8.1 جوهر السيطرة
في الإدارة ، يُنظر إلى الرقابة على أنها عملية لضمان تحقيق الأهداف. هذه وظيفة تحدد المشكلات التي تصحح أنشطة المنظمة قبل أن تتطور إلى أزمة. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من التحكم: أولية وحالية ونهائية. في شكل التنفيذ ، هذه الأنواع متشابهة ، لأن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها أقرب ما يمكن إلى النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ (الشكل 26).
الشكل 26. أنواع الرقابة في الإدارة
التحكم الأولينفذت قبل البدء الفعلي للعمل. في المنظمات ، يتم استخدام التحكم المسبق في ثلاثة مجالات رئيسية - فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.
يوفر التحكم الأولي في مجال الموارد البشرية لتحليل الأعمال والمعرفة المهنية والمهارات اللازمة لأداء مهام معينة. الواجبات الرسميةواختيار الكوادر الأكثر تدريبًا وتأهيلًا.
تتمثل السيطرة على الموارد المادية في تطوير معايير للحد الأدنى من المستويات المقبولة للجودة والكمية (القواعد) ، والتحقق من امتثال الموارد الواردة لهذه المتطلبات. ويشمل ذلك أيضًا اختيار الموردين وتوفير المخزونات وما إلى ذلك.
إن أهم وسيلة للتحكم الأولي في الموارد المالية هي الميزانية ، والتي تتيح لك أيضًا تنفيذ وظيفة التخطيط. هنا ، يتم تحديد القيم الهامشية للتكاليف ، ومصادر تغطيتها ، وما إلى ذلك.
السيطرة الحاليةنفذت مباشرة في سياق العمل. غالبًا ما يكون هدفه مرؤوسين ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر. يعتمد على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد القيام بعمل يهدف إلى تحقيق الهدف. وبالتالي ، فهي تمثل نوعًا من التغذية الراجعة في النظام.
تؤثر أنظمة التغذية الراجعة التنظيمية على "المدخلات" لتحقيق الخصائص المطلوبة في "المخرجات" ، ومدخلات الأنظمة التنظيمية مع التغذية الراجعة هي الموارد المستهلكة ، والمخرجات عبارة عن سلع أو خدمات. يمكن أن تكون الانحرافات التي يجب أن يستجيب لها النظام من أجل تحقيق الأهداف ناتجة عن عوامل خارجية وداخلية.
السيطرة النهائيةيتم إجراؤها إما فور الانتهاء من النشاط الخاضع للرقابة ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا ، تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج المطلوبة. بمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها والمطلوبة ، يقومون بتقييم مدى واقعية الخطط ، والحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت. يظهر مخطط هذا التحكم في الشكل 27.
الشكل 27. التحكم في أنظمة الإنتاج
8.2 عملية التحكم
يجب أن يكون للتحكم في الإدارة تركيزًا استراتيجيًا ، والذي يتم تحديده من خلال تقلب البيئة الخارجية ، وتأثير العوامل الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية وغيرها من العوامل التي تؤثر سلبًا على استقرار المنظمة. تظهر مراحل عملية التحكم في الشكل 28.
أرز. 28. مراحل عملية المكافحة
تشمل المرحلة الأولى من الرقابة كلاً من وضع المعايير (المؤشرات المعيارية) ومؤشرات الأداء. مثل هذه المؤشرات عادة ما تكون المحاسبة والإبلاغ عن المؤشرات الفنية والاقتصادية لأنشطة المنظمة. يجب أن يتم إنشاؤها عادة من خلال طرق توحيد أو تجميع المؤشرات القياسية أو المعيارية لفترات زمنية معينة (سنوية ، ربع سنوية ، شهرية ، إلخ). من خلالهم يتم الحكم على أداء المنظمة ، ويتم استخدامها لإعداد التقارير ، والميزانيات العمومية ، وما إلى ذلك. تعد دقة إنشاء هذه المؤشرات ذات أهمية خاصة ، لأن ستعتمد فعالية الرقابة على هذا.
يتم قياس النتائج الفعلية وفقًا لمؤشرات الأداء المبررة مسبقًا. من المسائل المهمة هنا اختيار سرعة القياس والتردد. للقيام بذلك ، يجب استخدام الاتصالات التنظيمية ، بما في ذلك الاتصالات المعلوماتية والكمبيوتر.
ترتبط مقارنة النتائج مع المؤشرات القياسية بإنشاء تفاوتات حقيقية للانحرافات. لفعالية التحكم من حيث التكلفة ، يتم استخدام مبدأ الاستبعاد - يعمل نظام التحكم فقط في حالة وجود انحرافات كبيرة. في الوقت نفسه ، كلما زاد حجم النشاط التجاري ، زاد حجم الانحرافات المسموح به. يعني إنشاء هذا المقياس تحديد الحدود العليا والسفلى لأهم المؤشرات. يجب أن يتم حساب هذه الحدود باستخدام طرق الرقابة الإحصائية.
يجب أن تتبع الإجراءات التصحيحية تغييرات في أنشطة الإنتاج من أجل إعادتها إلى التيار الرئيسي للمؤشرات القياسية المقبولة (المخطط لها).
تتضمن السيطرة التقليدية (من أعلى إلى أسفل) استخدام المديرين بشكل رسمي صلاحيات السلطة: تشجيع العمال على العمل بشكل مكثف ، وإعادة تصميم العمليات التكنولوجية ، وما إلى ذلك. الأساليب الحديثةتتطلب من الإدارة تحديد الإجراءات التصحيحية مع الموظفين (ربما من خلال مجموعات المشكلات أو دوائر الجودة). يساهم تحقيق نتائج مرضية في تكوين ردود فعل إيجابية.
في بعض الحالات ، تحتاج المؤشرات التنظيمية والمخططة نفسها إلى تعديل. إذا فشلت المنظمة في تحقيق أهدافها لفترة طويلة (أو تم تجاوز المعايير باستمرار) ، فقد يتوصل المديرون إلى استنتاج مفاده أن المعايير الموضوعة مرتفعة أو منخفضة للغاية. وبالمثل ، عندما تنشأ ظروف غير متوقعة تؤثر على أداء المنظمة ، فقد يكون من الضروري الانتقال من المؤشرات الحالية إلى المؤشرات الأكثر واقعية التي توفر دافعًا إيجابيًا للموظفين. يجب أن تعمل التعليقات أيضًا مع نتائج تحكم إيجابية. في هذه الحالة ، هناك حاجة إلى تعزيز إيجابي يصل إلى المكافأة ويتضمنها.
من أجل أن يؤدي عنصر التحكم مهمته الرئيسية ، أي لتحقيق أهداف المنظمة ، يجب أن يكون لها خصائص مهمة معينة.
1. الاتجاه الاستراتيجي للسيطرة.لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون الرقابة استراتيجية ؛ تعكس الأولويات العامة للمنظمة وتدعمها. لا ينبغي أبدًا أن تكون الصعوبة النسبية في تحديد كمية نشاط أو قياس فعاليته على أساس التكلفة والفائدة بمثابة معيار لتقرير ما إذا كان ينبغي إدخال آلية للرقابة. يجب قياس الأنشطة في المجالات التي ليست ذات أهمية إستراتيجية بشكل متكرر ، وقد لا يتم الإبلاغ عن النتائج حتى تقع الانحرافات خارج الحدود الموضوعة. السيطرة المطلقة على العمليات العادية (مثل المصاريف النثرية) لا معنى لها ولن تؤدي إلا إلى تحويل القوى عن الأهداف الأكثر أهمية. مفصلة القوائم الماليةبالنسبة لجميع أنواع الإنفاق ، تعد تقارير النفقات الضخمة هراء وليست تحكمًا معقولًا. ومع ذلك ، يجب أن تحدد الإدارة الأنشطة الرئيسية ذات الأهمية الاستراتيجية التي يجب التحكم فيها بشكل فعال ، حتى لو كان من الصعب قياس هذه الأنشطة.
2. التركيز على النتائج.الهدف النهائي للسيطرة ليس جمع المعلومات ووضع المعايير وتحديد المشاكل ، ولكن لحل المشاكل التي تواجه المنظمة. إن أخذ القياسات وإيصال نتائجها مهم فقط كوسيلة لتحقيق هذا الهدف. المعلومات حول نتائج المراقبة مهمة فقط عندما تصل إلى الأشخاص الذين لديهم الحق في إجراء التغييرات المناسبة بناءً عليها. عندما لا تعمل آلية التحكم ، يكمن السبب في الغالب في حقيقة أنه من الضروري تحسين هيكل الحقوق والالتزامات ، وليس إجراءات القياس. وبالتالي ، لكي تكون المراقبة فعالة ، يجب أن تتكامل مع وظائف الإدارة الأخرى. علاوة على ذلك ، لا يمكن تسمية التحكم بالفعالية إلا عندما تحقق المنظمة بالفعل الأهداف المرجوة وتكون قادرة على صياغة أهداف جديدة تضمن بقائها في المستقبل.
3. الامتثال للقضية.لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة مناسبة لنوع النشاط الذي يتم التحكم فيه. يجب أن يقيس ويقيم بشكل موضوعي ما هو مهم حقًا للمنظمة. قد تقوم آلية التحكم غير الفعالة بإخفاء المعلومات المهمة بدلاً من جمعها.
4. توقيت السيطرة.لا تكمن دقة توقيت التحكم في السرعة العالية أو تواتر تنفيذه ، ولكن في الفترة الزمنية بين القياسات أو التقييمات التي تتوافق بشكل مناسب مع الظاهرة الخاضعة للرقابة. الأهمية - يتم تحديد قيمة الفترة الزمنية الأنسب مع الأخذ في الاعتبار الإطار الزمني للخطة الرئيسية ومعدل التغيير وتكلفة إجراء القياسات ونشر النتائج.
5. مرونة التحكم. يجب أن تكون عناصر التحكم ، مثل الخطط ، مرنة بما يكفي للتكيف مع التغييرات. نادراً ما تتطلب التغييرات الطفيفة على الخطط تغييرات كبيرة في نظام التحكم. بدون درجة كافية من المرونة ، لن يعمل نظام التحكم في المواقف التي تم تصميمه لها. على سبيل المثال ، إذا ظهر عامل تكلفة جديد فجأة بسبب الحاجة إلى التكيف مع التشريعات الجديدة المعتمدة مؤخرًا ، حتى الآن ، حتى يتم تضمينه في نظام التحكم في الشركة ، فلن يكون نظام التحكم قادرًا على تتبع تكاليف الإنتاج.
6. السيطرة على البروستاتا.تتطلب أبسط طرق التحكم تكلفة وجهدًا أقل وأكثر اقتصادا. إذا كان نظام التحكم معقدًا للغاية ولم يفهمه الأشخاص الذين يتفاعلون معه ولا يدعمونه ، فلن يكون نظام التحكم هذا فعالًا. يؤدي التعقيد المفرط إلى الفوضى ، وهو مرادف لفقدان السيطرة على الموقف. لكي تكون المراقبة فعالة ، يجب أن تلبي احتياجات وقدرات الأشخاص الذين يتفاعلون مع نظام التحكم وينفذونه.
7. اقتصاد السيطرة.إذا كانت التكلفة الإجمالية لنظام التحكم تفوق الفوائد التي يولدها ، فقد يكون من الأفضل للمؤسسة عدم استخدام نظام التحكم على الإطلاق أو تقديم ضوابط أبسط. من أجل تحديد نسبة التكلفة إلى الفائدة الحقيقية لنظام التحكم ، من الضروري النظر في كل من الجوانب طويلة الأجل وقصيرة الأجل. أي تحكم يكلف أكثر مما يمنحه لتحقيق الأهداف لا يحسن السيطرة على الموقف ، لكنه يوجه العمل في الاتجاه الخاطئ.
8. أمن المعلومات من السيطرة. يتم الحصول على معظم المعلومات التي تم قبولها على أساسها بشكل غير رسمي. إن كمية المعلومات التي يتم إنشاؤها في المنظمة ، وكذلك السرعة التي تتغير بها هذه المعلومات ، تجعل من الضروري للإدارة استخدام الأساليب الرسمية لجمع المعلومات ومعالجتها. كمية المعلومات والمشاكل الناتجة تزداد بشكل ملحوظ مع حجم المنظمة.
للتعامل مع التدفق المتزايد للمعلومات حتى تتمكن الإدارة من اتخاذ قرارات فعالة وإجراء الأعمال بنجاح ، يمكن أن يساعد نظام إدارة المعلومات. يتم تعريفه على أنه نظام رسمي لإصدار المعلومات إلى الإدارة اللازمة لاتخاذ القرار.
يجب أن يوفر نظام إدارة المعلومات معلومات حول الماضي والحاضر والمستقبل. يجب أن تتبع جميع الأحداث ذات الصلة داخل وخارج المنظمة. هدف مشتركهذا النظام هو مصدر ارتياح التنفيذ الفعالوظائف التخطيط والمراقبة وأنشطة الإنتاج. أهم مهمة لها هي توفير المعلومات الصحيحة للأشخاص المناسبين في الوقت المناسب. ومع ذلك ، فهو ليس النظام الشامل والمتكامل الوحيد الذي يلبي جميع احتياجات الإدارة من المعلومات. يتكون نظام إدارة المعلومات للمؤسسة من عدد من الأنظمة الرسمية وغير الرسمية ، يعمل كل منها على اتخاذ القرارات في مجال معين.
تحتل الحوسبة مكانة مهمة في أنظمة المعلومات والتحكم. لأغراض التحكم من أي نوع ، يمكن لأجهزة الكمبيوتر تزويد المديرين بمعلومات تساعد في مقارنة النتائج المخططة والفعلية ، واكتشاف التناقضات فيها في الوقت المناسب وإجراء التعديلات لحل المشكلات التي تظهر. يمكن أن تعطي أنظمة دعم القرار والأنظمة الخبيرة أكبر تأثير في هذا.
9. اختيار أسلوب تحكم فعال.اختيار النمط سيطرة فعالةيعتمد على عاملين: أسلوب الإدارة الذي يستخدمه المديرون ورغبة العمال المرؤوسين في المشاركة في السيطرة. نتيجة لتوليف قيم هذه العوامل ، يتم تشكيل خمس استراتيجيات تحكم (الشكل 29).
 |
الشكل 29. استراتيجيات (أنماط) السيطرة
يتميز النمط (أ) بالتركيز على الرقابة الخارجية الصارمة مع عناصر الإكراه. يركز النمط ب على الدافع الذاتي مع تحفيز المرؤوسين للمشاركة في تطوير الإتقان. يركز النمط C على الدافع الداخلي في وجود الإكراه. يتضمن النمط E استخدام رقابة خارجية ، مع الأخذ في الاعتبار عدم التأكد من التقدير. يتضمن النمط E استخدام استراتيجية التحفيز الداخلي للمرؤوسين.
يتم تقليل التحكم كنشاط إداري إلى مقارنة من قبل المدير من نتيجتين - النتيجة التي حددتها خطط عمل المنظمة والنتيجة التي تم الحصول عليها بالفعل. يتم توجيه نشاط التحكم دائمًا إلى عناصر التحكم المذكورة أعلاه. كما نعلم ، فإن نوع النشاط هو مهمة إدارية محددة. كل مهمة تحكم لها غرضها وهي تتكامل مع مهام أخرى في نظام التحكم. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فسيكون من المستحيل إجراء تقسيم فعال للعمل بين موظفي الجهاز الإداري. وهذا يؤدي إلى ازدواجية العمل وظهور ما يسمى بمهام "لا أحد".
إن التحكم في سلوك الكائن له غرضه والفاصل الزمني لتنفيذه. لذلك ، يمكن تصنيف التحكم كنوع من النشاط وفقًا لمعيارين - الغرض ووقت التنفيذ.
عن طريق التعيين ، يمكن تمييز أنواع التحكم التالية:
خطي؛
وظيفي؛
التشغيل.
تختلف أنواع التحكم هذه فقط فيما يتعلق بالكائن أو العملية الخاضعة للرقابة.
التحكم في الخط. يتم التعبير عن نسبة كبيرة من مهام التحكم من خلال علاقة "المرؤوس - الرئيس". ينشئون التغذية الراجعة بعد اتخاذ القرار الإداري ، وقد جاءت مرحلة تنفيذه. يتم تقييم نتيجة القرار الذي اتخذته الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، بمساعدة مهام التحكم. كما تخضع إجراءات منفذ القرار للرقابة ، ليس فقط من حيث فعالية أفعاله ، ولكن أيضًا من حيث تنفيذ هذه الإجراءات. فنانو الأداء في كثير من الأحيان ، تحت تأثير الدوافع الشخصية ، قد لا يؤدون على الإطلاق. اتخاذ القرارات. لذلك ، يجب على القائد أن يتذكر أن "القيمة الحقيقية للحل لا تظهر إلا بعد تنفيذه". يتطلب كل قرار يتخذه القائد سيطرة مناسبة على إعدام مرؤوسيه. ولهذا ، يجب على القائد أن يؤسس التحكم في الخط.
التحكم الوظيفي. تستخدم المنظمات على نطاق واسع أنواع مختلفةالتحكم الوظيفي: الإنتاج ، المالية ، التسويق ، التحكم القياسي ، الأفراد ، الشحن.
إن عناصر التحكم الوظيفي هي وظائف محددة ، يتم بموجبها التحكم في أهم المؤشرات الاقتصادية. على سبيل المثال ، في الرقابة المالية ، ينصب التركيز على مؤشرات مثل مستوى الربح وتكاليف الإنتاج وعلاقتها بصافي المبيعات وكفاءة الاستثمار وحقوق الملكية والوضع المالي (الملاءة والسيولة) ، إلخ.
تتمثل عملية حل مشاكل التحكم الوظيفي في مقارنة بعض مؤشرات الأداء مع المعايير (القواعد). يتم التعبير عن نتيجة قرارهم في تحديد حجم انحراف المؤشر الناتج بالنسبة للمعيار المخطط. يتم حل معظم المشكلات من هذا النوع على أساس المعلومات المحاسبية ، على عكس مشاكل التحكم الخطي ، والتي تستخدم بشكل أساسي معلومات المراقبة. يحدث توزيع المعلومات الناتجة عموديًا (من أسفل إلى أعلى) وأفقيًا (كائن تحكم).
السيطرة على العمليات. الغرض الرئيسي من التحكم التشغيلي هو ضمان حركة المنتج في المؤسسة وفقًا لبرنامج إنتاج التقويم وتسليم المنتج إلى المستهلك في الوقت المحدد.
توفر مهام التحكم التشغيلي بشكل أساسي اتجاهين رئيسيين في عملية الإنتاج:
- أ) مراقبة التنفيذ عملية الإنتاجإنتاج المنتجات وفقًا لبرامج إنتاج التقويم والمعايير التكنولوجية (التحكم في الإرسال) ؛
- ب) مراقبة جودة المنتجات المصنعة في جميع مراحل عملية الإنتاج ، بدءًا من مراقبة جودة المواد الخام والمواد المستخدمة وانتهاءً بتحديد مطابقة المنتج المصنَّع المواصفات الفنيةوالمعلمات أثناء الاختبار والتشغيل وخدمة ما بعد البيع.
بالإضافة إلى الأنواع الرئيسية ، يتم استخدام التحكم التشغيلي أيضًا في الأنظمة الفرعية الوظيفية الأخرى. على سبيل المثال ، التحكم في دفع الحسابات الجارية ، والتحكم في الإيصالات مالإلى حسابات الشركة ، إلخ.
الهدف من السيطرة هو العمليات الفردية لأي عملية تحدث داخل المنظمة.
وقت السيطرة.
على أساس الوقت لحل المشكلات ، يمكن تقسيم التحكم إلى ثلاثة أنواع رئيسية:
- أ) تم تنفيذ الرقابة الأولية قبل البدء الفعلي للعمل ؛
- ب) المراقبة الحالية المنفذة مباشرة في سياق العمل ؛
- ج) المراقبة النهائية ، والتي تتم إما فور اكتمالها العمل الخاضع للرقابةأو بعد انقضاء فترة زمنية محددة مسبقًا.
هذه الأنواع من التحكم متشابهة ، لكنها تختلف فقط في وقت التنفيذ.
سيصبح هذا الظرف أكثر وضوحًا بعد التعرف السريع على أنواع التحكم المختارة.
يرتبط التحكم الأولي ارتباطًا وثيقًا بوظائف أخرى (التخطيط والتحليل) وبالتالي من الصعب جدًا تحديد تكوين المهام المخصصة لهذا النوع من التحكم. يتم شرح تعقيد تحديد المهام من خلال تفاصيل عملية التحكم الأولية. يتجلى ذلك في ما يلي:
لا يتم التحكم في مرحلة تحقيق الأهداف المخططة أو أوامر الإدارة ، ولكن في مرحلة التخطيط والتنظيم وتطوير المشروع ، وما إلى ذلك ؛
- - لا يتم التعبير عن التحكم بالمقارنة مع الوضع الحالي بالمعايير ، ولكن وفقًا لقواعد وقواعد وقيود ومتطلبات وإجراءات سلوكية معينة. إن تقيدهم الصارم بتطوير برامج الأنشطة ، والهياكل التنظيمية للإدارة ، وما إلى ذلك ، هو وسيلة للتحكم في التنفيذ الفعال لجميع الأعمال ؛
- - لا يتم التحكم من قبل مراقب خاص أو مدير أعلى ، ولكن مباشرة من قبل منفذ المشروع من خلال مراعاة القواعد.
في المؤسسات ، يتم استخدام التحكم الأولي في الأنشطة التالية: تطوير المشاريع المختلفة (الخطط ، الهياكل التنظيمية للإدارة ، إلخ) ، في اختيار الموارد البشرية ، والبحث عن الموارد المالية ، وتحديد الموارد المادية. على سبيل المثال ، إجراء المقابلات (التحكم في مستوى التأهيل) عند تعيين موظفين في المؤسسة ، والتحكم الأولي في المواد الخام والمواد والمكونات مباشرة من المورد أو تحديد معايير المواد الموردة. يتطلب تطوير الهيكل التنظيمي للإدارة الامتثال لقواعد وأنظمة معينة.
يشمل التحكم الأولي المهام بشكل أساسي جنرال لواء، والتي تتعلق بالتحكم في الشحن والتحكم الخطي والوظيفي.
يهدف التحكم الحالي إلى تحديد الانحرافات مباشرة في سياق تنفيذ عملية العمل.
نطاقه هو عمليات التنفيذ قرارات الإدارةوجدولة تنفيذ عملية الإنتاج. بالنسبة للجزء الأكبر ، تغطي السيطرة الحالية المهام الخاصة وهي من اختصاص الرؤساء الذين يتحكمون في عمل مرؤوسيهم. يتم استخدامه في مجالات الإدارة التالية:
- السيطرة على تنفيذ القرارات ؛
- · التحكم التشغيلي في العملية التكنولوجيةإنتاج المنتجات
- تقديم التغذية الراجعة في الاتصالات ؛
- تعريف التغييرات في بيئة خارجية- المنافسة والتشريعات والبيئة الثقافية والاقتصاد وما إلى ذلك ؛
- عملية تكييف المنظمة مع التغييرات الجارية وتحسين الأنشطة.
يمكن إجراء التحكم الحالي أثناء تنفيذ العمل (التحكم التشغيلي) ، وقياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ العمل الذي يهدف إلى تحقيق الأهداف (التحكم الخطي). هذا هو الجزء الأكثر شيوعًا والأكثر وضوحًا من الرقابة التي تمارس في المنظمات.
يتضمن عنصر التحكم النهائي المهام التي يتم حلها فقط بعد انتهاء العمل. يمكن إجراء التحكم فور الانتهاء من العمل ككل (على سبيل المثال ، القبول المنتجات النهائيةالتحكم الفني) أو بعد وقت محدد مسبقًا بعد تنفيذ العمل.
يمكن للمرء أن يطرح السؤال: لماذا هناك حاجة إلى مثل هذا التحكم ، إذا كان العمل قد تم بالفعل ، ومن المستحيل التأثير عليه. كحجة ، يمكننا الاقتباس من الكتاب الصيني الحكيم "I Jin" ("كتاب التغييرات"): "عندما يرى شخص ذكي سبب نجاحه ، يقوم بذلك مرة أخرى. عندما يرى اخطائه لا يكررها ".
يسمح لك التحكم النهائي بإجراء تحليل عميق للعمل المنجز من أجل تحديد أسباب هذا العمل. على سبيل المثال ، يتم تنفيذ الرقابة النهائية على المنتجات النهائية ليس فقط لضمان عدم إرسال المنتجات المعيبة إلى المستهلك ، ولكن أيضًا لتحديد الأسباب التي تسببت في الزواج.
الاتجاه الثاني المهم للتحكم النهائي هو القياس الدقيق والموضوعي لنتيجة العمل المنجز للمكافأة التحفيزية اللاحقة لفناني الأداء.
التصنيف المدروس لأنواع التحكم ليس أكثر من عرض من جوانب مختلفة على نفس الشيء أنشطة مكافحة: الغرض من التحكم ، وقت التنفيذ ، معايير التحكم ، مصادر المعلومات ، المكان. لكل غرض محدد ، يمكن استخدام خاصية تصنيف معينة. على سبيل المثال ، لتوزيع المهام عموديًا عند تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة ، يجب النظر إليها على أساس معايير التحكم (العامة والخاصة) ، وللتوزيع الأفقي - وفقًا لغرض التحكم (الخطي والوظيفي والتشغيلي). إذا كنت بحاجة إلى تطوير مخطط لتقنية المراقبة ، فيجب مراعاة المهام من وجهة نظر وقت التحكم (أولي ، حالي ، نهائي).
والتي بدونها لا يمكن تنفيذ وظائف أخرى بالكامل. كما أن أنواع الرقابة في الإدارة تعتمد على عملية التأكد من أن المؤسسة تحقق أهدافها. يبدأ تنفيذ وظيفة التحكم من قبل المديرين من لحظة صياغة الأهداف والغايات عند إنشاء منظمة.
أنواع ووظائف الرقابة في الإدارة
من المعتاد تحديد وظائف التحكم التالية: الحفاظ على النجاح ومنع حدوث حالات الأزمات. في الممارسة العملية ، هناك الأنواع التالية من الرقابة في الإدارة: الخارجية والداخلية. يتم تطبيق الرقابة الداخلية عندما يكون موضوعها وموضوعها في نفس النظام ، وخارجي - في أنظمة مختلفة. يتم تنفيذ الرقابة الخارجية من قبل الإدارة أو الموظفين المعينين خصيصًا. تستند فائدة وضرورة الرقابة الخارجية على زيادة إنتاجية العمال إذا علموا أنهم يخضعون للمراقبة. أيضًا ، بناءً على نتائج هذه الرقابة ، يتم إجراء تقييم لعمل الموظفين ، متبوعًا إما بمكافآت أو عقوبات. حماية تحكم داخلييتم تنظيم من تلقاء نفسها. يتم تنفيذه من قبل فناني الأداء أنفسهم ، الذين يراقبون عملهم ونتائجه ، مع إدخال بعض التعديلات ، إذا لزم الأمر ، على أنشطتهم الخاصة.
مبادئ الرقابة
تسمح لك أنواع التحكم في الإدارة المذكورة أعلاه بتقييم أنشطة أي منها الوحدة الهيكليةليس من موقع موظفيها بل من وجهة نظر تحقيق الهدف الرئيسي للمشروع وحل مهامها الاستراتيجية.
في حد ذاته ، يحدد هدف وخطة وهيكل المؤسسة نطاق أنشطتها ، مع توزيع الجهود لأداء العمل. لذا فإن السيطرة مهمة العنصر الهيكليجوهر أي كيان تجاري. عند تشكيل نظام فعال لتنظيم أنشطة المؤسسة ، يجب اتباع المبادئ التالية للرقابة في الإدارة: من أجل اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة ، من الضروري توفير معلومات موثوقة وفي الوقت المناسب لإدارة المؤسسة ؛ ضمان سلامة المستندات والسجلات وأصول المؤسسة ؛ تجنب التكاليف غير الضرورية في العديد من المجالات المالية و النشاط الاقتصادي، وكذلك منع الاستخدام غير الفعال للتكاليف الأخرى.
أنواع مختلفة من طرق المكافحة في الإدارة
كما ذكرنا سابقًا ، فإن التطبيق الأكثر فعالية لهذا المجال من التنظيم في النشاط الاقتصادي ، وبالتالي ، فإن الأساليب الاقتصادية للتحكم في الإدارة هي المستخدمة على نطاق واسع.
تعتمد هذه الأساليب على المشاركة المحتملة للفريق في توزيع الدخل والأرباح ، وكذلك في توزيع الأصول المادية. في الوقت نفسه ، يجب مراعاة عدد كبير من المصالح الاقتصادية للمشاركين في عملية الإنتاج. يجب أن تستند كل هذه الأنواع من التحكم في الإدارة إلى الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة ، والتي يتم تقديمها في شكل مجموعة من الأساليب النفسية للتأثير على المجال التحفيزي للموظفين.
السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها. السيطرة عملية مستمرة تتزامن في تطورها مع دورة الإنتاج.
السيطرة مهمة جدا من أجل الأداء الناجح للمنظمة.
بدون سيطرة ، تبدأ الفوضى ويصبح من المستحيل توحيد أنشطة أي مجموعة.
المراقبة ضرورية لاكتشاف المشكلات الناشئة وحلها قبل أن تصبح خطيرة للغاية.
يستخدم التحكم لتحفيز الأداء الناجح.
السيطرة ضرورية للتعامل مع وضع غير مؤكد ، داخليًا وخارجيًا. عدم اليقين: تغيير القوانين ، القيم الاجتماعية ، التكنولوجيا ، الظروف التنافسية ، إلخ.
الضبط يمنع وقوع الأزمات. تعد وظيفة التحكم من سمات الإدارة التي تتيح لك تحديد المشكلات وتعديل أنشطة المنظمة وفقًا لذلك قبل أن تتطور هذه المشكلات إلى أزمة. يجب أن يكون لدى أي منظمة القدرة على إصلاح أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة.
يدعم التحكم كل ما هو ناجح في أنشطة المنظمة.
اتساع نطاق السيطرة. يجب أن تكون السيطرة شاملة.
أنواع السيطرة:
يتم تنفيذ التحكم الأولي قبل البدء الفعلي للعمل. الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة. يتم استخدام التحكم الأولي في ثلاثة مجالات - فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.
يتم التحكم الحالي مباشرة في سياق العمل. الهدف هو الموظفين المرؤوسين.
يعتمد التحكم النهائي على التعليقات. تتمتع أنظمة الإدارة في المؤسسات بتعليقات مفتوحة ، أي أن المدير ، الذي يعد عنصرًا خارجيًا فيما يتعلق بالنظام ، يمكنه التدخل في عمله ، مما يؤدي إلى تغيير أهداف النظام وطبيعة عمله.
51. المراحل الرئيسية للرقابة
هناك ثلاث مراحل يمكن تمييزها بوضوح في إجراءات المراقبة: تطوير المعايير والمعايير ، ومقارنة النتائج الحقيقية معها واعتماد الإجراءات التصحيحية اللازمة.
وضع المعايير. المعايير هي أهداف محددة يمكن قياس التقدم على أساسها. هذه الأهداف تنبثق من عملية التخطيط. الأهداف التي يمكن استخدامها كمعايير تحكم لها ميزتان مهمتان. وهي تتميز بوجود إطار زمني يجب أن يتم فيه إكمال العمل ، ومعيار محدد يمكن على أساسه تقييم درجة العمل. على سبيل المثال: من السهل وضع مؤشرات أداء لكميات مثل الربح ، وحجم المبيعات ، وتكلفة المواد ، لأنها قابلة للقياس الكمي.
مقارنة النتائج المحققة مع المعايير المعمول بها. في هذه المرحلة ، يتم تحديد مقياس التفاوتات وقياس النتائج وإبلاغ المعلومات وتقييمها. وفقًا لمبدأ الاستبعاد ، يجب أن تؤدي الانحرافات الكبيرة فقط عن المعايير المحددة إلى تشغيل نظام التحكم ، وإلا فسيصبح غير اقتصادي وغير مستدام.
يعد قياس النتائج لتحديد مدى تلبية المعايير الموضوعة هو العنصر الأكثر صعوبة وتكلفة في التحكم. يجب أن يكون نظام القياس مناسبًا لنوع النشاط الذي تتم مراقبته.
يلعب الاتصال ونشر المعلومات دورًا رئيسيًا في ضمان فعالية الرقابة. من الضروري أن يتم إبلاغ كل من المعايير المحددة والنتائج المحققة إلى الأشخاص المعنيين في المنظمة. يجب أن تكون هذه المعلومات دقيقة ، وأن تصل في الوقت المحدد ، ولفت انتباه المسؤولين عن الموقع. يجب أن يكون هناك اتصال فعال بين أولئك الذين يضعون المعايير وأولئك الذين يجب أن يستوفيوها.
تقييم المعلومات حول النتائج. المرحلة الأخيرة من مرحلة المقارنة هي تقييم المعلومات حول النتائج التي تم الحصول عليها. معلومات مهمة- هذه هي المعلومات التي تصف الظاهرة قيد الدراسة بشكل مناسب وهي ضرورية لاتخاذ القرار الصحيح.
اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة. يجب أن يختار المدير أحد خطوط العمل الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو تزيل الانحرافات ، أو تراجع المعيار.
لا تفعل شيئا. إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية بالمعايير تشير إلى أنه يتم تحقيق الأهداف المحددة ، فمن الأفضل عدم فعل أي شيء.
القضاء على الانحرافات عن طريق تحسين قيمة أي متغيرات داخلية لهذه المنظمة ، وتحسين وظائف الإدارة أو العمليات التكنولوجية.
مراجعة المعايير. في بعض الأحيان ، قد تكون المعايير نفسها غير واقعية ، لأنها تستند إلى خطط ، والخطط ليست سوى توقعات للمستقبل. عندما يتم مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة المعايير.
يشير التحكم في الإدارة إلى العملية التي تؤثر بها المنظمة على سلوك الأفراد أو المجموعات داخل المنظمة ، مما يؤدي إلى تحقيق الأهداف التنظيمية. السيطرة هي محاولة منهجية لوضع معايير الأداء مع أهداف التخطيط ، وتطوير أنظمة التغذية الراجعة ، ومقارنة الأداء الفعلي مقابل المعايير المحددة مسبقًا ، وتحديد ما إذا كانت هناك أي انحرافات وقياس أهميتها ، واتخاذ أي إجراء ضروري لضمان استخدام جميع موارد الشركة بشكل أكبر على نحو فعاللتحقيق أهداف الشركة.
أنواع السيطرة
في الممارسة العملية ، يتم تمييز أنواع التحكم التالية:
- التحكم الأولييركز على إدارة المدخلات (الموارد البشرية والمادية والمالية التي تتدفق إلى المنظمة) للتأكد من أنها تلبي المعايير المطلوبة لعملية التحول. تعتبر ضوابط التغذية الراجعة مرغوبة لأنها تسمح للإدارة بمنع المشكلات بدلاً من إصلاحها لاحقًا. يتطلب هذا النوع من التحكم معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب ، والتي قد يصعب الحصول عليها في بعض الحالات. يشار إلى هذا النوع من التحكم أحيانًا بالتحكم الوقائي أو التوجيه. تم تصميم هذا النوع من التحكم لاكتشاف الانحرافات المحددة بواسطة معيار أو هدف بحيث يمكن إجراء التصحيح قبل اكتمال تسلسل محدد من الإجراءات.
- التحكم الحالي أو الموازينفذت خلال النشاط الحالي. ويشمل تنظيم الأنشطة الجارية التي تشكل جزءًا من عملية التحول للتأكد من أنها تلبي المعايير التنظيمية. تم تصميم التحكم الموازي لضمان العمل الصحيح للموظف وفقًا للمهام والخطط. يشمل التحكم الحالي تنظيم المهام الحالية ، ويتطلب فهم مهام محددة ، ونسبة المنتج المطلوب والمنتج النهائي. يسمى التحكم المستمر أحيانًا بالفحص أو التحكم "بنعم لا" ، لأن مهمته هي التحقق من نقاط التحكم التي تحدد استمرار العملية ، أو اعتماد الإجراءات التصحيحية ، أو إنهاء العمل تمامًا.
- السيطرة النهائية.يركز هذا النوع من التحكم على النتائج التي حققتها المنظمة بعد الانتهاء من التحول. يُطلق عليه أحيانًا اسم التحكم في الإخراج أو الطرح ، وهو يؤدي عددًا من الوظائف المهمة. أولاً ، يتم استخدامه غالبًا عندما تكون طرق التحكم المباشرة والمتوازية غير مجدية أو مكلفة. أحيانًا تكون التعليقات هي النوع الوحيد المتاح من عناصر التحكم. علاوة على ذلك ، فإن التغذية الراجعة لها ميزتان على التحكم المباشر أو الموازي. أولاً ، تعطي التعليقات للمديرين معلومات مفيدة حول مدى فعالية جهود التخطيط الخاصة بهم. إذا كانت الملاحظات تشير إلى وجود تباين بسيط بين المعيار و الأرقام الفعلية، يشير هذا إلى مدى فعالية عملية التخطيط. إذا كان التباين كبيرًا ، يمكن للمدير استخدام هذه المعلومات عند صياغة خطط جديدة لجعلها أكثر كفاءة. ثانيًا ، يمكن أن يزيد التحكم في التعليقات من تحفيز الموظفين. العيب الرئيسي لهذا النوع من التحكم هو الوقت الذي يتلقى فيه المدير المعلومات. الحصول على المعلومات ممكن فقط بعد الانتهاء من العمل ، أي لا توجد طريقة لتصحيح الأخطاء.
طرق التحكم المباشر والمتوازي والنهائي ليست متعارضة. بدلا من ذلك ، عادة ما يتم دمجها في نوع من نظام التحكم. يستخدم المديرون أنظمة التحكم لوضع معايير الأداء وتلقي التعليقات في المراحل الاستراتيجية. المعالم الاستراتيجية هي تلك الأنشطة ذات الأهمية الخاصة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.