13.1 Понятие «банкротство предприятия»
Складывающаяся рыночная система хозяйствования обусловливает необходимость переосмысления форм и методов ведения экономики предприятия, нового подхода к месту и роли последнего в развитии общественного производства. Известно, что в период перехода к рынку возникают и развиваются принципиально новые организационно – правовые формы предприятий, новые экономические отношения с государством, новые хозяйственные отношения с поставщиками сырья и оборудования, с торговлей и т.д. Вместе с новыми условиями ведения бизнеса, создания и развития предприятия появились также обязательства и требования к ним. Ответственность и обязанности предприятия определяют выполнение своих обязательств перед партнерами, клиентами. Принцип ответственности за результаты своей финансово – хозяйственной деятельности реализуется в случае образования убытков, неспособности предприятия удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного процесса, т.е. при наступлении банкротства предприятия. Это представляется естественным и целесообразным в условиях развитой рыночной экономики, предполагает создание и функционирование отлаженного механизма и процедуры банкротства.
Актуальность проектов и программ развития стратегии предотвращения банкротства предприятия признается госорганами РК. «Серьезной проблемой являются правонарушения в области реализации законодательства о банкротстве. Только в 2003 году по фактам преднамеренного банкротства либо ложного банкротства органами финансовой полиции возбуждены уголовные дела о 40 преступлениях, что в шесть раз больше, чем в 1998-1999 годы.
В результате государство теряет миллиарды тенге в виде недопоступления налогов, поскольку распределение наиболее ценных активов предприятия происходит на стадии подготовки к банкротству путем оформления залога и продаж активов по заниженным ценам аффиллированным лицам. Задолженность перед государством удовлетворяется не более чем на 5-10 %. Кроме того, банкротство предприятий используется в качестве способа незаконного перехода государственной собственности в негосударственную» .
Большинство предприятий, начиная или продолжая свою деятельность, стремятся быть успешными и осознанно или неосознанно руководствуются в тактическом планировании стратегией роста или стратегией стабильности (ограниченного роста). В то же время вследствие усиления рыночных механизмов в экономике страны, возникновения негативных неожиданных явлений во внешней и внутренней среде или ошибок в управлении предприятие может попасть в кризисное состояние, которое в дальнейшем развитии приведет его к несостоятельности (банкротству). То есть возможна ситуация, когда происходит непланируемый переход направленности развития предприятия со стратегий, соответствующих успеху, на стратегию сокращения.
Под банкротством понимается связанная с недостаточностью активов в ликвидной форме неспособность юридического лица - субъекта предпринимательской деятельности удовлетворить в установленный для этого срок предъявленные к нему со стороны кредиторов требования и выполнить обязательства перед бюджетом . Умение ориентироваться в ситуации банкротства, так необходимое в настоящий момент, - это искусство выживания. Эта проблема стоит перед любой фирмой, независимо от стран производства и рынков. Например, Гарвардская школа бизнеса выделяет в качестве одной из ключевых проблем сегодняшнего менеджмента экстремальное управление, т.е. каждое звено обязано иметь заранее разработанный план действий по всем экстремальным ситуациям . Наиболее остро проблема экстремального менеджмента стоит перед менеджерами фирм постсоциалистических стран, как Казахстан, оказавшихся в непривычных для себя условиях необходимости самостоятельно выбирать свой путь развития и нести ответственность за этот выбор в виде неполучения прибыли.
С точки зрения финансового менеджера предприятия банкротство – это неспособность предприятия финансировать текущую операционную деятельность и погасить срочные обязательства. Банкротство является следствием неравновесия финансовой системы воспроизводства капитала предприятия, результатом его неэффективной ценовой и инвестиционной политики.
Одной из причин кризисного состояния предприятия является неудовлетворительный менеджмент, который может проявляться в разных аспектах:
Несвоевременная диагностика проблемы;
Отсутствие действий по ее устранению, возможно даже сознательное;
Отсутствие необходимых кадров и знаний для осуществления эффективного руководства.
Безусловно, руководство любой фирмы не может стабилизировать экономическую обстановку в стране, однако в его власти вовремя отследить всевозможные негативные воздействия на фирму как внешние, так и внутренние, и принять меры по их устранению, то есть осуществить антикризисное управление, которое включает в себя предотвращение банкротства; санацию (оздоровление) - процедуру, при которой собственником предприятия, кредитором или другим заинтересованным лицом оказывается финансовая помощь предприятию-должнику; ликвидацию.
Основы стратегического менеджмента - Учебное пособие (Каменская Н.Ю.)
3.11. стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы
Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.
Предпринимательство всегда сопряжено с риском потерь. Источником неопределенности являются все стадии воспроизводства – от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих до производства и продажи. Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В экономике без неопределенности прибыли всех предпринимателей были бы равны нулю. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка, причем выигрыш более удачливых фирм образуется за счет убытка менее удачливых. В данном случае подразумевается экономическая прибыль, когда в затратах учитываются все издержки – явные и неявные.
Очень важно вовремя диагностировать негативные тенденции в состоянии предприятия, и, используя управление по слабым сигналам, предотвратить близость предприятия к банкротству.
Выбор стратегии предотвращения банкротства
Определить стратегические цели можно, выявив перспективы развития основной сферы деятельности фирмы и определив ее положение и конкурентоспособность. Результатом является выбор стратегии капиталовложений и роста компании.
Банкротство может возникнуть на любом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы.
Воздействие факторов производства сказывается на всех стадиях жизненного цикла КПФ, но особенно они важны на стадии зарождения. На данной стадии есть семь причин, из-за которых фирма может потерпеть банкротство:
– неправильное определение миссии фирмы и ее производственного профиля;
– низкие предпринимательские способности владельца фирмы;
– низкая квалификация управленческого персонала фирмы;
– неадекватный маркетинг;
– высокая доля заемного капитала;
– низкая квалификация исполнителей (рабочих, инженеров и т.п.);
– неадекватность трансакционных издержек.
Реакция фирмы на кризисное состояние
Существует два вида реакции фирмы на ее кризисное состояние.
Первая – защитная реакция: резкое сокращение расходов, распродажа или закрытие подразделений фирмы, сокращение и продажа оборудования, увольнение персонала, сокращение частей рыночного сегмента, снижение рыночных цен и сбыта продукции.
Вторая – наступательная тактика: модернизация оборудования, внедрение новых технологий, эффективный маркетинг, повышение цен, поиск новых рынков сбыта, разработка и внедрение прогрессивной стратегической концепции планирования и управления.
Американцы связывают неудачи 90 \% малых предприятий с неопытностью менеджера, некомпетентностью руководства, его несоответствия изменившимся условиям, злоупотреблениями, старением, что ведет в целом к неэффективному управлению фирмой.
Если причина неудач фирмы – в плохом руководстве, то его меняют, ориентируясь на причины, вызвавшие некомпетентность руководства. Практика показывает, что если кризис вызван внутренними причинами, то в качестве руководителя приглашают специалиста со стороны, если внешними – то способного работника из персонала фирмы. При этом для сохранения преемственности стремятся оставить определенное количество прежних средних линейных руководителей. Если необходимо, то осуществляют переподготовку управленческих кадров. Считается, что переподготовка вновь привлекаемых управленческих кадров более эффективна, чем старых.
При подборе нового руководителя стремятся найти такого специалиста, который не только имеет опыт работы в фирме, умеет организовать работу, но и уверен в себе, способен снять психологический стресс с персонала фирмы, может вселить уверенность в успехе. Новый руководитель должен выработать новую концепцию и стратегию развития фирмы.
Другая важная причина неудач – высокие издержки производства. Выход здесь очевиден: это сокращение всех непроизводительных и малопродуктивных затрат – устранение излишних и устаревших производственных мощностей, улучшение технологических процессов, их удешевление, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени и текучести кадров, сокращение управленческих расходов, продажа и ликвидация убыточных производств и переключение на производство высокорентабельной продукции и т.п. Полезно на договорных началах перепоручить производство отдельных товаров и услуг мелким предприятиям. Можно рекомендовать также создать так называемые рисковые, или венчурные, предприятия, способные быстрее внедрять новые технологии, более оперативно реагировать на изменения в технологии, технике, на рынке сбыта.
Контрольные вопросы
Перечислите основные составляющие экономической стратегии.
Что оказывает определяющее влияние на направленность экономической стратегии?
Назовите основные виды ценовой политики фирмы.
Какой метод ценообразования позволяет фирмы максимизировать прибыль или минимизировать убытки в краткосрочном и долгосрочном периоде?
Верно ли высказывание о том, что монополист всегда стремится установить максимально высокую цену, по которой потребители еще будут приобретать товар?
Кратко охарактеризуйте влияние основных ценообразующих факторов на уровень продажной цены.
В чем заключается смысл экономической эффективности Парето?
Сформулируйте принцип эффективного распределения ресурсов.
Что для Вас значит «наилучшим» образом разместить денежные средства на рынке денег и ценных бумаг?
Какие из перечисленных ниже моментов оказывают влияние на объективные, а какие на субъективные факторы:
– изменение резервной нормы Центральным банком;
– банкротство партнера;
– выпуск государственных облигаций;
– научно-техническое открытие;
– повышение уровня цен;
– изменения в налоговой политике;
– движение численности населения?
Какова основная цель формирования инвестиционного портфеля, и какие методы ее достижения?
К какому виду стратегии относится следующая ситуация: предприниматель, пользуясь тем, что обладает высоким профессиональным уровнем, спрогнозировал, что цена на акции компании «ААА» в течение ближайших полгода будет падать. В силу этого, он подписывает опцион на покупку акций данной компании, не имея данных акций вообще.
Что определяет выбор той или иной стратегии?
Назовите основные направления стратегии снижения трансакционных издержек.
Что включает в себя процесс разработки стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы?
Какие условия конкуренции могут стимулировать фирму принимать конкурентные стратегии, направленные на достижение позиции низкостоимостного поставщика продукции?
Перечислите сильные и слабые стороны стратегий, направленных на снижение издержек по всей цепочке нарастающих затрат.
Как вы понимаете конкурентные преимущества в стратегиях по низкой стоимости производства в отношении основных сил конкуренции?
Назовите направления инвестиций во «внешние условия» функционирования фирмы.
В чем отличие понятия «гибкости» с технической и экономической точек зрения?
Почему в условиях рынка в большинстве случаев предпочтительна гибкость профиля фирмы, если доказано существование значительного эффекта масштабов производства, достигаемого в условиях стабильной технологии?
Что может выступать в качестве агрегированных целей СПТСР для той или иной стратегической зоны хозяйствования?
Назовите группы работников по их роли в производственном процессе фирмы.
Что понимают под высоким качеством труда?
Что такое стимулирование труда?
На достижение, каких целей должна быть ориентирована стратегическая система стимулирования персонала фирмы?
Можно ли предотвратить банкротство, если в обслуживаемой нашей фирмой стратегической зоне хозяйствования наметилась тенденция к падению спроса? Что для этого нужно предусмотреть в товарной стратегии фирмы?
Введение
Сегодня в России нет недостатка в специальной литературе, как переводной, так и отечественной, посвященной финансовым проблемам предприятий. Однако в этом многообразии отсутствует четкий системный подход к формированию стратегии и тактики финансового оздоровления предприятий.
Реформирование российских предприятий предполагает создание, в том числе и методической базы осуществления этого процесса.
В учебном пособии представлен материал по разработке плана финансового оздоровления предприятий, основные положения по реструктурированию предприятий, дается классификация процесса реструктурирования, и подробно излагаются технологические аспекты различных схем реструктурирования предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и других типов реструктурирования. Особое внимание в представленном учебном пособии уделяется вопросам, касающимся оценки потенциального банкротства как с применением зарубежных методик, так и российских. В пособии рассматриваются этапы финансового анализа и особенности детальной диагностики деятельности предприятий.
Задача финансовой науки состоит в подготовке специалистов к работе в условиях рыночной экономики, которой свойственны колебания и определенные циклы. Знание теоретических основ и закономерностей зарубежного и отечественного опыта, а также действующей нормативно-правовой базы Российской Федерации позволит им рационально и эффективно формировать комплекс мер, направленных на развитие стратегии и тактики финансового оздоровления и предупреждения банкротства предприятий.
Часть 1 Основы теории финансового оздоровления предприятий
1 Основные положения по финансовому оздоровлению
1.1 Сущность и принципы финансового оздоровления
Сущностью финансового оздоровления является разработка и реализация наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из состояния банкротства.
Реальный рост экономики России возможен лишь при одновременной технической модернизации производства и глобальном внедрении современных механизмов управления подготовки и переподготовки персонала. В октябре 1997 г. Правительство РФ приняло концепцию реформирования предприятий и других коммерческих организаций. Ее реализация требует формирования совершенно нового мировоззрения участников производственного процесса. Эта задача изменения мировоззрения, участников арбитражного процесса является актуальной и при реформировании предприятий в рамках процедуры банкротства, выдвигает совершенно новые требования к арбитражным управляющим.
Со времени вступления России на путь реформирования экономики в стране создан институт банкротства предприятий, который, как известно, является неотъемлемым элементом рыночной экономики. В стране постепенно совершенствуются законодательная база, механизмы банкротства, готовятся специалисты по арбитражному управлению.
В настоящее время основная доля дел по банкротству, рассматриваемых арбитражными судами, заканчивается, к сожалению, конкурсным производством, т.е. продажей имущества и ликвидацией предприятий. По данным Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству 7,3 % арбитражных дел по банкротству связано с введением внешнего управления, что не отвечает ни требованиям реструктуризации промышленности России, ни задачам оздоровления конкретных предприятий, имеющих немаловажное значение для государства в целом.
Одна из проблем, сдерживающих процесс реформирования предприятий, – нехватка арбитражных управляющих, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий.
В данном разделе мы хотим рассмотреть один из наиболее важных аспектов этой проблемы, а именно роль арбитражного управления и арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий с учетом современных требований.
Какие качества необходимы арбитражному управляющему для успешного реформирования предприятия? Что нужно сделать, чтобы таких специалистов становилось больше? Мы попытались ответить на эти вопросы, основываясь на анализе зарубежного и отечественного опыта.
Реформирование предприятий – сложная проблема, которая включает целый комплекс задач (организационных, экономических, финансовых и т. п.). Реформирование – это существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, активное развитие персонала Реформирование часто подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой им продукции.
В распоряжении внешнего управляющего имеется достаточно средств для решения этой проблемы. Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (далее – Закон) определены такие меры финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия, как перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков по производству продукции, которая не находит потребителей на рынке, и т. п. Закон не содержит исчерпывающего перечня мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника. Следовательно, для этих целей могут быть использованы любые дозволенные действующим законодательством сделки или мероприятия.
Председатель Московского комитета по делам о несостоятельности (банкротстве) Н.Д. Бадаев характеризует внешнего управляющего «как высококлассного профессионала, грамотного, эрудированного экономистауправленца, имеющего свою команду специалистов и способного осуществлять поиск и реализацию нестандартных подходов и приемов для разрешения стоящих перед ним проблем. Таких управляющих у нас явно не достаточно, их воспитывает не столько парта, сколько накопленный персональный жизненный опыт, профессиональные навыки организаторской и руководящей работы». В современных условиях чрезвычайно возрастает роль лидера и его команды – явление принципиально новое в деле управления российскими предприятиями. Такой подход требует пересмотра всей концепции управления и роли его руководителя, а также подбора и формирования команды управляющего.
Именно нестандартный подход к реформированию предприятий характерная черта специалистов по реинжинирингу. Такой подход является неотъемлемой составляющей процесса реформирования, отмечают авторы широко известной книги. Главная отличительная особенность преобразований, проводимых в процессе реинжиниринга – необходимость «начать деятельность заново». Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Здесь следует подробнее остановиться на определении реинжиниринга, который является главной составляющей процесса реформирования предприятия, так как это даст возможность составить более точное представление о роли руководителя (в данном случае арбитражного управляющего) и требованиях, которые следует к нему предъявлять. Мы попытаемся осмыслить роль арбитражного управляющего с учетом наиболее существенных моментов реинжиниринга, так как их функциональное взаимодействие полностью определяет успех арбитражного управления.
В качестве примера успешного реформирования отечественных предприятий можно указать на опыт Санкт-Петербургского предприятия АО «Пирометр». Его реформирование началось с серьезного анализа ситуации, для выполнения этой задачи были приглашены аудиторы высокой квалификации. Проведенная ими работа позволяла сформулировать стратегию деятельности предприятия, и уже на этой основе была разработана программа его реформирования. Одно из наиболее существенных положений данной программы состояло в изменении структуры управления предприятием: было ликвидировано дублирование функций, разграничены полномочия, проведена оптимальная децентрализация производства. Некоторые производства выделились в самостоятельные подразделения, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках головного акционерного общества. Эффективность управления возросла еще и благодаря введению должности менеджера проекта. Теперь за каждый проект на заводе, от начала его осуществления и до завершения, отвечает один человек; и его решения, согласованные с правлением акционерного общества, обязательны для всех. Благодаря такому подходу предприятие стало более быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Еще одним важным шагом в реформировании предприятия стало создание рыночно ориентированных служб: маркетинга, управления инвестициями и экспертизы.
Внедрение специально разработанных мер по ресурсосбережению позволило в течение 1996 г. снизить в 4 раза (по сравнению с 1994 г.) затраты в сфере производства, хотя при этом его объем возрос. Результаты деятельности авиастроителей значительны. В 1995 г. они увеличили выпуск продукции на 45 % по отношению к 1994 г., а в 1996 г. – еще на 33 %. Со своим электродвигателем завод «прорвался» даже на рынок США.
Опыт завода «Пирометр» и других российских предприятий однозначно свидетельствует о том, что судьба большинства из них во многом зависит от так называемого субъективного фактора, т. е. от воли и профессионализма управляющей команды, от того, сколько в нее входит толковых и добросовестных людей.
Прежде чем более подробно остановиться на роли лидера, каким является арбитражный управляющий, рассмотрим значение «человеческого фактора» в процессе реформирования предприятий. Реинжиниринг проводят те, кого отбирает и организует лидер. Успех всего начинания зависит от того, насколько действует при этом лидер. Авторы книги по реинжинирингу М. Хаммер и Дж. Чампи приводят одну из возможных схем организации команды на предприятии:
– лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;
– хозяин производственного процесса – менеджер, несущий ответственность за определенный процесс и мероприятия по реинжинирингу;
– реинжиниринговая команда – группа лиц, занятых в конкретном производственном процессе, диагностирующих его и контролирующих его перепроектирование и освоение;
– руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающих политику, решающих вопросы общеорганизационной стратегии реинжиниринга и контролирующая его реализацию;
– глава реинжиниринга – лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение единства различных реинжиниринговых проектов.
Лидер – это один из высших руководителей компании, обладающий достаточным влиянием для того, чтобы заставить принять необходимые организационные решения и убедить персонал согласиться с теми Радикальными преобразованиями, которые влечет реформирование предприятия. Его основная задача – выработка концепции и обоснование действий. Он должен обеспечить понимание всеми того обстоятельства, что реинжиниринг требует серьезных усилий, которые необходимо прилагать вплоть до его завершения.
Лидер назначает старших менеджеров хозяевами бизнес процессов и возлагает на них ответственность за обеспечение «прорыва» в экономических результатах, создает новую концепцию предприятия, вводит новые стандарты и с помощью хозяев бизнес-процессов заставляет других воплощать эту концепцию в жизнь.
Какими качествами должен быть наделен лидер, т. е. кто может стать арбитражным управляющим? На эту роль должен быть востребован такой человек, который имеет достаточный авторитет среди всех, кто заинтересован в предпринимаемом реформировании, ибо только в таком случае есть гарантия, что преобразования принесут положительный результат, В зарубежных компаниях в зависимости от сложности задач реинжиниринга роль лидера выполняет главный менеджер по операциям или президент, чье внимание направлено как на внешнюю, так и на внутреннюю сторону деятельности компании. Большинство неудач при реформировании предприятий вызвано несоответствием характера человека, исполняющего роль лидера, тем требованиям, которые к нему предъявляются. Если нет сильного, компетентного, активного, приверженного идее реинжиниринга лидера, не может быть эффективного результата. Иногда потенциального лидера находят среди сотрудников предприятия, оказывая ему соответствующую поддержку. Роль лидера рассматривается столь подробно потому, что, как мы уже отмечали, она является определяющей в процессе реформирования и финансового оздоровления несостоятельных предприятий. Деятельность других членов команды также имеет важное значение, но среди всех, кто вовлечен в процесс реформирования, ключевой фигу рой является именно лидер.
Касаясь роли арбитражного управляющего, необходимо отметить еще один важный аспект. В последнее время в реформировании предприятий участвуют консалтинговые фирмы, которые накопили достаточно большой опыт работы в этой области. Для арбитражного управляющего весьма важно знать принципы деятельности таких фирм, чтобы привлекать их к решению стоящих перед ним задач. Консалтинговые фирмы могут оказать существенную помощь на всех этапах реформирования, начиная с оценки предприятия, создания команды управляющего, разработки плана финансового оздоровления и заканчивая его реализацией. В этом отношении весьма показателен опыт Российской Гильдии специалистов по антикризисному управлению, которая уже несколько лет успешно работает в сфере арбитражного управления российскими предприятиями. Опыт Гильдии показывает, что практически каждое предприятие, действительно желающее улучшить свое положение, за 5 – 8 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своего производства (например, рентабельность) на 10 – 20 %, а в последующем – еще на 20 – 40 %. Такой результат может быть получен за счет активизации внутренних возможностей, реформирования стратегии, изменения направлений финансовых потоков, создания действенной системы управления. Программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.
Рассмотренные выше некоторые аспекты роли арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий на основе примеров из отечественного и зарубежного опыта однозначно свидетельствуют о том, что его исключительно серьезная и сложная роль требует разносторонней подготовки в сфере не только специального образования, но и управления, экономики, психологии и т.д. Необходимо наладить систему отбора кандидатов и подготовку таких специалистов в соответствии с возросшими требованиями экономики и с учетом отечественного опыта практической деятельности финансового оздоровления предприятий.
Анализируя чрезвычайный характер ситуации, в которой оказывается неплатежеспособное предприятие, естественно предположить, что в процессе его становления нарушались основные принципы управления (т. е. не выполнялись наиболее важные требования, предъявляемые к управлению предприятием). Каковы эти принципы? Сформулируем их ниже.
Первым и основным принципом антикризисного управления является, на наш взгляд, единство целей управления на разных уровнях иерархии (Федерация, субъект Федерации, предприятие). Если в нарушение единства целей управления федеральные или местные власти вместо создания нормальных условий для эффективного функционирования предприятий и обеспечения достаточного сбора налогов для покрытия бюджетных (общественных) потребностей начинают заниматься коммерческой деятельностью, при этом, естественно, обеспечивая себе монопольное положение на рынке, то эффективность многих пред приятий и экономики в целом резко снижается.
Примером нарушения основного принципа антикризисного управления является также различие в целях предприятия и его управляющего. Если управляющий вместо реализации плана развития предприятия начинает бесконтрольно и активно осуществлять свои личные цели, связанные с обогащением, активность предприятия неизбежно снижается и, в конце концов, оно становится банкротом. Мы считаем‚ что именно стремление к личному обогащению, реализуемое в условиях почти полной бесконтрольности (в совокупности с устаревшим мышлением советских руководителей, которые не смогли приспособиться к рыночным условиям хозяйствования, а также наряду с отсутствием политической воли у Правительства РФ при реализации экономических задач развития), является основной причиной, приведшей к затянувшемуся экономическому кризису в нашей стране.
Если квалифицированный управляющий в своей ежедневной деятельности будет постоянно помнить о текущей цели предприятия (в частности, о восстановлении ее платежеспособности) и принимать соответствующие решения, его арбитражное управление предприятием будет эффективным.
Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности. Это означает, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости согласовывать их с кредиторами предприятия. Выполнение данного условия зависит непосредственно от квалификации управляющего и членов команды. При этом следует особо подчеркнуть, что для осуществления арбитражного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормаль условиях.
С квалификацией управляющих связан также и третий принцип антикризисного управления – системный подход к решению поставленных задач. Управляющий должен помнить о том, что предприятие – это «живая» система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном единственном элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь за собой резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.
Для реализации данного принципа арбитражному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, право и технические аспекты развития предприятия.
Четвертый принцип антикризисного управления – его целенаправленность. Согласно этому принципу, арбитражное управление может быть эффективным только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (плана внешнего управления). Управляющий руководствуется этим планом и постоянно совершенствует его, исходя из меняющейся ситуации.
План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, т. е. на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической системы. При определении стратегии анти кризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: «Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой ее миссии (предназначения), которая продиктована, прежде всего, мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».
Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует следующим локальным целям в период внешнего арбитражного управления предприятием:
1) текущая деятельность предприятия должна быть организована таким образом, чтобы при ее осуществлении в процессе арбитражного управления, как минимум, рассчитываться по всем текущим платежам;
2) накопленных финансовых средств должно быть достаточно для того, чтобы по окончании внешнего управления рассчитаться с ранее возникшей и «замороженной» на момент введения арбитражного управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.
На практике эти две цели внешнего управления по ряду причин практически не выполнимы.
Поэтому при осуществлении арбитражного управления важно объективно оценить возможности предприятия и стараться выбрать и реализовать реально достижимые цели. С этим выбором связан следующий, пятый принцип управления – выделение в управлении ведущего звена.
Противоречивость при определенных условиях вышеуказанных целей внешнего управления (обеспечение текущих платежей и накопление денежных средств для погашения задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной ведущей цели. Чаще всего предпочтение отдается первой цели – обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения «старой» задолженности).
И, наконец, (последний по очередности, но не по важности), шестой принцип антикризисного управления – принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения необходимо руководствоваться определенными критериями оптимальности. Каждое решение принимается таким образом, чтобы выбранный критерий оптимальности имел экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений.
Осуществление арбитражного управления на основе единой методологии (в данном случае единых принципов финансового оздоровления) позволит обеспечить и эффективное управление неплатежеспособными предприятиями.
Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления и избежание банкротства предприятия. Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos- «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия,c точки зрения менеджмента, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Рисунок 1. Процесс стратегического планирования
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.
Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.
В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.
Рассмотрим их подробнее.
Каждый субъект, который занимается хозяйственной деятельностью, подвержен риску стать банкротом. Поэтому корректное планирование деятельности любого предприятия включает разработку и внедрение методов противодействия при возможном возникновении финансовой несостоятельности.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Когда долги субъекта хозяйствования превышают его имущественные возможности, оно признается банкротом. Это означает, что руководство мало уделяло внимания предупредительным мерам и не учитывало все существующие на рынке риски. Инициировать процесс признания предприятия банкротом может не только сам должник, но кредиторы, государственные органы.
Признаки и условия несостоятельности
Причины, обосновывающие финансовую несостоятельность:
- изготовление продукции с ограниченным рыночным спросом;
- производство низкокачественной продукции;
- высокие цены на объекты реализации;
- низкий уровень технического оснащения предприятия;
- большая дебиторская задолженность за товары отгруженные, но не оплаченные в срок;
- неправильно построенная внешнеэкономическая деятельность;
- снижение спроса у населения на вырабатываемую продукцию;
- банкротство партнеров, поставщиков сырья.
Признаки несостоятельности можно обнаружить как в договорных, так и недоговорных правоотношениях субъекта хозяйствования.
Они следующие:
- задолженность по договорам контрактации, поставки за отгруженные материальные ценности, предоставленные услуги, выполненные работы;
- возникшее безосновательное обогащение и обязательства относительно него;
- долги по невыплаченной ЗП и по обязательным взносам в специальные фонды;
- невозвращенные или возвращенные не в полном объеме денежные займы с учетом нарастающих процентов;
- задолженность перед учредителями;
- долги, которые сформировались в результате причинения вреда имуществу кредитора.
Условиями, при наличии которых субъект хозяйствования признается экономически несостоятельным, существуют следующие:
- минимальная задолженность составляет 10.000 рублей для физических лиц и 100.000 рублей для ЮЛ;
- при просрочке выполнения обязательств, срок которой составляет 3 месяца с даты, установленной для их реализации;
- вынесено постановление судебных приставов относительно невозможности взыскания задолженности в 30-дневный срок ;
- признание должника отсутствующим;
- провозглашение неплатежеспособности субъекта хозяйствования арбитражным судом.
Каждое из вышеперечисленных условий имеет свои особенности. Например, сумма задолженности исчисляется по всем кредиторским требованиям. Если совокупно долги ее не превышают, начать судебное разбирательство относительно признания предприятия или ФЛ банкротом нельзя.
Отсутствующим признается должник, местонахождение которого неизвестно, а хозяйственные операции по личному счету не проводились больше одного месяца.
Засчитывается признание человека безвестно отсутствующим или умершим отдельным судебным решением.
Предупреждение банкротства: способы и приёмы реализации
Предотвращение банкротства – это деятельность, направленная на укрепление финансовых позиций предприятий и организаций с целью устранения угрозы экономической несостоятельности. Другими словами – это поиск причин подобного явления и способ избавления от них.
В процессе подобной деятельности вырабатываются специальные методы, целые системы по контролю и борьбе с несостоятельностью субъекта хозяйствования. Руководство организации должно сделать все для того, чтобы избежать банкротства. Зависит это «все» от качества собираемой для анализа информации об особенностях и рисках рынка, а также от правильности исследования и применения данных на практике.
Существует отдельная система предупреждения банкротства, которая являет собой совокупность государственных органов, помогающих избежать банкротства и оценивающих вероятность его возникновения.
В этой системе функционируют отдельные субъекты, деятельность которых направлена на предотвращение несостоятельности и при взаимодействии с ними предприятия вырабатываются стратегии и методы борьбы в каждом конкретном случае.
Наиболее благоприятным способом предотвращения банкротства является его прогнозирование. При создании прогноза вырабатывается система противодействия рискам, выбираются те пути, которые помогут избежать финансовой несостоятельности.
Существует три основных метода прогнозирования банкротства:
- экстраполяция;
- экспертная оценка;
- моделирование.
Эффективными являются также методы наблюдения, санации и внешнего руководства, но они применяются уже тогда, когда шансов предотвратить банкротство очень мало.
Экономические методы прогнозирования
Экстраполяция дает возможность создать прогноз на небольшой отрезок времени, когда для возникновения банкротства существуют стандартные причины, которые связаны с деятельностью организации, а также нестабильной экономикой страны. При текущем прогнозировании используются те же параметры, которые применялись в аналогичной работе для прошедших периодов.
Результатом экстраполяции становится некий статистический ряд, который используется фирмой для оценки рисков на каждом временном отрезке ее деятельности.
Точность информации зависит от общей экономической ситуации в стране и рассматриваемого временного отрезка.
Если экономические изменения в стране более серьезные и необходимо создать прогноз на более длительный период, применяется метод экспертных оценок. Суть его довольно проста: предприятие инициирует собрание определенного количества экспертов. Они получают ряд вопросов, на которые необходимо предоставить предприятию ответ с оценкой рисков в рамках заданных хозяйствованием параметров.
Смотрите видео о показателях финансового состояния предприятия
Наиболее распространенным среди экономических методов прогнозирования является моделирование.
Оно позволяет воссоздать определенную ситуацию и предлагает пути для ее предотвращения. Посредством анализа на основании статистической информации и математического моделирования рассматриваются все факторы, которые могут стать причиной банкротства предприятия. Благодаря этому обрабатывается огромный массив информации относительно экономического, социального и демографического состояния в стране.
Разрабатываются даже модели поведения определенных людей, деятельность которых связана с предприятием и может повлечь банкротство.
Несмотря на эффективность, все финансовые методы противодействия платежной несостоятельности направлены только на прогнозирование ситуации и предотвращение рисков. В системе противодействия банкротству существует ряд других методов, которые не связаны с раскрытием коммерческой тайны и позволяют бороться с уже возникшей неплатежеспособностью.
Санация
Санацией называют ряд мероприятий, которые направлены на предотвращение ликвидации предприятия путем признания его банкротства. Проводится только после того, как возникают все условия для провозглашения финансовой несостоятельности.
Суть санации проста: должник не может самостоятельно справиться с покрытием долгов и восстановлением былой хозяйственной деятельности, поэтому кредиторы и государственные органы должны ему помочь с этим.
Обязанное лицо самостоятельно ищет пути для решения проблемы, а миссия кредитных организаций и уполномоченных органов в том, чтобы снизить ставки налогообложения, рассрочить платежи по займу, предоставить льготные кредиты или непосредственную финансовую помощь. Государство предоставляет финансовую поддержку тем предприятиям, которые способны в сокращенные сроки выйти из затруднительной ситуации.
В зависимости от серьезности кризиса, с которым может столкнуться организация, рассматривают два основных вида санации:
- без изменения статуса юридического лица;
- с изменением статуса.
Первый вид оздоровления применяется в тех случаях, когда неплатежеспособность предприятия носит временный характер. Санация с реорганизацией применяется в тех случаях, когда финансовое состояние организации находится в глубоком кризисе.
Оздоровление без реорганизации осуществляется в следующих формах:
- реорганизация долговых обязательств (погашение займа за счет средств бюджета, целевого банковского кредита с повышенной ставкой, переоформления существующих кредитов из краткосрочных в долгосрочные и т.д.);
- перевод долгов на иное ЮЛ; перевести свои непогашенные обязательства можно на любое официально зарегистрированное предприятие, которые изъявило желание принять участие в процедуре санации;
- выпуск облигаций или иных ценных бумаг с гарантией санатора (оздоровителем может выступать банк или страховая компания);
Санация с изменением организационно-правовой формы может осуществляться в следующих формах:
- слияние (предполагает объединение компании-должника с другим экономически устойчивым предприятием);
- поглощение (путь реорганизации, при котором ЮЛ-должник приобретается санатором);
- разделение (применяется относительно организаций, которые осуществляют многоцелевую деятельность).
В первых двух случаях предприятие фактически перестает существовать как отдельный субъект хозяйствования. При разделении существенно сокращается штат работников и аппарат управления санируемой организации.
Специалисты предлагают два следующих пути санации:
- замена руководителя и управленческого персонала, который поставил предприятие в затруднительное положение;
- продажа несостоятельного субъекта хозяйствования по соглашению кредиторов или на основании решения суда.
Существует также третий путь в контексте финансового оздоровления – обмена долгов на акции.
На практике применяется редко, так как кредиторы с опаской относятся к приобретению ценных бумаг неплатежеспособного предприятия.
Другие способы
Кроме экономических методов борьбы с банкротством и санации, существуют следующие приёмы противодействия этому явлению:
- диагностика финансового состояния предприятия;
- формирование антикризисных стратегий;
- тотальная деструкция.
Диагностика финансового состояния включает в себя:
- изучение состояния реализации и производства продукции;
- состава и структуры выпускаемой продукции;
- конкурентоспособности;
- наличия и эффективности использования производственных ресурсов;
- финансовой устойчивости предприятия;
- оценку экономической результативности деятельности;
- оценку эффективности использования материальных активов.
Формирование антикризисных стратегий позволяет любой компании во всеоружии встретить затруднения в экономическом плане. Деструкция неразрывно связана с санацией и предполагает полный отказ от существовавших ранее методов хозяйствования.
Не все работники предприятия должны быть на рабочем месте. Смотрите, как составить .
Объяснительная от сотрудника запрашивается для выяснения обстоятельств. Узнайте, что писать в .
Оформление досрочной пенсии при ликвидации предприятия происходит при соблюдении некоторых условий. Больше информации в .
Когда возникает необходимость в предупреждающих мерах?
Потребность в прогнозировании банкротства начинает существовать с момента появления организации или предприятия на рынке. Если эта необходимость не учитывается, последствия для ЮЛ и физических лиц, которые занимаются предпринимательской деятельностью, одинаково плачевные.
Необходимость в финансовом оздоровлении появляется уже тогда, когда существуют условия для ликвидации организации в порядке банкротства.
Может проводиться и в контексте прогнозирования рисков, и при проведении санации.
Стратегические предприятия: как быть?
Деятельность подобных компаний направлена на удовлетворение конкретных государственных потребностей. Стратегические предприятия всегда находятся в поле внимательного мониторинга со стороны уполномоченных органов противодействия банкротству.
Так как именно страна заинтересована в функционировании подобных организаций, она в большинстве случаев при санации предоставляет бюджетные средства для покрытия долговых обязательств и способствует быстрейшему восстановлению хозяйственной деятельности.