușurință și, prin urmare, știu ce îi așteaptă înainte.

În al cincilea rând, obiectivele trebuie să fie compatibile. Compatibilitatea presupune că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Dar compatibilitatea temporală nu este singura direcție pentru stabilirea compatibilității obiectivelor. Este important ca obiectivele legate de rentabilitate și stabilirea unei poziții competitive, sau scopul de a consolida o poziție pe o piață existentă și scopul de a pătrunde pe noi piețe, obiectivele de rentabilitate și filantropie, să nu intre în conflict între ele. De asemenea, este important să ne amintim întotdeauna că compatibilitatea necesită un obiectiv de creștere și un obiectiv de stabilitate.

În al șaselea rând, obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenți care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă. La formularea obiectivelor, este foarte important să se țină cont de ce dorințe și nevoi au angajații. Tinand cont de interesele proprietarilor. Ocupând un rol de conducere în rândul subiecților de influență asupra organizației și interesat să realizeze profit, managerul trebuie totuși să încerce să evite orientarea spre obținerea de profituri mari pe termen scurt la dezvoltarea obiectivelor. Ar trebui să se străduiască să-și stabilească obiective care să ofere profituri mai mari, dar de preferință pe termen lung.

Stabilirea obiectivelor

Procesul de stabilire a obiectivelor în diverse organizatii merge altfel. În unele organizații, stabilirea obiectivelor este complet centralizată, în timp ce în alte organizații poate exista o descentralizare completă. Există organizații în care procesul de stabilire a obiectivelor este intermediar între centralizarea completă și descentralizarea completă. Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale particularități, avantajele și dezavantajele sale. Astfel, în cazul centralizării complete la stabilirea obiectivelor, toate obiectivele sunt determinate de cel mai înalt nivel de management al organizației. Cu această abordare, toate obiectivele sunt subordonate unei singure orientări. Acesta este un avantaj cert. În același timp, această abordare are dezavantaje semnificative, a căror esență este că la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea obiective neplăcute și chiar rezistență.

În cazul descentralizării, procesul de stabilire a obiectivelor implică, alături de angajații de la nivelul superior, angajații de la nivelurile inferioare ale organizației. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate. Într-un caz, procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos. Descompunerea scopurilor se produce astfel: la fiecare dintre nivelurile inferioare ale organizației se determină propriile scopuri, pe baza a ce obiective au fost stabilite pentru nivelul superior. A doua schemă presupune că procesul de stabilire a obiectivelor decurge de jos în sus. În acest caz, nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel ulterior, superior.

După cum puteți vedea, există diferențe semnificative între diferitele abordări ale stabilirii obiectivelor. Cu toate acestea cerință generală la stabilirea obiectivelor este că rolul decisiv în toate cazurile trebuie să aparțină managementului.

Din punct de vedere al logicii acţiunilor efectuate la stabilirea scopurilor, putem considera că procesul de stabilire a scopurilor într-o organizaţie constă din trei etape succesive. În prima etapă, sunt cuprinse rezultatele analizei de mediu, în a doua etapă este dezvoltată misiunea corespunzătoare, iar, în final, în a treia etapă sunt dezvoltate direct obiectivele organizației. Să luăm în considerare procesul de dezvoltare directă a obiectivelor organizației.

Un proces de dezvoltare a obiectivelor organizat corect presupune parcurgerea a patru faze:

Identificarea și analiza tendințelor observate în mediu;

Stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu;

Construirea unei ierarhii de obiective;

Stabilirea obiectivelor individuale.

Prima fază.

Influența mediului afectează nu numai stabilirea misiunii organizației. Obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură de starea mediului. Anterior, când s-a discutat problema cerințelor obiectivelor, se spunea că acestea ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate în conformitate cu schimbările care au loc în mediu. Cu toate acestea, nu ar trebui să concluzionăm din aceasta că obiectivele ar trebui să fie legate de starea mediului doar prin ajustare și adaptare constantă la schimbările care apar în mediu. Cu abordarea corectă a stabilirii obiectivelor, managementul ar trebui să se străduiască să anticipeze starea mediului și să stabilească obiective în conformitate cu această anticipare. Pentru a face acest lucru, este foarte important să identificăm tendințele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, sferelor sociale și politice, științei și tehnologiei. Desigur, este imposibil să prezici totul corect. Mai mult, uneori pot apărea schimbări în mediu care nu decurg din tendințele detectate. Prin urmare, managerii trebuie să fie pregătiți să răspundă provocărilor neașteptate pe care le poate arunca mediul. Totuși, fără a absolutiza situațiile, ei trebuie să formuleze scopuri în așa fel încât componentele situaționale să se reflecte în ele.

Faza a doua.

Atunci când se stabilesc obiective pentru organizație în ansamblu, este important să se determine care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază. În continuare, sunt selectate anumite instrumente pentru calculul cantitativ al mărimii obiectivelor. De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat pentru a determina obiectivele organizației. De obicei, aceste criterii sunt derivate din misiunea organizației, precum și din rezultatele unei analize a macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. La stabilirea obiectivelor pentru o organizație, se ține cont de ce obiective avea aceasta în etapa anterioară și cât de mult a contribuit realizarea acestor obiective la îndeplinirea misiunii organizației. În cele din urmă, decizia asupra obiectivelor depinde întotdeauna de resursele de care dispune organizația.

A treia fază.

Stabilirea unei ierarhii de obiective presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea obiectivelor organizaționale generale. În același timp, ierarhia ar trebui construită atât în funcție de obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt.

A patra fază.

Pentru ca ierarhia obiectivelor din cadrul organizației să-și dobândească completitatea logică și să devină un instrument cu adevărat eficient pentru atingerea scopurilor organizației, aceasta trebuie comunicată fiecărui angajat în parte. În acest caz, una dintre cele mai multe conditii importante activitatea de succes a organizației: fiecare angajat este, parcă, inclus prin obiectivele personale stabilite pentru el în procesul de realizare în comun a scopurilor finale ale organizației. Angajații organizației într-o astfel de situație își fac o idee nu numai despre ceea ce au de realizat, ci și despre modul în care rezultatele muncii lor vor afecta rezultatele finale ale funcționării organizației, cum și în ce măsură munca lor va contribui la realizarea obiectivele organizatiei.

Obiectivele stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate unitățile acesteia și pentru toți membrii. Cu toate acestea, din cerința ca obiectivele să fie obligatorii, veșnicia și imuabilitatea lor nu decurg în niciun caz. S-a spus deja că datorită dinamismului mediului, obiectivele pot fi schimbate. Se poate aborda problema schimbării obiectivelor în felul următor: obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o cer. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este de natură pur situațională. Dar multe organizații adoptă abordarea schimbării sistematice proactiv a obiectivelor. Cu această abordare, în organizație sunt stabilite obiective pe termen lung. Pe baza acestor obiective pe termen lung, sunt elaborate obiective detaliate pe termen scurt (de obicei anuale). Odată ce aceste obiective sunt atinse, se dezvoltă noi obiective pe termen lung. Totodată, scopurile țin cont de acele schimbări care apar în setul și nivelul cerințelor propuse în raport cu organizația de către subiecții de influență. Pe baza unor noi obiective pe termen lung, se determină obiective pe termen scurt, după realizarea cărora sunt dezvoltate din nou noi obiective pe termen lung. Cu această abordare, obiectivele pe termen lung definite inițial nu sunt atinse, deoarece se schimbă în mod regulat. În același timp, organizația menține în mod constant o orientare către obiective pe termen lung și își ajustează în mod regulat cursul pentru a ține cont de noile circumstanțe și oportunități care apar.

1.3 Construirea „Arborele de obiective” și implementarea sistemului de obiective

Prima etapă. Dezvoltarea obiectivelor diviziuni structurale.

Succesul implementării întregului plan pe termen lung al companiei depinde de dezvoltarea corectă a obiectivelor diviziilor structurale. Implementarea acestor obiective este mai degrabă orientată spre dezvoltare decât către rezultate.

Esența acestei etape este că obiectivele trebuie formulate la fiecare nivel de management, în primul rând pe orizontală. Pe baza faptului că toate organizațiile reale sunt polivalente, în această etapă, la fiecare nivel de management, trebuie formulate toate obiectivele strategiei alese. Pe de altă parte, trebuie selectate obiectivele principale pentru care urmează să fie proiectată organizația.

Pentru a coordona obiectivele selectate, este necesar să le evaluăm pe verticală (cum ar fi material sursă construirea unui arbore de obiective).

Etapa a doua. Aducerea obiectivelor selectate la unități este rațiunea pentru construirea unui arbore de obiective.

Esența acestei etape este identificarea obiectivelor interdependente implementate la fiecare nivel de management. Ca urmare a unei astfel de lucrări, devine posibilă construirea unui arbore de obiective (vezi Anexa 1). Reprezintă o afișare structurală a distribuției obiectivelor între nivelurile de management ale organizației luate în considerare și a relației dintre acestea. Folosind un arbore de obiective, este descrisă ierarhia lor ordonată, pentru care se realizează o descompunere secvențială a obiectivului principal în sub-obiective conform următoarelor reguli:

Scopul general din partea de sus a barei ar trebui să descrie rezultatul final.

La extinderea scopului general într-o structură ierarhică a scopurilor, pe baza faptului că implementarea sub-obiectivelor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior.

Atunci când se formulează obiective la diferite niveluri, este necesar să se descrie rezultatele dorite, dar nu și metodele de obținere a acestora.

Sub-obiectivele fiecărui nivel trebuie să fie independente unele de altele și nederivabile unele de altele.

Fundamentul arborelui scop ar trebui să fie sarcini care reprezintă formularea de lucru care poate fi finalizată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit.

Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite, de structura adoptată în organizație și de structura ierarhică a conducerii acesteia.

Un arbore de obiective este construit pentru fiecare nivel de management, iar apoi arborele de obiective pentru fiecare nivel este „cosut” într-un arbore comun de obiective al organizației.

A treia etapă. Aducerea de obiective fiecărui interpret specific.

În această etapă, în primul rând, se clarifică posibilitatea realizării scopului formulat anterior de către un anumit executor. În unele cazuri, pentru a înțelege activitățile solicitate, va fi necesar să se detalieze obiectivele selectate. Numai după stabilirea coerenței între sistemul de scopuri și activitățile specifice se poate afirma că obiectivele selectate au fost aduse la cunoștința fiecărui executant individual.

Munca reală în această direcție implică o discuție amplă a tuturor obiectivelor la întâlnirile de producție.

Etapa a patra. Realizarea scopurilor.

Această etapă include:

Atribuirea de obiective fiecărui interpret;

Identificarea disponibilității tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor;

Stabilirea unui program de lucru necesar;

Monitorizarea implementarii obiectivelor in intregul sistem de management de sus in jos;

Intervenție în timp util în procesul de management la orice nivel de management.

Etapa a cincea. Evaluarea rezultatelor obținute.

Rezultatele obținute ar trebui evaluate de jos în sus, cu referire la obiectivele globale. Rezultatele ar trebui discutate informal, ținând cont de opiniile angajaților organizației. Uneori sunt elaborate chestionare speciale în acest scop, care sunt prelucrate ținând cont de teoria evaluărilor experților. Rezultatele procesării sunt aduse la fiecare nivel de management de mai multe ori, discutate și reprocesate până la obținerea unui acord deplin.

A șasea etapă. Ajustarea obiectivelor.

Obiectivele sunt ajustate după identificarea gradului de progres în atingerea obiectivelor, de ex. Luând în considerare atingerea obiectivelor, obiectivele selectate anterior sunt ajustate. În practică, aceasta înseamnă sfârșitul ciclului de formare a obiectivelor

Obiectivele organizaționale descriu starea specifică a parametrilor individuali care ar trebui atinși într-o anumită perioadă de timp. Obiectivele pot fi pe termen lung sau pe termen scurt. Obiectivele diferă, de asemenea, în funcție de sferele vieții organizației și de nivelurile de ierarhie. Obiectivele trebuie să îndeplinească unele cerințe obligatorii. Ele trebuie să fie realizabile, flexibile, măsurabile, specifice, compatibile și acceptabile.

Stabilirea obiectivelor presupune parcurgerea a patru faze obligatorii:

identificarea și analiza tendințelor observate în mediu;

stabilirea obiectivelor comune pentru organizație;

construirea unei ierarhii de obiective;

stabilirea obiectivelor individuale.

Concluzie

Eficacitatea organizației depinde de cât de corect sunt stabilite obiectivele. Arta formulării scopului determină și arta managementului. Un obiectiv formulat incorect poate provoca mult rău poate provoca falimentul și moartea unei organizații, de aceea este foarte important să știm care sunt obiectivele și cum ar trebui formulate.

Clasificarea obiectivelor în funcție de diverse criterii tipologice contribuie la dezvoltarea unor mai rezonabile decizii de management: la urma urmei, nu le poți cere angajaților să atingă un obiectiv strategic într-o zi, precum și să se îndrepte către un obiectiv intermediar în pași mici.

Când dezvoltați obiectivele organizaționale, rețineți că acestea ar trebui să fie specifice, măsurabile, limitate în timp și realizabile. Prin îndeplinirea acestor cerințe la stabilirea obiectivelor, suntem capabili să monitorizăm eficient implementarea strategiei.

Stabilirea obiectivelor este un proces care merge de sus în jos prin nivelurile ierarhiei de management. Trebuie amintit că scopul trebuie înțeles și recunoscut de subalterni, deoarece fără a înțelege unde să meargă, este puțin probabil ca angajatul să aleagă calea corectă.

De asemenea, eficacitatea unei organizații depinde de existența misiunii corecte a organizației. Declarațiile de misiune sunt foarte mare valoare pentru activitățile companiei, deoarece servește drept bază pentru determinarea obiectivelor financiare și strategice ale companiei. Este destul de dificil de evaluat efectul economic direct al misiunii formulate, cu toate acestea, importanța acestei etape se manifestă și prin faptul că misiunea ajută la formarea și menținerea unui spirit corporativ unitar, servește drept bază pentru managementul eficient al organizația și reduce riscul adoptării decizii nerezonabileși reduce probabilitatea unor greșeli de conducere miope.

Misiunea este dezvoltată pentru companie în ansamblu, întreprinderi individuale, divizii funcționale și operaționale. Misiunea este dezvoltată de conducerea de vârf și de angajații companiei.

Referințe

Management O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. Ed. a IV-a, revizuită. şi suplimentare - M.: Economist, 2005-670 p.

2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Managementul personalului în întreprinderile mici și mijlocii. - M.: Akalis, - 1996. 138 p.

Kardanskaya N.A. Luarea unei decizii de management. - M.: UNITATEA, 2001.-407 p.

Thomson Jr. A.A. Management strategic: trad. din engleză / A.A. Thomson Jr., J. Strickland. Williams, 2003.

Vikhansky O.S. Management strategic. M.: Gardariki, 2001.

Managementul organizației: Manual/Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva., N.A. Salomatina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 1998.

Postat pe www.allbest.

Documente similare

Conceptul de organizare, esența și varietățile sale. Sistemul de obiective organizatorice. Misiunile și obiectivele organizației, caracteristicile acestora și descrierea caracteristicilor. Clasificarea obiectivelor organizaționale și metodele de realizare a acestora. Stabilirea obiectivelor și esența. Importanța organizării.

test, adaugat 30.01.2009

Esența trecerii de la managementul operațional la managementul strategic. Conceptul de funcții și scopuri ale organizației. Managementul strategic ca implementare a unei abordări direcționate a managementului. Clasificarea scopurilor organizației și studiul funcțiilor acesteia. Nivelurile arborelui obiectivelor.

lucrare curs, adaugat 31.10.2013

Conceptul și clasificarea obiectivelor organizaționale, semnificația și funcțiile acestora. Aspecte teoretice și metodologice ale dezvoltării obiectivelor organizare modernă. Construirea unui arbore de obiective. Principalele probleme ale dezvoltării obiectivelor organizaționale în prisma managementului strategic.

lucrare curs, adaugat 25.03.2012

Conceptul de scop al organizației și caracteristicile acesteia. Proprietățile obiectivelor și cerințele pentru dezvoltarea lor. Îmbunătăţire structura organizatorica, scopuri și obiective folosind exemplul întreprinderii OJSC AvtoVAZ. Mediul extern intreprinderi, analiza personalului.

lucrare curs, adaugat 26.09.2011

Obiectivele organizației și clasificarea lor. Proprietățile obiectivelor și cerințele pentru acestea. Procesul de stabilire, dezvoltare și descompunere a obiectivelor. Etape ale managementului atingerii obiectivelor. Dezvoltarea obiectivelor și ordinea realizării acestora (folosind exemplul Centrului de Formare și Consultanță ANO).

teză, adăugată 30.10.2010

Analiza arborelui obiectivelor și arborelui sistemelor organizaționale, diagrama interacțiunii acestora. Construirea și marcarea unui arbore de obiective și a unui arbore de sisteme, desemnarea și numerotarea tuturor obiectivelor, subscopurilor, sistemelor și subsistemelor. Metode de compilare a unei matrice de sistem funcțional.

lucrare practica, adaugata 20.12.2014

Natura și esența funcțiilor întreprinderii. Obiectivele organizației: concept, clasificare, caracteristici. Descrierea abordării managementului țintă. Metode pentru construirea unui arbore de obiective. Caracteristicile generale ale organizației grupului X5 Retail, misiunea și funcțiile sale principale.

lucrare curs, adaugat 17.12.2014

Conceptele de misiune și scopurile organizației, lor caracteristici generale, formulare și proprietăți. Cerințe pentru dezvoltarea obiectivelor organizaționale. Dezvoltarea misiunii, scopurilor și obiectivelor, îmbunătățirea structurii de conducere a întreprinderii OJSC AvtoVAZ.

lucru curs, adăugat 01/06/2012

Structura, forțele și mijloacele organizației, începutul țintei acesteia. Înțelegerea largă și restrânsă a misiunii, clasificarea obiectivelor și cerințele pentru acestea. Locul scopului în procesul de formare și activitate a organizației, identificând avantajele și dezavantajele sistemului și eliminându-le.

rezumat, adăugat 28.10.2011

Definirea misiunii corporației, scopurile organizației, proprietățile și cerințele pentru obiective, analiza obiectivelor și sistemelor organizaționale, metode de formare a scopurilor. Metoda „arborele obiectivelor”. Constructorul procedurii de evaluare. Proiecția arborelui obiectivului în arborele indicator.

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective conștiente, comune. O organizație poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care permite oamenilor să realizeze ceea ce nu pot realiza individual.

Goluri sunt stările finale ale sistemului (în în acest caz, organizaţia şi elementele sale) pe care grupul se străduieşte să le realizeze lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să urmărească.

O organizație poate avea o varietate de obiective; Acest lucru este valabil mai ales pentru organizațiile de diferite tipuri. De exemplu, organizațiile care se angajează în afaceri se concentrează în primul rând pe crearea de bunuri sau servicii specifice în cadrul unor constrângeri specifice - cost și profit. Acest obiectiv se reflectă în obiective precum rentabilitatea și productivitatea. Organisme guvernamentale, instituții de învățământ și științifice non-profit, spitalele nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective, formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare. Cu toate acestea, conceptele lor etice subiacente, cuplate cu un puternic simț al responsabilității sociale, sunt adesea filozofia unor organizații specifice, mai degrabă decât natura lor ca organizații cu scop sau non-profit.

Această diversitate de activități se extinde și mai mult, deoarece organizațiile mari au multe obiective. Pentru a obține profit, de exemplu, o întreprindere trebuie să își formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția managementului și chiar responsabilitatea socială - adică în fiecare domeniu funcțional discutat mai sus. Organizații non-profit au, de asemenea, obiective diverse, dar este posibil să pună un accent mai mare pe responsabilitatea socială. Orientarea determinată de obiective pătrunde în toate deciziile managementului ulterioare.

Astfel, orice organizație își stabilește multe obiective, variind ca importanță, interval de timp pentru realizarea lor și amploarea personalului implicat în realizarea lor. Unele obiective sunt stabilite pentru întreaga organizație în ansamblu și aproape toate resursele disponibile sunt cheltuite pentru a le atinge. Altele sunt definite doar pentru o anumită zonă funcțională, în timp ce altele sunt definite pentru o anumită persoană sau un anumit grup de oameni.

Prin urmare, întreaga varietate de obiective, de regulă, este împărțită în patru categorii în funcție de gradul de acoperire a personalului organizației de către obiectiv și orizontul pentru care sunt definite aceste obiective.

Prima categorie include un singur scop, numit misiunea organizației. Misiune- Acesta este scopul general principal al organizației, motivul clar exprimat pentru existența acesteia. Toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Importanța unei misiuni care este exprimată formal și comunicată eficient angajaților unei organizații nu poate fi exagerată. Scopurile dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor de management. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, aceasta nu va avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative.

Fără o declarație de misiune ca ghid, liderii ar avea doar valorile lor individuale ca bază pentru luarea deciziilor. Rezultatul ar putea fi o dispersie uriașă a efortului, mai degrabă decât unitatea de scop care este esențială pentru succesul organizației. Nu este surprinzător faptul că organizații extrem de de succes precum IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak și Universitatea Harvard au declarații de misiune formale, clar declarate.

De exemplu, declarația de misiune a uneia dintre cele mai mari instituții financiare din Statele Unite, Son Banks: „Misiunea Son Banks este de a promova dezvoltarea economică și bunăstarea comunităților deservite de companie, oferind cetățenilor și afacerilor servicii bancare de calitate. servicii într-o manieră și în măsura în care să îndeplinească standarde profesionale și etice înalte, să ofere venituri corecte și adecvate acționarilor companiei și să trateze angajații companiei în mod echitabil.”

Misiunea celebrei companii japoneze Sony Corporation este de a, prin dezvoltări de înaltă tehnologie, activitate de inovareîn domeniul producției și organizarea unei forțe de muncă coezive pentru a satisface nevoile clienților la scară globală.

Privind misiunea firmei în ceea ce privește identificarea nevoilor de bază ale clienților și satisfacerea lor eficientă, managementul creează de fapt clienți pentru a sprijini organizația în viitor. Dacă o afacere își asumă misiunea de a crea clienți, va obține și profiturile de care are nevoie pentru a supraviețui, cu condiția ca misiunea să nu fie prost gestionată. La fel, dacă o organizație non-profit sau organizatie publica lucrează în mod constant pentru a satisface nevoile bazei de clienți, trebuie să primească sprijinul de care are nevoie pentru a-și continua activitățile.

Deci, așa cum am menționat deja, misiunea este principalul obiectiv general al organizației. Pentru a o implementa, de fapt, organizația în sine există. Activitățile fiecărui membru al organizației vizează în primul rând realizarea misiunii sale.

Alte scopuri comune, cu excepția misiunii, formează a doua categorie de obiective. Spre deosebire de misiune, obiectivele acestei categorii, deși dezvoltate pentru organizație în ansamblu, au un accent funcțional pronunțat. La fel ca si misiunea, acestea sunt dezvoltate pe termen lung, dar in acelasi timp sunt neaparat legate de resursele disponibile si au o orientare clara in timp, un orizont de prognoza (adica pentru fiecare scop trebuie determinat de în ce perioadă de timp, până la ce dată trebuie atins acest obiectiv).

Obiectivele generale sunt stabilite pentru fiecare zonă funcțională, cu toate acestea, lista acestor zone funcționale poate varia. Prin urmare, fiecare organizație specifică își dezvoltă propriul set de obiective comune. Acestea sunt dezvoltate pentru fiecare activitate pe care compania o consideră importantă și a cărei performanță va dori să o monitorizeze și să măsoare.

De exemplu, obiectivele generale de marketing pot fi creșterea cotei de piață până la un anumit procent într-o anumită perioadă, asigurarea vânzării unui anumit volum de produs, cucerirea unui anumit public de consumatori (din nou, într-o perioadă de timp clar definită), etc. Obiectivele generale în managementul personalului pot fi exprimate în indicatori cantitativi precum numărul de absenteism, întârzieri, numărul de ore de pregătire profesională, dimensiunea salariile etc.

A treia categorie de goluri consta in obiective specifice, care sunt dezvoltate în funcție de principalele tipuri și domenii de activitate în cadrul obiectivelor generale pentru fiecare domeniu funcțional. Există o serie de diferențe aplicate între obiectivele generale și cele specifice, care au condus la identificarea lor în categorie separată. În primul rând, obiectivele specifice sunt dezvoltate, de regulă, pe o perioadă mai scurtă decât cele generale. În al doilea rând, în cadrul fiecărui obiectiv general, sunt dezvoltate mai multe obiective specifice, iar dacă se stabilesc obiective generale pentru fiecare zonă funcțională în ansamblu și, adesea, sunt implicate mai multe domenii funcționale în realizarea lor, atunci sunt implicate unități individuale dintr-o zonă funcțională. în implementarea unor obiective specifice. Atingerea unor obiective specifice de către toate unitățile funcționale asigură realizarea unui scop comun.

Obiectivele specifice pot fi de două tipuri. Unele sunt detalii ale obiectivelor generale (sau alte obiective specifice de nivel superior), în timp ce altele sunt criterii echivalente pentru atingerea acestor obiective. De exemplu, în cadrul unui obiectiv general precum creșterea cotei întreprinderii pe piața produselor cosmetice din Ucraina până la începutul anului viitor, pot fi dezvoltate următoarele obiective specifice: „Creșterea cotei întreprinderii pe piața produselor cosmetice. în regiunea Lugansk cu 8% până la 1 octombrie a acestui an” și creșterea timpului de difuzare a reclamelor produselor companiei la televiziunea națională ucraineană cu 20% până la 1 septembrie a anului curent.” În primul caz, un scop specific este un detaliu al scopului general, iar în al doilea, este unul dintre criteriile de realizare a acestuia.

Obiectivele unităților din diferite organizații care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele unităților aceleiași organizații implicate în diverse tipuri activități. De exemplu, obiectivele departamentului de marketing al Sony vor fi mai apropiate de cele ale departamentului de marketing al Proctor & Gamble decât cele ale departamentului de producție al Sony și ar putea fi, să zicem, creșterea audienței de consumatori cu 15% în anul următor.

Din cauza diferenţelor dintre obiectivele specifice ale unităţilor, conducerea trebuie să facă eforturi pentru a le coordona. Obiectivele generale ale organizației ar trebui considerate principalul punct de orientare. Obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție concretă la atingerea obiectivelor întregii organizații și să nu intre în conflict cu obiectivele altor departamente.

A patra și ultima categorie de obiective sunt obiectivele. Sarcină este un scop pe termen scurt, strict limitat în timp și alte resurse, și realizat de unul sau mai mulți membri specifici ai organizației într-o manieră prestabilită. Apariția sarcinilor este asociată cu adâncirea diviziunii muncii în organizație și apariția specializării lucrătorilor individuali în cadrul unui departament. Din punct de vedere istoric, schimbările în natura și conținutul sarcinilor au fost strâns legate de evoluția specializării. Sarcinile de specializare măresc profiturile, deoarece productivitatea crescută reduce costurile de producție. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. În conformitate cu structura acceptată a organizației, fiecare poziție include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea obiectivelor organizației (mai multe despre aceasta mai jos).

Toate sarcinile organizației vizează lucrul cu resurse și, în conformitate cu aceasta, sunt împărțite în mai multe categorii. Aceasta înseamnă lucrul cu oameni (resurse umane), capital (resurse financiare), obiecte (resurse materiale) și informații ( resurse informaționale). De exemplu, pe o linie de asamblare obișnuită din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcinile unui maestru sunt în principal lucrul cu oamenii.

Pentru a înțelege mai bine diferențele dintre misiune, scopuri generale, specifice și obiective, Tabelul 2 prezintă principalele lor caracteristici.

Tabelul 1 Caracteristicile obiectivelor organizației

CARACTERISTICĂMISIUNEOBIECTIVE GENERALEOBIECTIVE SPECIFICESARCINI

1. Pe niveluri de conducere
1. Organizația în ansamblu	O singură misiune perioadă nedeterminată	Mai multe obiective pe termen lung
2. Zona funcțională		Un singur scop comun sau realizarea parțială a mai multor obiective	Mai multe obiective pe termen mediu și scurt
3. Diviziune			Unul sau mai multe obiective, de obicei pe termen scurt	Sarcini multiple pentru lucrători individuali sau grupuri
4. Muncitor sau grup mic				Una sau mai multe sarcini conexe
2. După elemente de caracteristici
1. Orizontul de definire a obiectivelor	Nu este definit	Pe termen lung și mediu	Pe termen mediu și scurt	Scurt
2. Nivelul de sprijin pentru implementare	Organizația în ansamblu	Una sau mai multe zone funcționale	Unul sau mai multe departamente	Individual sau grup mic
3. Numărul de obiective stabilite la un anumit moment în timp	Unul pentru întreaga organizație	Unul pentru o zonă funcțională sau mai multe pentru mai multe zone	Unul pentru un departament sau mai multe pentru mai multe departamente	Unul pentru un angajat sau mai multe pentru un grup mic
4. Numărul de niveluri de obiectiv	Unul pentru întreaga organizație	Mai multe pentru organizare și una pentru zona funcțională	Mai multe pentru o zonă funcțională și una pentru un departament	Mai multe pentru un departament sau grup mic și unul pentru un anumit angajat

Ţintă- acesta este rezultatul final dorit, care este determinat în timpul procesului de planificare și reglementat de funcțiile de management. (Consultați Stabilirea obiectivelor, Hărți strategice, Planificare strategică de afaceri)

Opțiuni de selecție a țintei

Obiectivele organizației trebuie să îndeplinească următorii parametri:

S (specific) – specificitate,

M (măsurabil) – măsurabilitate,

A (accesibil) – accesibilitate,

R (Realist) - realism,

T (Time-bound) – limită de timp.

Sensul obiectivelor

Cu toate acestea, există opinii diferite cu privire la conținutul de fond și conceptual al termenului. Astfel, Naumov A. consideră că obiectivele diviziilor nu pot fi considerate elemente ale strategiei organizației. Este necesar fie să fim legați de obiectivele întreprinderii, care, în mod firesc, ar trebui incluse în strategia acesteia, fie să vorbim despre activitățile separate ale unității, care are cutare sau cutare scop (fără a proiecta această activitate pe intreaga organizatie). Ca să spunem, o organizație în cadrul unei organizații. Gimatov M. consideră că, în orice caz, scopul principal al oricărei companii este prosperitatea, bogăția, dominația.

Apariția scopului

Apariția unui scop se numește stabilire. Un obiectiv stabilit corect stabilește criterii pentru identificarea lui, adică face posibil să se răspundă în mod rezonabil la întrebarea dacă scopul a fost atins sau nu. Există două tipuri principale de stabilire a obiectivelor: directă și indirectă. În primul caz, se stabilește mai întâi un scop, apoi se stabilesc modalitățile de a-l atinge. În cazul medierii obiectivelor, există un proces în derulare. Subiectul acestui proces conturează o anumită stare a obiectului procesului, pe care o definește ca satisfăcând sensul procesului. Această stare se numește apoi scopul procesului.

Scopul final și intermediar

Dacă un proces care afectează un obiect se oprește atunci când un scop este atins, atunci scopul se numește final. Dacă nu, atunci unul intermediar. În cazul stabilirii directe a scopului final, pe calea atingerii acestuia pot fi identificate mai multe obiective intermediare. În cazul stabilirii indirecte a scopului final, obiectivele intermediare sunt identificate doar ocazional. În practică, obiectivele intermediare sunt de obicei alocate pentru procese pe termen lung sau procese care au un impact foarte puternic asupra caracteristici de calitate obiectele lor. Managementul prin obiective Este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze pe atingerea obiectivelor și să obțină cele mai bune rezultate cu resursele disponibile. În conceptul de „management prin obiective” (managementul obiectivelor în limba engleză), pentru a atinge eficacitatea la stabilirea unui Scop, se verifică după criteriile acronimului SMART:

Specific - clar, definit. Scopul „apăsați butonul imediat” nu este clar, alternativa ar fi „apăsați butonul în decurs de 1 secundă”.

Măsurabil - măsurabil. Scopul trebuie să implice sau să stipuleze posibilitatea de măsurare/verificare a rezultatului.

Realizabil - realizabil. Scopul trebuie să fie fezabil pentru un anumit interpret.

Relevant - adecvat contextului. Atingerea scopului trebuie susținută de resurse.

Limitat în timp - limitat în timp. Fără timp - fără scop (doar vise).

A și R au alte opțiuni de decriptare:

R: De acord, realizabil, atribuibil, adecvat, acționabil

R: Realist (real), Rezultate, Concentrat pe rezultate/Orientat pe rezultate (concentrat/orientat pe rezultate), Resursat, dar în principiu corespund capacităţilor executantului şi disponibilităţii resurselor.

Dacă misiunea stabilește linii directoare generale, direcții de funcționare a organizației, exprimând sensul existenței acesteia, atunci se fixează anumite stări finale către care organizația se străduiește sub forma scopurilor sale. Rezultă că obiective- aceasta este o anumită stare caracteristici individuale organizații, a căror realizare este de dorit pentru aceasta și spre realizarea cărora sunt îndreptate activitățile sale.
Obiectivele sunt punctul de plecare al planificării, ele stau la baza construirii relațiilor organizaționale, pe ele se bazează sistemul de motivație utilizat în organizație, obiectivele sunt punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii individuale ale angajaților, departamentelor. și organizația în ansamblu.
Există două tipuri de obiective în ceea ce privește perioada de realizare a acestora: pe termen lung și pe termen scurt. Baza împărțirii obiectivelor în aceste două tipuri este perioada de timp asociată cu durata ciclului de producție. Obiectivele care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție pot fi atribuite pe termen lung . Rezultă că în diverse industrii Ar trebui să existe intervale de timp diferite pentru obiectivele pe termen scurt și pe termen lung. Cu toate acestea, în practică este de obicei Pe termen scurt se consideră că obiectivele sunt atinse în decurs de un an și, în consecință, obiectivele pe termen lung sunt atinse în doi până la trei ani.
Împărțirea în obiective pe termen lung și pe termen scurt este de o importanță fundamentală, deoarece aceste obiective diferă semnificativ în conținut. Obiectivele pe termen scurt tind să fie mult mai specifice și detaliate decât obiectivele pe termen lung, cum ar fi cine, ce și când ar trebui îndeplinite. Dacă este nevoie, se stabilesc și obiective intermediare între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt, care se numesc termen mediu .
În funcție de specificul industriei, de caracteristicile stării mediului, de natura și conținutul misiunii, fiecare organizație își stabilește propriile obiective, specifice atât în ceea ce privește setul de parametri ai organizației (starea dorită a cărora acţionează ca obiective generale ale organizaţiei), şi în evaluarea cantitativă a acestor parametri. Cu toate acestea, în ciuda naturii situaționale a alegerii obiectivelor, sunt identificate patru domenii în raport cu care organizațiile își stabilesc obiective pe baza intereselor lor. Aceste zone sunt: veniturile organizației; lucrul cu clienții; nevoile și bunăstarea angajaților; responsabilitatea socială.
Aceste domenii privesc și interesele tuturor entităților care influențează activitățile organizației.
Cele mai comune domenii în care sunt stabilite obiectivele în organizațiile de afaceri sunt:
- profitabilitate, reflectată în indicatori precum marja de profit, rentabilitatea, profitul pe acțiune etc.;
- poziția pe piață, descrisă de indicatori precum cota de piață, volumul vânzărilor, cota de piață față de concurent, ponderea produselor individuale în total vânzări etc.;
- productivitatea, exprimată în costuri pe unitatea de producție, intensitate materială, producție pe unitatea de capacitate de producție, volum de produse produse pe unitatea de timp etc.;
- resurse financiare, descrise prin indicatori care caracterizează structura capitalului, fluxul de numerar din organizație, cantitatea de capital de lucru etc.;
- capacitatea organizației, exprimată în indicatori țintă, raportată la dimensiunea spațiului ocupat, numărul de unități de echipamente etc.;
- dezvoltarea, producerea unui produs și actualizarea tehnologiei, descrise în indicatori cum ar fi costul implementării proiectelor în domeniul muncii de cercetare, momentul introducerii de noi echipamente, momentul și volumul producției de produs, calendarul introducerea unui produs nou, calitatea produsului etc. p.;
- schimbări în organizare și management, reflectate în indicatori care stabilesc ținte pentru sincronizarea schimbărilor organizaționale etc.;
- resurse umane, descrise folosind indicatori care reflectă numărul de absenteism, fluctuația personalului, pregătirea avansată a lucrătorilor etc.;
- lucrul cu clienții, exprimat în indicatori precum viteza de deservire a clienților, numărul de reclamații din partea clienților etc.;
- acordarea de asistență societății, descrisă de indicatori precum volumul de caritate, calendarul evenimentelor caritabile etc.
Oricând organizație mare, care are mai multe diviziuni structurale și niveluri de management diferite, se formează o ierarhie a obiectivelor, care este o descompunere a obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel inferior. Particularitatea construcției ierarhice a obiectivelor într-o organizație este că, în primul rând, obiectivele de un nivel superior sunt întotdeauna de natură mai amplă și au un interval de timp mai lung pentru realizare. În al doilea rând, obiectivele de nivel inferior acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea obiectivelor de nivel superior. Ierarhia obiectivelor într-o organizație joacă un rol foarte important, deoarece stabilește structura organizației și asigură că activitățile tuturor departamentelor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor de nivel superior. Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare unitate, realizându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la activitățile organizației în atingerea scopurilor organizației în ansamblu.
Unele dintre cele mai importante obiective pentru managementul strategic sunt obiectivele de creștere ale organizației. Aceste obiective reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul pentru industrie în ansamblu. În funcție de care este acest raport, rata de creștere a unei organizații poate fi rapidă, stabilă sau contractantă. Conform acestor rate de creștere, se pot stabili o țintă de creștere rapidă, o țintă de creștere stabilă și o țintă de reducere.
Pentru a contribui la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici. În primul rând, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează o bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului. În al doilea rând, un anumit orizont de prognoză reprezintă o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Un obiectiv pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Un obiectiv pe termen scurt, în majoritatea cazurilor, reprezintă unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.