4.1 جانب النظام في عملية تطوير قرارات الإدارة

4.2 نماذج لتطوير قرارات الإدارة النموذج هو نموذج معياري ثابت تاريخيًا لمقاربة حالة المشكلة ، بناءً على مجموعة من المفاهيم والمبادئ.

القسم الثاني أدوات لأخذ الإدارة

الموضوع 3 - جوهر ومحتوى قرارات الإدارة محتوى الموضوع الجوهر الاقتصادي والتنظيمي والقانوني والتكنولوجي ومتعدد المراحل لقرارات الإدارة من وجهة نظر نموذج "الصندوق الأسود". عملية تطوير الإدارة وتنفيذها

5.1 جوهر القرارات الإدارية أي قرار دائمًا ما يكون اختيارًا يتخذه الشخص بوعي. يختار القائد أيضًا أحد الخيارات الممكنة لتحقيق الهدف ، لكن القرار الإداري يختلف اختلافًا جوهريًا عن الاختيار

5.4. منهجية اتخاذ القرار الإداري تعتمد كفاءة الإدارة على التطبيق المعقد للعديد من العوامل ، وأخيراً وليس آخراً ، على إجراءات صنع القرار وتنفيذها العملي. ليكون قرار الإدارة

الجزء الثالث - صنع القرار الإداري - عملية الإدارة - صنع القرار - الكفاح من أجل إدارة المعلومات - اتخاذ القرار في بيئة مضطربة - إن حجر الزاوية في الإدارة هو عملية صنع القرار الإداري.

الفصل 13

الفصل السادس عشر العقد الماضيلقد خضع علم الإدارة لتغييرات كبيرة. لقد تركت قفزة هائلة في تطوير تقنيات الاتصالات بصمة لا تمحى في العديد من مجالات حياتنا ، بما في ذلك

2.6 تحليل نتائج القرارات الإدارية تم تقديم بعض القرارات الإدارية للمشاركين في المسابقة الأولى وكانوا مطالبين بتقييم هذه القرارات من حيث قراراتهم الإدارية. العواقب المحتملة: كلاهما إيجابي وسلبي ، وكلاهما قريب ،

الفصل 4 صنع القرار الإداري هناك العديد من الإغراءات في الحياة. ماذا تختار بالضبط؟ كيف لا نخطئ؟ لو كنت أعرف إعادة الشراء ، لكنت عشت في سوتشي! من أصعب مهام الإدارة تحديد الأولويات. تكمن الصعوبة في حقيقة أن الوضع يتغير بسرعة و

يتخذ كل شخص عشرات القرارات خلال اليوم ، وآلاف القرارات طوال حياته. البعض منهم فردي تمامًا: أين تتناول الطعام؟ ماذا أفعل؟ إلخ. القرارات الأخرى أكثر تعقيدًا وتتطلب تفكيرًا دقيقًا. سواء أحببنا ذلك أم لا ، فنحن جميعًا نتخذ القرارات.

ومع ذلك ، بالنسبة للمدير ، فإن اتخاذ القرار هو عمل ثابت ومسؤول للغاية. تتغلغل الحاجة إلى اتخاذ القرار في كل ما يفعله القائد على أي مستوى ، من خلال صياغة الأهداف وتحقيقها. نظرًا لأن القرارات المتخذة لا تتعلق فقط بالمدير ، ولكن أيضًا بالأشخاص الآخرين وفي كثير من الحالات المنظمة بأكملها ، فإن فهم طبيعة وجوهر اتخاذ القرار مهم للغاية لأي شخص يريد النجاح في مجال الإدارة.

من مؤشرات أداء المدير قدرته على اتخاذ القرارات الصحيحة. نظرًا لأن المديرين يؤدون أربع وظائف إدارية ، فإنهم يتعاملون فعليًا مع تيار مستمر من القرارات لكل منهم ، أي التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة. التنمية وصنع القرار هي عملية إبداعية في أنشطة القادة. عادة ما يتضمن عددًا من المراحل:

• التنمية وتحديد الأهداف ؛
• دراسة المشكلة
• اختيار وتبرير معايير الكفاءة والعواقب المحتملة للقرارات المتخذة ؛
• النظر في خيارات الحلول ؛
• الاختيار والصياغة النهائية للقرار ؛
• صناعة القرار؛
• تقديم القرارات إلى المنفذين ؛
• السيطرة على تنفيذ القرارات.

يُفهم القرار الإداري على أنه اختيار بديل ؛ العمل لحل مشكلة.

في النهاية ، يتم تقديم قرار الإدارة كنتيجة لأنشطة الإدارة. بمعنى أوسع ، يعتبر القرار الإداري هو النوع الرئيسي للعمل الإداري ، ومجموعة من الإجراءات الإدارية المترابطة والهادفة والمتسقة منطقيًا التي تضمن تنفيذ المهام الإدارية.

أنواع قرارات الإدارة.

يمكن تصنيفها بعدة طرق. ومع ذلك ، فإن العامل المحدد هو الشروط التي يتم بموجبها اتخاذ القرار. عادة ما يتم اتخاذ القرارات في بيئة اليقين والمخاطر (عدم اليقين). (يتعامل بعض المؤلفين مع القرارات المتخذة في ظل المخاطر وعدم اليقين بشكل منفصل.)

في ظل ظروف اليقين ، يكون المدير واثقًا نسبيًا من نتيجة كل بديل.

في بيئة المخاطرة (عدم اليقين) ، فإن الحد الأقصى الذي يمكن للمدير القيام به هو تحديد احتمالية النجاح لكل بديل.

في هذه القضيةالثقافة والقيم والتقاليد الخاصة بالمنظمة مهمة. يتعرض الموظفون لثقافة المنظمة وبالتالي لا يفكرون في حلول خارجها.

هناك معايير أخرى لتصنيف قرارات الإدارة:

بمدة عواقب القرار: حلول طويلة ومتوسطة وقصيرة المدى ؛

حسب وتيرة القبول: لمرة واحدة (عشوائي) ومتكرر ؛

حسب اتساع التغطية: عام (فيما يتعلق بجميع الموظفين) ومتخصص للغاية ؛

حسب شكل التحضير: القرارات الفردية والجماعية والجماعية ؛

بالصعوبة: بسيط ومعقد

حسب شدة اللائحة: كفاف ومنظم وخوارزمي.

تشير حلول الكنتور فقط تقريبًا إلى مخطط عمل المرؤوسين وتمنحهم مجالًا واسعًا لاختيار التقنيات والأساليب لتنفيذها.

تتضمن التنظيمات المنظمة تنظيمًا صارمًا لتصرفات المرؤوسين. يمكن للمبادرة من جانبهم أن تتجلى فقط في حل القضايا الثانوية.

خوارزمية - تنظيم أنشطة المرؤوسين بشكل صارم للغاية واستبعاد مبادرتهم عمليًا.

من الأمور ذات الأهمية الخاصة تصنيف القرارات الإدارية التي قدمها إم.

القرار التنظيمي هو خيار يجب على القائد اتخاذه من أجل الوفاء بمسؤوليات المنصب. الغرض من القرار التنظيمي هو ضمان التحرك نحو المهام المحددة للمنظمة.

يمكن تقسيم القرارات التنظيمية إلى مجموعتين: 1) مبرمجة ؛ 2) مبرمجة.

في القرار المبرمج ، يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

القرارات غير المبرمجة هي قرارات تتطلب مواقف جديدة إلى حد معين ؛ لم يتم تنظيمها داخليًا أو أنها مرتبطة بعوامل غير معروفة. تشمل القرارات المبرمجة قرارات بشأن الأسئلة التالية: ما هي أهداف المنظمات؟ كيفية تحسين المنتجات؟ كيفية تحسين الهيكل؟ إلخ.

في الممارسة العملية ، يتم برمجة أو برمجة القليل من قرارات الإدارة في شكلها النقي. في الأساس ، عملية القبول القرارات التنظيميةترتبط ارتباطًا وثيقًا بعملية إدارة المنظمة ككل.

مناهج اتخاذ القرار.

في ممارسة الإدارة ، هناك طريقتان رئيسيتان لصنع القرار: الفرد والجماعة.

في إطار النهج الفردي ، تكتسب مركزية صنع القرار أهمية كبرى. هذا يعني أن معظم القرارات في المنظمة يتم اتخاذها على مستوى الإدارة العليا ، وكقاعدة عامة ، من قبل واحد أو مجموعة صغيرة من المديرين. أولئك. من خلال نهج مركزي ، يحاولون التركيز على اتخاذ القرارات على أعلى مستوى من الإدارة.

مع نهج المجموعة لاتخاذ القرار ، فإن المدير على أي مستوى إداري يشمل الموظفين. في هذه الحالة ، مدير المستوى الأعلى المسؤول عن صنع هذا القرار، يفوض السلطة (ينقل المسؤولية عن اتخاذ القرار) إلى أدنى مستوى إداري. يحمي هذا النهج كبار المديرين من التورط في حل المشكلات اليومية الصغيرة. الميزة الرئيسية لهذا النهج هي أن المسؤولية والقوة تنتقل إلى الموظفين في المستويات الأدنى من الإدارة ، مما يزيد من الكفاءة. قرارلأنه يؤثر بشكل مباشر على اهتماماتهم.

هناك نقطتان يجب مراعاتهما عند التفكير في عمليات صنع القرار:

1. عادة ما يكون اتخاذ القرارات سهلاً نسبيًا ، لكن اتخاذ قرار جيد أمر صعب ؛
2. صنع القرار هو عملية نفسية ، لذلك ليس من المستغرب أن تتراوح الأساليب التي يستخدمها القائد لاتخاذ القرارات من تلقائية إلى علمية للغاية. من هذا يمكن القول أن عملية صنع القرار بديهية ، تستند إلى الأحكام ، وعقلانية.

القرارات البديهية هي اختيارات يتم اتخاذها فقط على أساس الشعور بأنها صحيحة. القرارات الحاكمة هي اختيارات مدفوعة بالمعرفة أو الخبرة.

يختلف القرار العقلاني عن الآخرين في أنه لا يعتمد على الخبرة السابقة. يتم تبريره من خلال عملية تحليلية موضوعية.

قرار الإدارة- هذا هو الخيار الذي يجب على المدير اتخاذه من أجل الوفاء بالواجبات بسبب المنصب الذي يشغله (اختيار البديل الذي يقوم به المدير داخله السلطات الرسميةوالكفاءات التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة). صنع القرار هو أساس الإدارة. تعتبر المسؤولية عن اتخاذ القرارات الإدارية المهمة عبئًا أخلاقيًا ثقيلًا ، وهو واضح بشكل خاص على أعلى مستويات الإدارة.

المحلولهو اختيار بديل. نتخذ كل يوم مئات القرارات دون حتى التفكير في كيفية قيامنا بذلك. والحقيقة أن ثمن مثل هذه القرارات كقاعدة منخفضة ، وهذا السعر يحدده الفاعل نفسه الذي صنعها. بالطبع ، هناك عدد من المشاكل المتعلقة بالعلاقات بين الناس ، والصحة ، وميزانية الأسرة ، والحل غير الناجح لها يمكن أن يؤدي إلى عواقب بعيدة المدى ، ولكن هذا هو الاستثناء أكثر من القاعدة.
ومع ذلك ، في الإدارة ، صنع القرار هو عملية أكثر منهجية من في الإجمالية.

الاختلافات الرئيسية بين القرارات الإدارية والقرارات في الحياة الخاصة.

1. الأهداف. يتخذ موضوع الإدارة (سواء كان فردًا أو مجموعة) قرارًا لا يعتمد على احتياجاتهم الخاصة ، ولكن من أجل حل مشاكل منظمة معينة.

2. النتائج.يؤثر الاختيار الخاص للفرد على حياته وقد يؤثر على قلة من الأشخاص المقربين منه.

يختار المدير ، وخاصة المدير الرفيع المستوى ، مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمؤسسة ككل وموظفيها ، ويمكن أن تؤثر قراراته بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص. إذا كانت المنظمة كبيرة وذات نفوذ ، فإن قرارات قادتها يمكن أن تؤثر بشكل خطير على الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمناطق بأكملها. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي قرار إغلاق منشأة غير مربحة للشركة إلى زيادة البطالة بشكل كبير.

3. تقسيم العمل.إذا كان الشخص في الحياة الخاصة ، عند اتخاذ القرار ، كقاعدة عامة ، يحققه بنفسه ، فعندئذ يوجد في المنظمة تقسيم معين للعمل: بعض الموظفين (المديرين) مشغولون في حل المشكلات الناشئة واتخاذ القرارات ، في حين أن البعض الآخر (المنفذون) ) مشغولون بتنفيذ القرارات التي تم اتخاذها بالفعل.

4. الاحتراف.في الحياة الخاصة ، يتخذ كل شخص قراراته بشكل مستقل بحكم عقله وخبرته. في إدارة منظمة ، صنع القرار هو عملية أكثر تعقيدًا ومسؤولة ورسمية وتتطلب تدريبًا مهنيًا. لا يتم تمكين كل موظف في المؤسسة ، ولكن فقط أولئك الذين لديهم معرفة ومهارات مهنية معينة ، لاتخاذ قرارات معينة بشكل مستقل.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

اعتمادًا على الأساس الذي يقوم عليه القرار ، هناك:

• حلول بديهية
• قرارات تستند إلى أحكام ؛
• قرارات عقلانية.

حلول بديهية.القرار البديهي البحت هو خيار يتم اتخاذه فقط على أساس الشعور بأنه صحيح. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه فقط أن الشخص يختار. ما نسميه البصيرة أو "الحاسة السادسة" هي حلول بديهية. يشير بيتر شويدربك المتخصص في الإدارة إلى أنه "في حين أن زيادة المعلومات حول مشكلة ما يمكن أن تساعد بشكل كبير في اتخاذ القرار من قبل المديرين المتوسطين ، لا يزال يتعين على من هم في القمة الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك ، تسمح أجهزة الكمبيوتر للإدارة بإيلاء المزيد من الاهتمام للبيانات ، ولكنها لا تلغي المعرفة الإدارية البديهية العريقة.

قرارات مبنية على أحكام.تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية ، لأن منطقها ليس واضحًا. القرار القضائي هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بالنتيجة. البدائلالاختيار في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار بديلاً حقق النجاح في الماضي. ومع ذلك ، فإن الفطرة السليمة نادرة بين الناس ، لذا فإن طريقة اتخاذ القرار هذه ليست موثوقة أيضًا ، على الرغم من أنها آسرة بسرعتها ورخص ثمنها.

عندما تختار ، على سبيل المثال ، ما إذا كنت ستدرس برنامجًا إداريًا أو برنامجًا للمحاسبة ، فمن المحتمل أن تتخذ قرارًا بناءً على الحكم بناءً على تجربتك مع الدورات التمهيدية في كل موضوع.

يعتبر الحكم كأساس لقرار الإدارة مفيدًا لأن العديد من المواقف في المنظمات تميل إلى الغزو بشكل متكرر. في هذه الحالة ، يمكن للحل المعتمد مسبقًا أن يعمل مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل ، وهي الميزة الرئيسية للحلول المبرمجة.

نقطة ضعف أخرى هي أن الحكم لا يمكن أن يكون مرتبطًا بموقف لم يحدث من قبل ، وبالتالي لا توجد خبرة في حله. بالإضافة إلى ذلك ، مع هذا النهج ، يسعى القائد إلى التصرف بشكل أساسي في تلك المجالات المألوفة له ، ونتيجة لذلك يخاطر بفقدان نتيجة جيدة في منطقة أخرى ، برفضه بوعي أو بغير وعي لغزوها.

قرارات عقلانيةتستند إلى أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

اعتمادًا على الخصائص الشخصية للمدير الذي يتخذ القرار ، من المعتاد التمييز بين:

• قرارات متوازنة
• و قرارات متهورة
• حلول خاملة
• قرارات محفوفة بالمخاطر
• قرارات دقيقة.

قرارات متوازنةيتم قبولها من قبل المديرين اليقظين والمنتقدين لأفعالهم ، وطرحوا الفرضيات واختبارها. عادة ، قبل البدء في اتخاذ القرار ، قاموا بصياغة الفكرة الأولية.

قرارات متهورة، التي يولد مؤلفوها بسهولة مجموعة متنوعة من الأفكار بكميات غير محدودة ، لكنهم غير قادرين على التحقق منها وتوضيحها وتقييمها بشكل صحيح. ولذلك يتبين أن القرارات غير مدعمة بأدلة كافية ويمكن الاعتماد عليها ؛

حلول خاملةهي نتيجة بحث دقيق. على العكس من ذلك ، تسود إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار ، لذلك من الصعب اكتشاف الأصالة والذكاء والابتكار في مثل هذه القرارات.

قرارات محفوفة بالمخاطرتختلف عن المندفعين في أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات شامل لفرضياتهم ، وإذا كانوا واثقين في أنفسهم ، فقد لا يخافون من أي مخاطر.

قرارات حذرةتتميز بدقة تقييم المدير لجميع الخيارات ، وهو نهج فوق الحرج للأعمال. هم حتى أقل من الخاملة ، فهي تتميز بالجدة والأصالة.

تعتبر أنواع القرارات التي تعتمد على الخصائص الشخصية للمدير مميزة بشكل رئيسي في العملية الإدارة التشغيليةالعاملين.

للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية في أي نظام فرعي لنظام الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

اعتمادًا على درجة الشكل الأولي ، هناك:

• حلول مبرمجة
• حلول غير مبرمجة.

قرار مبرمجهي نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات. كقاعدة عامة ، يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

على سبيل المثال ، قد ينطلق رئيس قسم المشتريات في جمعية الإنتاج ، عند وضع جدول زمني لشراء المواد الخام والمواد ، من صيغة تتطلب نسبة معينة بين الحجم المخطط للإنتاج وعدد المواد الخام والمواد اللازمة لإنتاج الوحدة المنتجات النهائية. إذا كانت الميزانية تنص على إنفاق إنتاج وحدة الإنتاج2 كجم من المواد الخام ، ثم يتم اتخاذ القرار تلقائيًا - حجم الإنتاج المخطط له هو 1000 قطعة ، لذلك من الضروري شراء 2000 كجم من المواد الخام.

وبالمثل ، إذا كان المدير المالي مطالبًا باستثمار الأموال الزائدة في شهادات الإيداع أو السندات البلدية أو الأسهم العادية ، أيهما يوفر أكبر عائد على الاستثمار في ذلك الوقت ، يتم تحديد الاختيار من خلال نتائج عملية حسابية بسيطة لكل خيار و من خلال إنشاء الأكثر فائدة.

يمكن اعتبار البرمجة أداة مساعدة مهمة في اتخاذ قرارات إدارية فعالة. من خلال تحديد الحل الذي يجب أن يكون ، تقلل الإدارة من فرصة الخطأ. يوفر هذا أيضًا الوقت ، لأن المرؤوسين لا يضطرون إلى تطوير إجراء جديد صحيح في كل مرة يظهر فيها الموقف المناسب.

ليس من المستغرب أن تقوم الإدارة في كثير من الأحيان بوضع حلول للحالات التي تتكرر بانتظام.

من المهم جدًا للمدير أن يثق في أن إجراء صنع القرار ، في الواقع ، صحيح ومرغوب فيه. من الواضح ، إذا أصبح الإجراء المبرمج خاطئًا وغير مرغوب فيه ، فإن القرارات المتخذة به ستكون غير فعالة ، وستفقد الإدارة احترام موظفيها وأولئك الأشخاص خارج المنظمة الذين يتأثرون بالقرارات المتخذة. علاوة على ذلك ، من المستحسن للغاية توصيل مبررات منهجية صنع القرار المبرمجة لأولئك الذين يستخدمون هذه المنهجية ، بدلاً من عرضها للاستخدام فقط. غالبًا ما يؤدي عدم الإجابة عن أسئلة "لماذا" فيما يتعلق بإجراء صنع القرار إلى توتر واستياء للأشخاص الذين يتعين عليهم تطبيق الإجراء. يزيد التبادل الفعال للمعلومات من كفاءة اتخاذ القرار.

حلول غير مبرمجة.القرارات من هذا النوع مطلوبة في المواقف التي تكون جديدة نوعًا ما ، وليست منظمة داخليًا ، أو تتضمن عوامل غير معروفة. نظرًا لأنه من المستحيل وضع تسلسل محدد من الخطوات الضرورية مسبقًا ، يجب على المدير تطوير إجراء لاتخاذ القرار. من بين الحلول غير المبرمجة الأنواع التالية:

• ما يجب أن تكون أهداف المنظمة ؛
• كيفية تحسين المنتجات ؛
• كيفية تحسين هيكل وحدة الإدارة ؛
• كيفية زيادة تحفيز المرؤوسين.

في كل من هذه المواقف (كما يحدث غالبًا مع الحلول غير المبرمجة) ، يمكن أن يكون أي من العوامل هو السبب الحقيقي للمشكلة. في الوقت نفسه ، لدى المدير العديد من الخيارات للاختيار من بينها.

في الممارسة العملية ، القليل من قرارات الإدارة تكون مبرمجة أو غير مبرمجة في شكلها النقي.

على الأرجح ، هي عمليات تعيين متطرفة لطيف معين في حالة كل من القرارات اليومية والأساسية. تقع جميع الحلول تقريبًا في مكان ما بين النقيضين.

متطلبات القرار

• الحد الأدنى لعدد التعديلات ؛
• التوازن بين حقوق والتزامات المدير الذي يتخذ القرار - يجب أن تكون المسؤولية مساوية لسلطاته ؛
• وحدة الإدارة - يجب أن يأتي القرار (أو الأمر) من المشرف المباشر. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن المدير الأعلى لا ينبغي أن يعطي أوامر "فوق رأس" مدير مرؤوس ؛
• المسؤولية الصارمة - يجب ألا تتعارض قرارات الإدارة مع بعضها البعض ؛
• الصلاحية - يجب اتخاذ قرار إداري على أساس معلومات موثوقة حول حالة الكائن ، مع مراعاة الاتجاهات في تطوره ؛
• واقعية؛
• السلطة - يجب أن يتخذ القرار الإداري من قبل هيئة أو شخص له الحق في اتخاذه ؛
• حسن التوقيت - يجب أن يكون القرار الإداري في الوقت المناسب ، لأن التأخير في القرار يقلل بشكل حاد من فعالية الإدارة.

شروط حل الجودة

• تطبيق لتطوير الحلول الإدارية للمناهج العلمية للإدارة ؛
• دراسة التأثير القوانين الاقتصاديةعلى فعالية قرارات الإدارة.
• تزويد صانع القرار بالمعلومات النوعية التي تميز معاملات "المخرجات" و "المدخلات" و "البيئة الخارجية" و "عملية" نظام تطوير الحلول ؛
• تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة و قضية أعمالكل قرار
• هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف ؛
• ضمان المقارنة (قابلية المقارنة) للحلول ؛
• توفير حلول متعددة المتغيرات ؛
• الصلاحية القانونية للقرار ؛
• أتمتة عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول ؛
• تطوير وتشغيل نظام المسؤولية والتحفيز من أجل حل عالي الجودة وفعال ؛
• وجود آلية لتنفيذ الحل.

يعتبر الحل فعالاً إذا:

1. تأتي من أهداف حقيقية.

2. لتنفيذه هناك الوقت اللازموالموارد اللازمة.

3. يمكن تنفيذه في الظروف المحددة للمنظمة.

4. غير قياسي ، حالات الطوارئ.

5. لا تثير حالات الصراع والتوتر.

6. من المتوقع حدوث تغييرات في بيئة الأعمال والخلفية.

7. يجعل من الممكن ممارسة السيطرة على التنفيذ.

من العوامل المهمة التي تؤثر على جودة قرارات الإدارة هو عدد مستويات الإدارة في المنظمة ، والتي تؤدي زيادتها إلى تشويه المعلومات عند إعداد القرار ، وتشويه الأوامر القادمة من موضوع الإدارة ، وزيادة تباطؤ المنظمة. يساهم نفس العامل في تأخير المعلومات التي يتلقاها موضوع القرار. هذا يحدد الرغبة المستمرة في تقليل عدد مستويات إدارة المنظمة.

هناك مشكلة خطيرة مرتبطة بفعالية قرارات الإدارة هي أيضًا مشكلة تنفيذ هذه القرارات. ما يصل إلى ثلث جميع قرارات الإدارة لا تحقق أهدافها بسبب ثقافة الأداء المنخفضة. في منطقتنا و الدول الأجنبيةيولي علماء الاجتماع الذين ينتمون إلى أكثر المدارس تنوعًا اهتمامًا وثيقًا لتحسين انضباط الأداء ، بما في ذلك الموظفون العاديون في تطوير الحلول ، وتحفيز مثل هذه الأنشطة ، وغرس "وطنية الشركة" ، وتحفيز الحكم الذاتي.

الطرق الأكثر شيوعًا لتحسين قرارات الإدارة هي:

• نمذجة الرياضيات
• طريقة تقييم الخبراء.
• طريقة العصف الذهني (العصف الذهني) ؛
• نظرية اللعبة.

النمذجة الرياضيةتُستخدم في الحالات التي يتم فيها اتخاذ قرار إداري على أساس معلومات رقمية واسعة النطاق يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها بسهولة. يتيح لنا الاستخدام الواسع النطاق للنماذج الرياضية تقديم وصف كمي للمشكلة والعثور على أفضل حل.

المراحل الرئيسية لتحسين قرار الإدارة باستخدام الطرق الرياضية هي:

صياغة المشكلة.

اختيار معيار الكفاءة ، والذي يجب التعبير عنه بشكل لا لبس فيه ، على سبيل المثال ، بعدد معين ، ويعكس درجة الامتثال لنتائج حل الهدف المحدد.

تحليل وقياس المتغيرات (العوامل) التي تؤثر على قيمة معيار الكفاءة.

بناء نموذج رياضي.

الحل الرياضي للنموذج.

التحقق المنطقي والتجريبي من النموذج والحل الذي تم الحصول عليه بمساعدته.

طرق تقييم الخبراءيتم تطبيقها في تلك الحالات التي لا يمكن فيها صياغة المشكلة كليًا أو جزئيًا ولا يمكن حلها بالطرق الرياضية.

طريقة تقييم الخبراء هي دراسة القضايا الخاصة المعقدة في مرحلة تطوير قرار إداري من قبل أشخاص ذوي معرفة وخبرة خاصة من أجل الحصول على استنتاجات وآراء وتوصيات وتقييمات. رأي الخبراءيتم إصداره في شكل مستند يتم فيه تسجيل مسار الدراسة ونتائجها. تشير المقدمة إلى: من وأين ومتى وفيما يتعلق بما ينظم ويدير الامتحان. علاوة على ذلك ، يتم تحديد موضوع الفحص ، ويتم الإشارة إلى الطرق المستخدمة للدراسة والبيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للدراسة. يحتوي الجزء الأخير على الاستنتاجات والتوصيات والإجراءات العملية التي اقترحها الخبراء.

التطبيق الأكثر فعالية لطريقة تقييم الخبراء في تحليل العمليات المعقدة ، والتي هي أساسًا خصائص الجودة، عند التنبؤ بالاتجاهات في تطوير نظام التداول ، عند تقييم الحلول البديلة.

طريقة العصف الذهني(العصف الذهني) يستخدم في الحالات التي يوجد فيها حد أدنى من المعلومات حول المشكلة التي يتم حلها ويتم تعيين إطار زمني قصير لحلها. ثم يتم دعوة الخبراء المرتبطين بهذه المشكلة ، ويتم دعوتهم للمشاركة في مناقشة سريعة لحلها. يتم التقيد الصارم بالقواعد التالية:

الجميع يتحدث بدوره.

التحدث فقط عندما يمكنهم تقديم فكرة جديدة ؛

لا يتم انتقاد التصريحات أو إدانتها ؛

جميع العروض ثابتة.

عادةً ما تسمح لك هذه الطريقة بحل المشكلة بسرعة وبشكل صحيح.

تباين طريقة العصف الذهني هو رأي هيئة المحلفين.جوهر هذه الطريقة هو أن المتخصصين من مختلف مجالات النشاط ، يتفاعلون مع بعضهم البعض ، يشاركون في مناقشة المشكلة. على سبيل المثال ، يشارك مديرو الأقسام الإنتاجية والتجارية والمالية للشركة في قرار إصدار منتج جديد. يساهم تطبيق هذه الطريقة في توليد أفكار وبدائل جديدة.

تتمثل إحدى طرق تحسين قرارات الإدارة في ظروف المنافسة في السوق في استخدام الأساليب المستخدمة فيها نظرية اللعبة، وجوهرها هو نمذجة تأثير القرار على المنافسين. على سبيل المثال ، إذا استنتجت إدارة شركة تجارية ، باستخدام نظرية اللعبة ، أنه في حالة زيادة أسعار السلع من قبل المنافسين ، فمن المستحسن على الأرجح التخلي عن قرار رفع الأسعار حتى لا تكون في وضع تنافسي غير مؤات.

يمكن أن تكمل طرق تحسين قرارات الإدارة بعضها البعض ويمكن استخدامها بطريقة معقدة عند اتخاذ قرارات إدارية مهمة.

يعتمد اختيار طرق تحسين قرارات الإدارة إلى حد كبير على دعم المعلومات للإدارة.

استخدمت العديد من الشركات اليابانية نظام رينيسي لصنع القرار إلى حد ما ، والذي يوفر دراسة متعمقة وتنسيق القرارات.

نص إجراء "Ringisei" الكلاسيكي على الموافقة المتعددة على الحل المعد على عدة مستويات من الإدارة ، بدءًا من الموظفين العاديين (أحدهم مكلف بصياغة مسودة قرار أولي) وانتهاءً بكبار المديرين الذين يوافقون على القرار الذي تم تمريره جميع مراحل الموافقة. يشمل التنسيق الاستشارات على مستوى الموظفين العاديين في مختلف الإدارات (يتم إجراؤها من قبل موظف مسؤول عن إعداد مشروع قرار أولي) ، على مستوى رؤساء الإدارات والأقسام الأخرى (يتم تنفيذها في شكل تعميم لمشروع قرار لجميع الإدارات ذات الصلة هذه المسألة) ، ثم المديرين الأعلى - النواب ورؤساء الأقسام أو الأقسام. في نهاية التداول ، تم اعتماد مسودة الوثيقة بواسطة الأختام الشخصية لعشرات الرؤساء من مختلف الرتب. في حالة الخلاف أثناء إعداد القرار على مستوى أو آخر ، تُعقد اجتماعات استشارية للقادة من المستوى المقابل ، يتم خلالها تطوير موقف متفق عليه. إن ممارسة إعداد القرارات هذه معقدة للغاية وطويلة ، لكن معظم الشركات اليابانية تبطئ عملية صنع القرار ، اعتمادًا على حقيقة أن إجراء "ringisei" ، الذي يضمن تنسيق الإجراءات في مرحلة اتخاذ القرار ، يسهل تنسيق أعمالها. التنفيذ اللاحق.

النظام له مزايا لا يمكن إنكارها. ومع ذلك ، فإنه لا يخلو من بعض أوجه القصور. يُعتقد أن الإجراء يجب أن يضمن تدفق الأفكار الجديدة وحرية الرأي عند مناقشة القرارات. لكن هذا ليس هو الحال دائما. في بعض الأحيان ، في ظروف التسلسل الهرمي الصارم واحترام الرؤساء ، تنحصر هذه العملية في محاولات المرؤوسين لتوقع رأي القادة ، بدلاً من تعزيز وجهة نظرهم المستقلة. في هذا النموذج ، غالبًا ما يتحول نظام رينجيسي إلى آلية معقدة وليست مفيدة دائمًا ، والتي استغرقت الكثير من الوقت للمديرين والموظفين من مختلف الرتب للاتفاق على القرارات.

لذلك ، هناك انخفاض تدريجي في مجال تأثير طريقة صنع القرار رينيسي. ويرجع ذلك إلى عدد من الأسباب ، بما في ذلك الاستخدام الواسع النطاق لأساليب التخطيط والميزنة في الشركات اليابانية (نتيجة لذلك ، اختفت الحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن العديد من القضايا بالطريقة التقليدية). بالنظر إلى أن التخطيط طويل الأجل يستخدم ، وفقًا للبيانات المتاحة ، من قبل 83 ٪ من الشركات اليابانية ، فإن حجم هذه التغييرات ملموس تمامًا. في 63٪ من الشركات اليابانية ، تعززت قدرة الأفراد على اتخاذ القرارات ، مما أدى مرة أخرى إلى تقليص نطاق رينيسي. بحلول عام 1974 ، كانت 4٪ من الشركات اليابانية قد تخلصت تمامًا من نظام رينيسي.

متطلبات قرارات الإدارة

من المؤشرات المهمة لنشاط المدير قدرته على اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة في الوقت المناسب.

قرارات الإدارة - الشكل الرئيسي لنشاط الإدارة - تحتل مكانة مركزية في نظام الإدارة في المؤسسات.

يرجع هذا الدور الأكثر أهمية لقرار الإدارة إلى حقيقة أن جميع وظائف الإدارة تهدف إلى إعداده واعتماده وتنفيذه.

يعد اتخاذ القرار الإداري المهمة الرئيسية والواجب اليومي للمدير على أي مستوى. تتمثل مهمة اتخاذ القرار الإداري في العثور على الخيار الأفضل أو المقبول لشروط العمل المحددة لتحقيق هدف واحد أو أكثر ، أي الحالة المرغوبة للعملية أو الظاهرة أو نتيجة النشاط. التناقض بين الحالة الفعلية والمطلوبة هو مشكلة (أو حالة مشكلة) ، واختيار الطرق والوسائل لإزالة هذا التناقض هو جوهر عملية تطوير واعتماد وتنفيذ قرار إداري. في النهاية ، قرار الإدارة هو نتيجة نشاط الإدارة.

في معنى أوسع قرار إدارييعتبر النوع الرئيسي للعمل الإداري ، وهو مجموعة من الإجراءات الإدارية المترابطة والهادفة والمتسقة منطقيًا والتي تضمن تنفيذ المهام الإدارية. دائمًا ما يكون موضوع القرار الإداري نوعًا من المشاكل ، أي صعبة سؤال نظريأو موقف عملي لا يسمح ، في ظل ظروف معينة ، بالحصول على النتيجة المرجوة.

تتميز هذه المشكلة بالسمات الرئيسية التالية:

يحتوي دائمًا على محتوى معين (ماذا؟) ؛

عادة ما يرتبط بمكان معين (أين؟) ؛

وقت الحدوث والقرار (متى؟) ؛

المعلمات الكمية ذات الصلة (كم؟) ؛

دائرة معينة من الأشخاص المعنيين (من؟).

يمكن تصنيف المشكلات الناشئة في أنشطة الإدارة وفقًا لما يلي:

1) درجة الأهمية.على سبيل المثال ، يمكن أن يُعزى نقص أو نقص الاستثمار لشراء معدات جديدة في المؤسسة إلى مشاكل مهمة. يعتبر حل هذه المشكلة شرطًا أساسيًا ضروريًا للتنمية المستقبلية للمشروع ؛

2) مقياس.مقياس عادة ما يتميز بعدد الأشخاص الذين هذه المشكلةيؤثر إلى حد ما. مفهوم المقياس نسبي. على سبيل المثال ، فإن مشكلة كبيرة الحجم لشركة صغيرة لن تكون ذات أهمية بالنسبة لمشروع كبير ؛

3) درجة المخاطرة.تُقاس درجة المخاطرة باحتمالية حدوث عواقب غير مرغوب فيها أو أضرار اقتصادية كبيرة أو أضرار أخرى تقوض الاستقرار الاقتصادي للمؤسسة أو تهدد وجودها ؛

4) درجة وضوح صياغتها ، وإمكانية هيكلة.الوضوح والقدرة على تقسيم المشكلة إلى عناصر منفصلة يسمح لنا بوصف هذه المشكلة بالذات بمساعدة المؤشرات الكمية وتطبيق الأساليب الرياضية لحلها.

تحديد حالة المشكلة هو نقطة البداية لإعداد واعتماد قرار إداري. النتيجة النهائية لعملية اتخاذ القرار الإداري هي برنامج عمل وخيارات لطرق العمل وخطط العمل.

يُفهم قرار الإدارة على أنه:

عملية إيجاد صلة بين الحالة الحالية للنظام (العملية ، الظاهرة) والحالة المرغوبة ، التي يحددها هدف الإدارة ؛

فعل الاختيار الذي يقوم به المدير بمساعدة قواعد معينة ؛

نتيجة الاختيار ، وهي وصفة للعمل.

يمكن اعتبار القرار الإداري أحد أنواع النشاط العقلي ومظهر من مظاهر إرادة المدير.

لديه الميزات التالية:

إمكانية اختيار خيار واحد من بين العديد ؛ إذا لم تكن هناك خيارات ، فلا يوجد خيار وبالتالي لا يوجد قرار إداري ؛

وجود هدف: اختيار بلا هدف لا يمكن اعتباره قرارًا إداريًا ؛

الحاجة إلى فعل إرادة المدير عند اختيار قرار إداري ، حيث يصوغه من خلال صراع الدوافع والآراء. يشمل تطوير قرار الإدارة مراحل إعداده واعتماده وتنفيذه.

إعداد قرار الإدارة هو جمع ومعالجة وتشكيل المعلومات اللازمة للعثور على النتيجة المخطط لها.

في عملية إعداد قرار إداري ، يتم تحديد الأهداف ، واختيار معايير تقييمها ، وجمع المعلومات ومعالجتها وتحليلها ، ويتم البحث في الخيارات الممكنة لقرار الإدارة.

في ظل اعتماد قرار إداري ، يُفهم اختيار الخيار الأفضل وفقًا لمعايير معينة ، وموافقته من قبل المدير والوثائق.

التنفيذ هو نظام من الإجراءات المرتبطة بتنفيذ إجراء رقابي وفقًا لخطة تنظيمية محددة.

من أهم خصائص قرار الإدارة فعاليته. تحت نجاعةتفهم قرارات الإدارة نسبة درجة تحقيق الأهداف المحددة إلى إجمالي الوقت والموارد البشرية والنقدية وغيرها من الموارد التي يتم إنفاقها على اعتمادها وتنفيذها.

تزداد فعالية قرار الإدارة إذا زادت درجة تحقيق الأهداف وانخفضت تكلفة الموارد.

المتطلبات الرئيسية لقرارات الإدارة:

اتجاه واضح للهدف ؛

الاستهداف ، أي ينبغي أن تركز قرارات الإدارة على هدف محدد للإدارة ، على فناني أداء محددين ؛

الصلة بالموضوع ، أي الحاجة إلى قرار إداري محدد في هذه اللحظةالوقت بسبب وجود موقف إشكالي معين ؛

الكفاءة - التوقيت المناسب لتطوير وتنفيذ تأثير الإدارة ؛

الدقة - درجة التبصر لنتيجة تحقيق الهدف ؛

الكفاءة - درجة تحقيق النتيجة المرجوة ؛

الصلاحية ، أي موثوقية المعلومات الواردة وواقع تنفيذ قرار الإدارة ؛

ملموس - يجب ألا تسمح الصياغة بتفسيرات مختلفة ، أي يجب أن يجيب على أسئلة حول كيفية التصرف ومتى وأين ؛

الاتساق والاتساق الصارم واستمرارية قرارات الإدارة ؛

التوازن بين حقوق والتزامات المديرين في اتخاذ القرارات الإدارية ؛

المرونة ، والتنقل ، أي يجب اتخاذ قرار إداري عند الحاجة إليه ، والتأكد من إلغائه عند زوال الحاجة إليه ؛

السلطة ، أي التقيد الصارم من قبل المدير بالحقوق والصلاحيات الممنوحة له ؛

مراسلات القرار الإداري لقوى وقدرات فناني الأداء.

يعد تدني جودة القرارات الإدارية أحد أسباب عدم تنفيذها. لا تأخذ قرارات الإدارة هذه بعين الاعتبار الشروط اللازمةلتنفيذ المهمة المقابلة ، يتم توجيه قدرات الإنتاج والقدرات وعبء العمل لفناني الأداء نحو مواعيد نهائية غير واقعية ، ولا يتم التفكير فيها من وجهة نظر الإنتاج والجدوى التكنولوجية والاقتصادية.

إن التحليل المنهجي لأسباب عدم إنجاز المهام يجعل من الممكن زيادة فعالية قرارات الإدارة اللاحقة. يتم تحديد طبيعة القرارات الإدارية من خلال تفاصيل الإنتاج ومستوى الإدارة.

أسئلة للتحقق

1. ما هو قرار الإدارة؟

2. ما هو دور القرارات الإدارية في المؤسسات؟

3. ما هي حالة المشكلة؟

4. ما هي العوامل التي يمكن استخدامها لتصنيف المشاكل في أنشطة الإدارة؟

5. ما هي العلامات التي تميز القرار الإداري؟

6. ما هي متطلبات قرار الإدارة؟

7. ما الذي يحدد طبيعة قرار الإدارة؟

8. ما هو مناسب للقيام بحل ناجح للمشاكل الناشئة في الشركات؟

أنواع قرارات الإدارة

قرارات الإدارة متنوعة للغاية في الشكل والمحتوى. يمكن تصنيفها بعدة طرق.

بواسطة المهام المطلوب حلهاالتمييز بين المعلومات والقرارات الإدارية التنظيمية والتشغيلية.

تهدف قرارات إدارة المعلومات إلى تقييم المعلومات الواردة. يجيبون على السؤال: "ما الذي يمكن استخدامه هنا؟"

تم تصميم قرارات الإدارة التنظيمية لإنشاء الهيكل الإداري اللازم. يجيبون على السؤال: "ما العمل؟"

قرارات الإدارة التشغيلية هي قرارات إجرائية وتجيب على السؤال: "كيف تتصرف؟"

اعتمادا على نطاق المشاكلتنقسم قرارات الإدارة إلى عامة وخاصة.

تنطبق قرارات الإدارة العامة على النظام المدار بأكمله ، على جميع جوانب أنشطته.

تتعلق قرارات الإدارة الخاصة ، كقاعدة عامة ، بمشكلة واحدة ذات أهمية خاصة ، أو بأحد جوانب نشاط موقع الإنتاج.

حسب الأهدافمن الممكن تحديد قرارات الإدارة الإستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية.

تحدد القرارات الإدارية الإستراتيجية (المرتقبة) اتجاهات وطرق تطوير نظام خاضع للرقابة على المدى الطويل.

تم تصميم القرارات الإدارية التكتيكية (متوسطة المدى) لضمان تحقيق الأهداف الخاصة وحل المهام الخاصة.

تنص قرارات الإدارة التشغيلية على التدخل الفوري في عملية تشغيل النظام الخاضع للرقابة. يتم تطوير هذه القرارات على أساس المعلومات التشغيلية الحالية حول عمل النظام المدار وعناصره. تحدث هذه القرارات بسبب الانحرافات في أداء النظام الخاضع للرقابة عن عملية النشاط المخطط لها ، من حل الأهداف المحددة مسبقًا. تسمى هذه القرارات التنظيمية أو التصحيحية.

بالمقياسيمكن أن تكون قرارات الإدارة عالمية ، وتؤثر على المنظمة بأكملها ككل ، ومحلية ، وتتعلق بوحدة واحدة فقط أو جانب معين من نشاط الإنتاج.

حسب الإطار الزمنيالتمييز بين القرارات بأثر رجعي ، التي ستظهر نتائجها لفترة طويلة ، والقرارات الحالية ، التي تركز على احتياجات الحاضر.

حسب مدة فترة التنفيذتخصيص حلول طويلة الأجل (أكثر من خمس سنوات) ومتوسطة المدى (من عام إلى خمس سنوات) وقصيرة المدى (حتى عام واحد). كلما طالت الفترة التي يتم فيها اتخاذ القرار ، ستكون نتيجته غير مؤكدة ، وسيكون القرار نفسه محفوفًا بالمخاطر ، والعكس صحيح.

حسب مستوى الالتزامتنقسم القرارات الإدارية إلى توجيهية وتوصية وتوجيهية. في الممارسة العملية ، يعتمد هذا التقسيم على العديد من العوامل: مستوى اتخاذ القرار ، وتوقيت صلاحيته ، وأهمية هذا المشروع.

على سبيل المثال ، غالبًا ما يتم اتخاذ القرارات التوجيهية من قبل الإدارة العليا في ظروف مستقرة حول أهم مشاكل المؤسسة ويقصد تنفيذها.

عادة ما يتم إعداد القرارات الاستشارية من قبل الهيئات الاستشارية - أنواع مختلفة من اللجان واللجان. إن تنفيذ مثل هذه القرارات أمر مرغوب فيه ، ولكنه ليس إلزاميًا ، لأن أولئك الذين يتأثرون بهذه القرارات لا يخضعون رسميًا لمن يتخذونها.

التوجيه هي قرارات تنبؤية تحدد الآفاق المرغوبة لتطوير مشروع معين.

حسب الوظيفةمن الممكن النظر في القرارات التنظيمية والتنسيقية والتنظيمية والرقابية.

قرارات الإدارة التنظيمية ، على سبيل المثال ، تخصيص المسؤوليات الوظيفية لفناني الأداء.

مثال على تنسيق قرارات الإدارة هو إجراء توزيع العمل الحالي بين فناني الأداء.

غالبًا ما تحدد قرارات الإدارة التنظيمية طريقة لتنفيذ إجراءات معينة في مواقف معينة. يتم التعبير عنها في أنواع مختلفة من القواعد والروتين والجداول والقواعد والمعايير.

تعمل قرارات التحكم على تقييم نتائج إجراءات معينة.

اعتمادا على درجة اكتمال وموثوقية المعلوماتالتمييز بين الحلول القطعية والاحتمالية.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة الحتمية في وجود معلومات كاملة وموثوقة. عادة ما يتم صياغة مثل هذه القرارات بسهولة ويمكن اتخاذها باستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية وأجهزة الكمبيوتر.

يجب اتخاذ القرارات الاحتمالية في ظروف عدم كفاية المعلومات وعدم اكتمالها. لتبرير مثل هذه القرارات ، غالبًا ما تستخدم طرق تقييم الخبراء ، ونظرية اللعبة ، وآراء هيئة المحلفين ، والعصف الذهني ، وما إلى ذلك.

قرارات الإدارة مصنفة و عن طريق القبول.يعتمد القرار الإداري البديهي على افتراض المدير أن اختياره في هذه الحالة صحيح. في معظم الحالات ، يتم اتخاذ مثل هذه القرارات من قبل مدراء ذوي خبرة في ظروف ضيق الوقت والمعلومات ، عندما لا تكون هناك فرصة للتفكير في الموقف لفترة طويلة. عند اتخاذ مثل هذه القرارات الإدارية ، تكون مخاطر الأخطاء عالية جدًا ، لذا فهي مسموح بها ، في الحالات القصوى ، بدلاً من كونها استثناءً وليس قاعدة.

حالة خاصة من هذه القرارات الإدارية هي قرارات تستند إلى أحكام ، أي الاختيار على أساس المعرفة أو الخبرة المتراكمة للمدير. في هذه الحالة ، يستخدم المدير المعرفة بما حدث في مواقف مماثلة في الماضي للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار المدير بديلاً حقق النجاح في الماضي. يعتبر الحكم كأساس لمثل هذا القرار مفيدًا ، نظرًا لأن العديد من المواقف في المؤسسات تميل إلى التكرار. في هذه الحالة ، يمكن استخدام القرار الذي تم اتخاذه مسبقًا بنجاح مرة أخرى.

الحكم وحده لا يكفي لاتخاذ قرار إداري عندما يكون الموقف فريدًا أو شديد التعقيد. في المواقف الصعبة ، يمكن أن يكون الحكم مستشارًا سيئًا ، لأن العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار كثيرة جدًا بالنسبة للعقل البشري "العاري" ، وهو غير قادر على تغطيتها ومقارنتها جميعًا. نظرًا لأن الحكم يعتمد دائمًا على الخبرة ، فإن الاعتماد المفرط على الخبرة يميل إلى تحيز القرارات في الاتجاهات المعروفة للمديرين من إجراءاتهم السابقة. بسبب هذا التحيز ، قد يفقد المدير بديلاً جديدًا يجب أن يكون أكثر كفاءة من الخيارات المألوفة. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتجنب المدير الذي يلتزم بشكل مفرط بالحكم والخبرة المتراكمة ، بوعي أو بغير وعي ، استغلال الفرص لغزو مجالات جديدة من المعرفة ، مما يؤثر سلبًا على نتائج نشاطه.

على عكس القرار الإداري العقلاني أو التكيفي الذي يعتمد على الحدس معرفة عامةالمدير ، الحس السليم ، الحياة والخبرة المهنية. يتضمن مثل هذا القرار الإداري تنفيذ تلك الخطوات التي نجحت في وضع مماثل في الماضي ، وتم تعديلها لتناسب اليوم. يعد التكيف مع الجديد والمعقد أمرًا صعبًا في معظم الحالات ، حيث لا يمكن استبعاد الفشل الفردي. الجانب الإيجابي لمثل هذا القرار هو بساطة وكفاءة اعتماده. ومع ذلك ، فإنه يعاني من عيوب كبيرة.

الجانب الضعيف لكل من القرارات الإدارية البديهية والقائمة على الحكم هو ذاتيتها ، والتي تحددها طبيعة المدير في المقام الأول. اعتمادًا على ذلك ، يمكن أن تكون القرارات الإدارية محفوفة بالمخاطر أو متوازنة أو خاملة أو متهورة. يتم تحديد الذاتية أيضًا من خلال حجم الكفاءة الشخصية والخبرة وتعليم المدير ، والتي تحدد مستوى فهم الموقف والمشاكل الفردية.

يتم التغلب على أوجه القصور هذه إلى حد كبير في عملية اتخاذ قرار إداري عقلاني ، على الرغم من أنه مستحيل بالمعنى الكامل ، لأن المديرين لا يستطيعون معرفة جميع البدائل والعواقب لأفعالهم بوضوح. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تبني أي قرارات إدارية هو عملية نفسية ، حيث توجد المشاعر ، ولا تخضع دائمًا للمنطق. لذلك ، في الأنشطة العمليةالقرارات الإدارية ذاتية إلى حد كبير وفي نفس الوقت عقلانية وغير عقلانية.

حسب مستويات الإدارةتخصيص القرارات الإدارية الإقليمية ، والفرعية ، والشركات المنفصلة ، والمؤسسات ، والهيئات ، والتقسيمات ، والإدارات.

حسب مجال النشاطتنقسم قرارات الإدارة إلى اجتماعية ، واقتصادية ، وتنظيمية ، وتقنية ، وتكنولوجية ، وبيئية ، وقانونية ، إلخ.

عن طريق تنظيم التنميةيمكن تقسيم قرارات الإدارة إلى فردية وجماعية وجماعية.

يتم اتخاذ القرارات الإدارية المنفردة من قبل المدير دون اتفاق مع المتخصصين ، دون مناقشة في الفريق. تتضمن مثل هذه القرارات القرارات التشغيلية التي تنص على التدخل السريع في أنشطة النظام المُدار.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة الجماعية بشأن القضايا المعقدة التي تتطلب مناقشة شاملة. يشارك مديرو من مختلف المستويات والمتخصصون في المجال ذي الصلة في تطوير مثل هذه الحلول.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة الجماعية في اجتماعات المجموعات من قبل جميع المشاركين.

حسب إجراءات التحضير والقبولمن الممكن التمييز بين قرارات الإدارة القياسية وغير القياسية.

المعيار (يطلق عليه أيضًا اسم البرنامج أو المعيار) يشمل قرارات الإدارة ، والتي يتم تعريف جوهرها بوضوح ، وقد تم تطوير إجراء التبني جيدًا ويتميز التنفيذ بتكرار معين.

مثل هذه الحلول تبسط إلى حد كبير عملية الإدارة. لذلك ، من الضروري السعي لتحقيق أقصى قدر ممكن من التوحيد القياسي لهيكل التقنيات والإجراءات لاعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية.

لا يمكن صياغة القرارات الإدارية غير المعيارية (الإشكالية وغير النمطية) والتخطيط لها مسبقًا. تظهر في عملية الإدارة عندما تنشأ مشاكل لا يتم توفيرها بواسطة المهام والحلول القياسية ، ويتم تحديدها من خلال حالة عنصر التحكم ، وتأثير الظروف الخارجية والداخلية.

العلمية والتقنية ؛

الاقتصادية (تطوير لائحة جديدة للمكافآت) ؛

تنظيمي (إنشاء قسم تسويق).

الطبيعةيمكن ملاحظة قرارات الإدارة التالية:

تشغيلية وإدارية (مقبولة على مستوى متجر أو قسم إنتاج) ؛

اقتصادي وإداري (على مستوى المدير أو نوابه).

أسئلة للتحقق

1. كيف تختلف قرارات الإدارة من حيث المهام المراد حلها وتعتمد على درجة تغطية المشكلة؟

2. كيف تصنف قرارات الإدارة حسب الأهداف وحجم النشاط؟

3. كيف يتم تقسيم قرارات الإدارة وفقًا للإطار الزمني ودرجة الالتزام بتنفيذها؟

4. كيف تختلف قرارات الإدارة تبعاً لدرجة اكتمال وموثوقية المعلومات؟

5. كيف تصنف قرارات الإدارة حسب طريقة اتخاذها؟

6. كيف يتم تقسيم قرارات الإدارة حسب الغرض الوظيفي؟

7. كيف تختلف قرارات الإدارة حسب مستويات الإدارة ومجال النشاط؟

8. كيف تصنف قرارات الإدارة على تنظيم تنميتها؟

9. كيف يتم تقسيم قرارات الإدارة حسب إجراءات إعدادها ومحتواها وطبيعتها؟

إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة

يتم تطوير قرار الإدارة العقلاني واعتماده على عدة مراحل.

في عملية اتخاذ القرار الإداري ، يحتاج المدير إلى الإجابة على الأسئلة التالية:

ماذا أفعل؟

كيف تفعل؟

لمن توكل العمل؟

لمن تفعل؟

أين تفعل؟

ماذا يعطي؟

عملية إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة معقدة ومتعددة الأطراف ؛ يتضمن عددًا من المراحل والعمليات.

الأسئلة ، كم وعدد المراحل التي يجب أن تمر بها عملية إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية ، وما هو المحتوى المحدد لكل منها ، هي أسئلة مثيرة للجدل ويتم حلها بشكل مختلف من قبل المديرين. يعتمد ذلك على مؤهلاتهم ، والوضع المحدد ، وأسلوب القيادة وعدد من العوامل الأخرى.

من المستحسن أن يفهم كل مدير نقاط القوة والقيود الخاصة بكل نهج وإجراء لاتخاذ القرارات الإدارية ويكون قادرًا على اختيار الخيار الأفضل ، مع مراعاة الوضع وأسلوب الإدارة الخاص به.

في عملية إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة ، تشارك جميع فئات موظفي جهاز الإدارة: المديرين والمتخصصين وفناني الأداء التقنيين. لكن المديرين يمثلون أكثر العمليات الإبداعية تعقيدًا ، والتي يتطلب تنفيذها معرفة وخبرة خاصة.

النهج الكلاسيكي لعملية إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة هو سلسلة من الإجراءات للتطوير الهادف واختيار أفضل خيار لقرار الإدارة من المجموعة المحددة.

فيما يلي مخطط إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة:

1. تحديد وتحليل حالة المشكلة.

2. تشكيل واختيار الأهداف.

3. تحديد قائمة كاملة من الخيارات.

4. التنبؤ بنتائج خيارات القرار الإداري.

5. تقييم المدير لخيارات SD.

6. قبول SD (اختيار الخيار الأفضل).

7. تطوير خطط تنفيذ التنمية المستدامة.

8. ضمان العمل على تنفيذ SD.

9. تنظيم تنفيذ SD.

أرز. 23- مخطط إعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة

1. تحديد وتحليل حالة المشكلة.يتم جمع وتحليل المعلومات حول حالة عنصر التحكم والبيئة الخارجية ، ودراسة الجانب القانوني للمشكلة ، والمعلومات التنظيمية ، والمحلية و خبرة في الخارج، بيانات علمية حول هذه المسألة. يعد هذا ضروريًا من أجل التنقل بشكل صحيح في عملية اتخاذ القرار الإداري ، ومعرفة ما تم تحقيقه بالفعل من قبل الآخرين ، وما هي الصعوبات التي تمت مواجهتها في تنفيذ مثل هذه القرارات وما هي النتائج التي تم الحصول عليها. موضوعية القرار هي أنه سيستند إلى دراسة شاملة لإمكانيات تنفيذه. من المفيد أيضًا الحصول على المشورة من المستشارين الذين يعرفون هذه المشكلة جيدًا.

2. صياغة واختيار الأهداف.مطلوب للتعبير عن الاتجاهات الرئيسية لحل المشكلات والاحتياجات والمصالح والرغبات ومهام المدير في شكل صيغ واضحة ودقيقة وتحديد الاتجاهات الرئيسية لأفعاله لتحقيق هذه الأهداف. الهدف الذي تمت صياغته بوضوح هو مقياس لتقييم ما تم تحقيقه ، وكذلك تحفيز نشاط فناني الأداء. مع وجود هدف تمت صياغته بشكل صحيح ، يصبح من الواضح في أي اتجاه نتحرك ، وما الذي يجب القيام به ، وما هو العمل الذي يجب أن يركز عليه الاهتمام ، والجهود ، والموارد ، والنتيجة النهائية التي يجب أن تكون.

اعتمادًا على الظروف الخارجية والداخلية ، قد تتغير الأهداف. لذلك ، من الضروري إجراء تقييمات دورية للامتثال للأهداف الموضوعة مع الظروف الحديثة.

يجب أن تكون صياغة الأهداف واضحة ، لا لبس فيها ، ولا تسمح بتفسيرات مختلفة ، ومفهومة جيدًا.

عند صياغة الأهداف واختيارها ، من الضروري توزيعها بمرور الوقت:

طويل الأمد؛

مصطلح متوسط؛

المدى القصير.

بعد ذلك ، من الضروري إجراء تحليل تفصيلي للموارد والظروف اللازمة لتحقيق هذه الأهداف ، لتحديد المواعيد النهائية والنتائج المحددة. في العمل العملي ، يُنصح بمراقبة تحقيق الأهداف الوسيطة بانتظام ، وإذا لزم الأمر ، إعادة صياغة الأهداف الرئيسية.

3. الكشف عن قائمة كاملة من الخيارات.في هذه المرحلة ، يتم تحديد أكبر عدد ممكن من الخيارات لحل المشكلة. يفكر معظم المديرين في خيارين أو ثلاثة ، وغالبًا ما لا يوجد أفضل خيار بينهم. مع وجود عدد كبير من الخيارات ، فمن المرجح أن يكون من بينها الخيار الأفضل. أفضل الحلول ، أنت-
تم الكشف عنها في المرحلة السابقة يتم تقييمها باستخدام قيود مختلفة: الموارد ، الاقتصادية ، القانونية ، البيئية ، الاجتماعية ، إلخ.

النتيجة النهائية لهذا العمل هي مجموعة من الخيارات التي تفي بالقيود المفروضة.

4. توقع عواقب الحلول.بناءً على المعلومات الأولية التي تم جمعها ، بالإضافة إلى البيانات المتعلقة بآفاق تطوير كائن التحكم والبيئة الخارجية ، يتم تطوير تنبؤات النتائج الاقتصادية والاجتماعية والبيئية والتقنية وغيرها من الخيارات لقرارات الإدارة.

5. تقييم مدير الخيارات لقرارات الإدارة.يتم إجراء تحليل مفصل للخيارات من حيث تحقيق الأهداف المحددة وتكاليف الموارد والامتثال لشروط محددة لتنفيذ قرارات الإدارة والتنبؤ بعواقبها.

بناءً على المعلومات الواردة ، يتم اختيار أفضل حل.

قد يأخذ المدير بعين الاعتبار معلومات إضافية، التي تلقاها نتيجة اتصالات مختلفة ، وعلى أساس الخبرة الشخصية والحدس.

عند تحليل خيارات اتخاذ القرارات ، ينبغي مراعاة العوامل ذات الطبيعة الاجتماعية والنفسية:

الصفات الشخصية للمدير ؛

الوضع الإداري والقانوني للمدير ؛

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق ؛

قدرة الفريق على إدراك الأهداف والغايات ؛

الصفات الفردية لفناني الأداء ؛

رغبة فناني الأداء في أداء المهام الموكلة إليهم ؛

درجة التنظيم الذاتي للفريق.

6. اتخاذ قرار إداري (اختيار الخيار الأفضل).يتم اختيار الخيار الأمثل من قبل المدير بناءً على نتائج تحليل الخيارات المتاحة. يجب اعتبار الخيار الأمثل الخيار الأفضل في ظل ظروف معينة وفقًا لمعيار معين. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، قد لا يكون لأي من الخيارات هدف واحد ، بل عدة أهداف ، ولكل منها معاييره المثلى الخاصة به. الشرط الإلزامي لاختيار الحل هو النظر الشامل في عواقبه الإيجابية والسلبية المحتملة. تمت الموافقة على اختيار الخيار الأمثل للقرار الإداري من قبل المدير. بعد ذلك ، يتم صياغته وإضفاء الطابع الرسمي عليه.

7. وضع خطط تنفيذ قرارات الإدارة.يجب أن تكون النتيجة المحددة للعمل في هذه المرحلة هي إعداد خطط العمل لتنفيذ القرار.

في هذه المرحلة يجب الإجابة على الأسئلة التالية:

ماذا أفعل؟

من يجب أن يفعل؟

متى تفعل؟

كيف تفعل؟

مع من تتعاون؟

أين تفعل؟

بأي ترتيب يجب أن أفعل ذلك؟

ما النتيجة التي يجب تحقيقها؟

8 التأكد من العمل على تنفيذ قرارات الإدارة.يتم توصيل المهام لفناني الأداء ، ويتم تزويد فناني الأداء بكل ما هو ضروري ، واختيار أساليب العمل العقلانية ، واختيار الموظفين وتدريبهم ، والشرح لفناني الأداء لأهداف الحل ودورهم المحدد في تنفيذه ، تعريف طرق الحوافز التنفيذ الفعالقرار الإدارة.

9. تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة.من الممكن اتخاذ قرار إداري جيد للغاية يعد بتأثير كبير ، ولكن يمكن أن يظل على الورق إذا لم يتم تنظيم تنفيذه.

يتضمن تنظيم تنفيذ قرار الإدارة تنفيذ قرار في شكل أمر أو تعليمات. يجب أن يحدد الترتيب أو الأمر خطة (برنامج) إجراءات لتنفيذ هذا القرار مع إشارة محددة: ماذا ولمن وكيف ومتى وتحت أي ظروف وبأي قوى ووسائل وبأي تاريخ وبأي مؤشرات للقيام ، وكذلك من ومتى وكيف يتحكم في تنفيذ القرار.

المرحلة التالية هي شرح في الفريق ترتيب عامحل المشكلة ، معنى وأهمية القرار المتخذ ، نتائجه المحتملة. يجب إيلاء اهتمام خاص للصعوبات التي قد تواجه في العمل ، وطريقة التغلب عليها.

عند تطوير قرارات الإدارة ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أي مهمة إنتاج معقدة ، اعتمادًا على العديد من العوامل المترابطة.

تخضع ظاهرة الإنتاج لتغييرات مستمرة بمرور الوقت ، وتتطور ، ويجب أيضًا مراعاة هذه الديناميكيات عند اتخاذ قرار إداري.

تعد أكثر الطرق موثوقية لإعداد القرارات الإدارية وتثبيتها علمية. في الظروف الحديثةلا يتم "العثور" على الحلول بقدر ما يتم تطويرها وحسابها باستخدام طرق علمية خاصة. تتكون عملية اتخاذ القرار الإداري دائمًا من إيجاد حل هو الأفضل والأمثل في حالة إنتاج معينة.

يمكن تحقيق نتيجة الإنتاج بتكاليف مختلفة للوقت والمواد الخام والعمالة والموارد المالية. في هذا الصدد ، هناك حاجة لتحسين الحل ، للعثور على أفضل مجموعة من الأهداف في الوقت الحالي أفضل الطرقإنجازاتهم.

هناك ثلاث طرق رئيسية لاختيار البديل الأمثل لقرار الإدارة:

التناظرية التجريبية

طريقة التجربة

طريقة البحث وتحليل البيانات.

الطريقة التناظرية التجريبيةهو التركيز على تجربة العمل في المواقف ذات الصلة في الماضي. ومع ذلك ، فإن التغييرات في الإنتاج والاقتصاد تؤدي إلى الحاجة إلى نهج جديد لاتخاذ القرارات الإدارية. لذلك ، من أجل استخدام تجربة الماضي ، من الضروري تحليلها وتحديد ما يمكن استخدامه في الظروف المتغيرة.

طريقة التجربةيكمن في حقيقة أنه من أجل تحديد الخيار الأمثل لقرار إداري ، يتم اختبار الخيارات المتاحة عمليًا وتقييمها وفقًا للنتائج التي تم الحصول عليها. في الوقت الحاضر ، يتم استخدام هذه الطريقة في كثير من الأحيان في بحث علميمما كانت عليه عند اتخاذ القرار.

طريقة البحث وتحليل البيانات ،استنادًا إلى بناء نموذج لحل مشكلة ما ، فإنه يسمح ، عند اختيار الخيار الأمثل لقرار إداري ، بتطبيق النمذجة الاقتصادية والرياضية للمشكلة واستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة لحل المشكلة. في هذه الحالة ، يصبح من الممكن تضمينها في نموذج رياضيحتى تلك العوامل التي لا يمكن قياسها باستخدام الطرق التقليدية ، وتقييم تأثيرها على النتيجة المتوقعة بعد تنفيذ قرار الإدارة المعتمد.

لتحديد الحل الأمثل ، يتم استخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية ، بما في ذلك نظرية الاحتمالات ، والمحاكاة ، ونظرية اللعبة ، والبرمجة الخطية ، والبرمجة الديناميكية ، ونظرية قائمة الانتظار ، وطريقة الارتباط ، والطريقة البسيطة ، ونماذج الشبكة ، إلخ.

يمكن أن تكون عملية تطوير القرارات الإدارية في المؤسسات فردية أو جماعية.

نشاط المجموعة في تطوير قرار إداري له مزايا على النشاط الفردي. إنه فعال بشكل خاص في الحالات التي يكون فيها للمشكلة عدة حلول.

يتم شرح مزايا قرار إدارة المجموعة من خلال الميزات التالية: كمية المعلومات التي تمتلكها المجموعة دائمًا أكبر من كمية المعلومات الخاصة بجزءها الفردي. يتم دمج خبرة ومعرفة الأشخاص في المجموعة ، مما يؤدي إلى إنشاء "احتياطي معلومات" مشترك. كل واحد يجلب له شيئًا فريدًا. يضمن تكرار المعلومات التي تمتلكها المجموعة (نوع من "ذاكرة المجموعة") الموثوقية العالية لإعادة إنتاجها في عملية تطوير قرار إداري. لقد ثبت تجريبياً أن احتمالية الاستنساخ الدقيق لمعلومات معينة في مجموعة أعلى منها في نشاط فردي.

في عملية تطوير قرار إداري ، تطرح المجموعة عددًا أكبر من الفرضيات وتتحكم فيها بعناية أكبر من الفرد. حسب النوع ، غالبًا ما يشار إلى قرارات المجموعة على أنها "قرار ينطوي على مخاطرة" ، ولكن في نفس الوقت يتم دمج هذا مع التحكم الدقيق واختبار الفرضيات المقبولة وتقييم المخاطر. هذه الحلول هي الأكثر فعالية. عند تطوير القرارات الإدارية ، هناك تغيير في الوظائف التي يؤديها أفراد المجموعة: يتولى كل منهم بالتناوب وظائف تخزين الفرضيات وإعادة إنتاجها ، ثم استباقي أو يؤدي إلى تقييمها.

الأسئلة والمناقشات التي تنشأ حتماً في عملية تطوير قرار جماعي تنشط النشاط الذهني لكل مشارك. جيد مجموعة منظمةيعمل كقوة إبداعية واحدة ، كعضو في "التفكير الجماعي".

في نظام المهارات الإدارية ، فإن الأهم هو القدرة على تنظيم النشاط الإبداعي لمجموعة تقوم بتطوير قرار إداري ، بما في ذلك تهيئة الظروف التي توفر مناخًا نفسيًا مناسبًا والقدرة على تحقيق الإمكانات الإبداعية لهذه المجموعة بشكل كامل. تقنع دراسة تجربة الإدارة أن اتخاذ القرارات الجماعية يستخدم غالبًا من قبل المديرين في حل المشكلات الأكثر تعقيدًا وأهمية.

الشكل الجماعي لاتخاذ قرار إداري غير مقبول لجميع حالات الإنتاج. غالبًا ما تتطلب الانحرافات عن التكنولوجيا وحالات الطوارئ الناشئة عن التأثيرات العشوائية من المدير اتخاذ قرار إداري قوي الإرادة.

أسئلة للتحقق

1. ضع قائمة بالمراحل الرئيسية لمخطط التدريب الكلاسيكي ،
اعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

2. ما الذي يميز مرحلة تحديد وتحليل حالة المشكلة؟

3. ما هي متطلبات صياغة واختيار الأهداف لقرارات الإدارة؟

4. ما هي سمة الكشف عن قائمة كاملة من الخيارات لقرارات الإدارة؟

5. كيف يتم التنبؤ بنتائج الخيارات لقرارات الإدارة؟

6. كيف يقوم المدير بتقييم خيارات قرارات الإدارة؟

7. من يختار أفضل قرار إداري وكيف؟

8. ما هي الأسئلة التي يجب الإجابة عليها عند وضع الخطط لتنفيذ قرار الإدارة؟

9. كيف يتم تقديم العمل على تنفيذ قرار الإدارة؟

10. ما هي الصعوبات التي تظهر في مرحلة تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة؟

11. ما هي طرق اختيار البديل الأمثل لقرار الإدارة؟

12. ما هي ملامح عملية الفرد والجماعة لتطوير قرارات الإدارة في الشركات؟

يتخذ المدير قرارًا إداريًا بناءً على معلومات حول الوضع الحالي. في الوقت نفسه ، تؤدي الخصائص المميزة لتصور المعلومات من قبل كل شخص إلى صعوبات نفسية في إعدادها.

الجوانب النفسية للإعداد واتخاذ القرارات الإدارية

تكتسب الحقائق المحفوظة في الذاكرة في بعض الحالات شخصية ذاتية تحت تأثير تلوينها العاطفي. لذلك ، غالبًا ما يقدم المديرون تقييمًا شخصيًا للمعلومات المنقولة ، دون حتى الشك في ذلك ، وبالتالي ، كما هو الحال ، يقترحون قرارًا إداريًا واحدًا أو آخر. يحدث الفقد المتكرر لجزء من المعلومات عند عرض ما سمعه المدير أو شاهده على الورق. في نفس الوقت ، توضيح الصورة الحقيقية للحدث شرط أساسياتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. تتشكل الرؤية الخاصة لحالة المشكلة في ذهن المدير بناءً على تحليل الشهادات والتقارير ، المذكرات. لتسريع تشخيص حالة المشكلة ، يجب تكييف شكل تقديم المعلومات مع خصوصيات تفكير المدير.

الحمل الزائد للمعلومات تحت ضغط الوقت له تأثير كبير على اتخاذ القرارات الإدارية. جوهرها هو أن كمية المعلومات تتجاوز "إنتاجية" الشخص والآليات النفسية لتلقي ومعالجة وتخزين ونقل المعلومات لا تتعامل مع المهمة ، فهي تفشل.

إذا لم يستطع المدير التعامل مع عبء المعلومات الزائد ، يتم ملاحظة الأنواع التالية من ردود الفعل الدفاعية:

تخطي الطلبات والرسائل الفردية ؛

إجابة خاطئة ، تتجلى على أنها تجميل للحالة الفعلية ، يتم إجراؤها دون وعي أو بوعي ؛

الانتهاء من المهمة في وقت مبكر ؛

فرز الرسائل إلى مهمة وثانوية ، والتي يمكن أن تنتظر ؛

تبسيط الرسالة الواردة ، وإبراز (ليس صحيحًا دائمًا) المحتوى الرئيسي ؛

تجنب تلقي تعليمات جديدة ؛

ترتبط الصعوبات النفسية في اتخاذ قرار إداري فعال ليس فقط بالحمل الزائد ، ولكن أيضًا بنقص المعلومات.

في مثل هذه الحالات ، يصبح اتخاذ قرار إداري أكثر صعوبة ليس فقط بسبب نقص البيانات الضرورية ، ولكن أيضًا بسبب الإثارة القوية للمدير في سياق عدم اليقين من الموقف. يمر كل قرار أولاً بعملية التنسيق مع المسؤولين المهتمين ، الذين يختلفون عن بعضهم البعض ليس فقط في أسلوب التفكير ، ولكن أيضًا في مستوى التدريب والاهتمامات المهنية والشخصية.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما يؤدي وجود نقاط ضعف في فكرة جديدة ، نتيجة توقع ، إلى تقوية موقف العمال ذوي التفكير المحافظ. أسس علميةإن مكافحة مظاهر القصور الذاتي في التفكير لم تتم دراستها بشكل كافٍ حتى الآن ، والممارسة تعتمد بشكل أساسي على الفطرة السليمة. يقترح النهج التالي: وضح للموظف هذا القصور (لأن الجمود في تفكيره لا يدركه شخص بدون مساعدة خارجية) وتطلب منه تغيير طريقة تفكيره.

إلا أن الاتهامات بعدم المرونة ، أي. في نهاية المطاف ، في التطور غير الكافي للصفات الفكرية ، فإنها دائمًا ما تؤذي كبرياء الشخص وتتسبب في كثير من الأحيان في رد فعل عكس ما هو متوقع. إذا واجهت الموافقة على قرار إداري جديد حواجز نفسية بين المسؤولين ، فيمكن للمدير أن يأخذها بمفرده.

إن شروط فعالية القرارات الإدارية - الصلاحية ، والتوقيت ، والجدوى ، وغيرها - ليس لها جانب تنظيمي فحسب ، بل جانب اجتماعي - نفسي أيضًا. لذلك ، لا ينبغي أن تسبب صحة القرارات الإدارية شكوكًا بين فناني الأداء.

لا يحتاج المدير فقط إلى رؤية ميزة قرار الإدارة هذا بنفسه ، بل يحتاج أيضًا إلى إقناع مرؤوسيه بهذه المزايا. لقرار إداري فعال ، من المهم مطابقة ديناميكيات الأحداث بمرور الوقت. لضمان هذا الشرط ، يجب على المدير أن يجد لحظة مواتية لاتخاذ قرار إداري ، مع مراعاة المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق ، إجراء عملية مستهدفة التحضير النفسيلقرار إداري جديد. تؤدي زيادة الوقت اللازم لإعداد قرار إداري عاجل إلى تقليل الوقت اللازم لتنفيذه ، أي. من الواضح أنه يضر بفعاليته.

يتم تحديد جدوى قرار الإدارة إلى حد كبير من خلال الانطباع الذي يتركه على فناني الأداء. يتشكل الموقف الشخصي لفناني الأداء تجاه القرار الإداري للمدير تحت تأثير عدد من العلامات التي يمكن تقسيمها بشكل مشروط إلى علامات ذات طابع أخلاقي وخصائص تجارية لقرار الإدارة. يجب دائمًا أن يؤخذ في الاعتبار إلى أي مدى تمكن المدير من إلهاء نفسه عن التفضيلات العاطفية ، وجميع أنواع الإغراءات ، على سبيل المثال ، للعمل على أساس مبادئ نظام القيادة الإدارية في اقتصاد السوق. وفقًا لخصائص الأعمال لقرارات الإدارة المعتمدة ، يتم الحكم على كفاءة المدير في نظرية الإدارة وممارستها.

لتشكيل موقف تجاه النظام الجديد ، ينتبه المرؤوسون إلى كيفية تنفيذ القرارات الإدارية السابقة وإلى أي مدى أثرت على الوضع الحالي للأمور. عندما يتم اتخاذ عدة قرارات إدارية متعاقبة تقريبًا بشأن نفس القضايا ، يفقد المدير السلطة ، وتثقل قنوات المعلومات بالمعلومات التي لا يحتاجها المرؤوسون. يزداد الوضع سوءًا عندما تختلف القرارات الإدارية بشأن نفس القضايا بشكل كبير وحتى تتعارض مع بعضها البعض.

قبل اتخاذ قرارات إدارية جديدة ، يجب على المدير تجميع الأفكار الجديدة ، وإدخالها في النظام ، ومقارنتها بالإصدار السابق ، وتحديد مدى تغطية فوائد الجديد للخسائر الناتجة عن تغيير أو إلغاء القديم. يجب أن تأخذ وتيرة اعتماد القرارات الإدارية الجديدة في الاعتبار قدرات فريق معين.

في هذا الصدد ، هناك ثلاثة خيارات نفسية لقرارات الإدارة:

تحريم

متساهل

بناء.

تحريم قرارات الإدارةتضر بمبادرة المرؤوسين. يجب أن يكون الدافع وراء رفض دعم اقتراح المرؤوس. في هذه الحالة ، يجب على المدير ، الذي استمع إلى الفكرة وفهم جوهر الأمر ، أن يقود المحاور منطقيًا لفهم عدم كفاية صحة الاقتراح.

قرارات الإدارة المتساهلةالأكثر كفاءة.

مبدئيًا ، من المناسب الاستماع إلى تبرير شامل للاقتراح ، لمعرفة الصعوبات المحتملة وسبل التغلب عليها.

قرارات الإدارة البناءة ،التي تم تطويرها من قبل المديرين يتم عرضها بشكل أفضل على النحو المطلوب أدناه. في الواقع ، هناك دائمًا بيانًا أو اقتراحًا أو ملاحظة نقدية أدلى بها المرؤوسون سابقًا والتي دفعت إلى اتخاذ هذا القرار الإداري.

تعتمد جدوى الحل بشكل كبير على درجة صلابته. تعني علامة على صلابة القرار الإداري درجة مختلفة من تقييد حرية عمل المرؤوسين.

هناك الأشكال التالية لنقل القرار الإداري للمدير إلى المرؤوس من أجل زيادة الجمود الرسمي:

المجلس (كبير المسؤولين) ؛

طلب ودود

وصفة تعليمية عامة.

إشارة إلزامية

ترتيب؛

طلب شفوي

أمر مكتوب.

فكلما ارتفع مستوى النضج الاجتماعي للجماعة العمالية ، زادت رغبتها في الأشكال اللينة والرفاقية والديمقراطية لنقل القرارات الإدارية. مؤشر ثقافة الإدارة العالية هو قدرة المدير على استخدام الأشكال الديمقراطية لنقل القرارات الإدارية في أي حال.

في السنوات الأخيرة ، عندما تعمل الشركات في اقتصاد السوق ، تتميز بتجارب عصبية عاطفية متزايدة ، وفي بعض الأحيان مرهقة للعديد من العمال. يجب أن يكون كل مدير قادرًا على التمييز بين المرؤوسين وفصلهم وفقًا لمدى تعرضهم للإجهاد ، اعتمادًا على العمر والمزاج والشخصية وعوامل أخرى. هذا ضروري لتقليل تأثير الضغط على المرؤوسين عند إدخال الابتكارات ، باستخدام تقنيات مختلفة. بالإضافة إلى ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن الانتقال من الاقتصاد الإداري الموجه إلى اقتصاد السوق كان مرتبطًا بالعديد من التغييرات ، الحادة جدًا في بعض الأحيان ، في أنشطة المؤسسات.

كثير من الناس يترددون ويواجهون صعوبة كبيرة في قبول التغيير. الأسباب الرئيسية لمقاومة التغيير هي:

التقييد المهني ، والذي يتحول بمرور الوقت ، بالنسبة لبعض المتخصصين ، إلى تشوه مهني ؛

المناعة ضد كل ما هو جديد بسبب التفكير الخاطئ المتنوع (الجمود النفسي) ؛

الميل إلى المبالغة في النتائج السلبية ؛

الخوف من المسؤولية.

في الظروف الحديثة ، يجب أن يكون كل مدير قادرًا على نفسه وأن يعلم مرؤوسيه فهم الابتكارات والتغييرات وقبولها والتعامل معها بفعالية. يتطلب تنظيم التنفيذ ، على عكس دراسة الموقف واعتماد قرار إداري ، أن يكون المدير قادرًا على الإدارة بالقوى والوسائل المتاحة ، والقدرة على إيجاد طرق للخروج من أي مواقف والرغبة لتنفيذ هذا القرار الإداري.

الفكرة التقليدية القائلة بأن اتخاذ القرارات الإدارية هي أكثر مسؤولية من تنظيم تنفيذها تضلل العديد من المديرين. لكي ينفذ فريق من فناني الأداء قرارًا إداريًا وفقًا لما يعتقده المدير ، من الضروري تكوين نفس الأفكار والمشاعر والتطلعات الإرادية في أذهانهم التي تشكل الخطة في رأس المدير.

يعتبر نقل الأفكار والمشاعر والإرادة إلى الأشخاص الآخرين الذين سينفذون القرار الإداري بشكل مباشر هو المحتوى الرئيسي للنشاط التنظيمي للمدير.

في هذه المرحلة من تنفيذ قرار الإدارة ، هناك فجوة كبيرة ممكنة بين قرار الإدارة وإجراءات المنفذين لتنفيذه ، أي فجوة بين الأقوال والأفعال.

في كثير من الأحيان ، في حالة عدم الوفاء بالمهمة ، يتم تعيين المسؤولية إما إلى المدير أو المرؤوسين ، وبالتالي تفكيك عملية واحدة لأنشطتهم المشتركة. في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكمن سبب عدم تنفيذ القرار الإداري في طبيعة العلاقة بين أنشطة المدير وفناني الأداء.

تتمثل إحدى ميزات أداء النشاط في أنه يراكم جميع الأخطاء التي يرتكبها المدير ، بما في ذلك عند دراسة الموقف واتخاذ قرار إداري.

نظرًا لأن تحديد الأخطاء الحسابية يتزامن في الزمان والمكان مع أداء الأنشطة ، يتم إنشاء فكرة خاطئة ، ° UD حدوث أخطاء استثنائية لفناني الأداء. هذا يلزم المدير بإيلاء اهتمام خاص لتنفيذ القرارات.

لأداء مهمة معينة ، يحتاج الشخص إلى معرفة محتوى وطرق التنفيذ ويريد إكمالها.

بناءً على ذلك ، من الممكن تحديد مجالين رئيسيين للعمل للمدير في تنظيم تنفيذ قرار الإدارة:

إحضار المهام الناشئة عن القرار الإداري المعتمد إلى فناني الأداء ؛

تشجيع (حشد) فناني الأداء على أداء مهامهم.

ترتبط اتجاهات تنظيم التنفيذ هذه ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وغالبًا ما يتم تنفيذها في وقت واحد. يبدأ إحضار المهام بتقسيم قرار الإدارة إلى مهام جماعية وفردية واختيار المؤدين الضروريين. عند تفكيك قرار إداري ، يسلط المدير الضوء على تلك المشكلات التي سيتم تعيينها المسؤولينمسؤول عن مجالات العمل الفردية. هذه العملية تسمى تفويض نصف السلطات.

في الممارسة العملية ، لا يقوم المديرون دائمًا بتفويض السلطة إلى المرؤوسين.

أسباب نفسية لهذه الظاهرة:

عدم الثقة في القدرات المهنية للمرؤوسين ؛

عدم القدرة على التحكم في استخدام الصلاحيات المفوضة ؛

الخوف على مهنتك التجارية. يصعب تفويض السلطة عندما لا يكون المدير كاملًا

يمثل بوضوح نظام الإجراءات الكامل لتنفيذ القرار الإداري الذي اتخذه. يتطلب منح المرؤوسين حرية التصرف الاعتراف بإمكانية الخطأ.

هذا يعني أن المدير لا ينبغي أن يرى وراء إخفاقات المرؤوسين بالضرورة الإهمال أو أداء الواجبات غير النزيه.

تحليل هادئ وشبيه بالأعمال التجارية للأخطاء وتطوير طرق لتصحيحها تطوير المبادرة وتشجيع الإبداع المستقل. هذا يخلق جوًا من الثقة المتبادلة ، حيث لا يسعى المؤدي إلى تجميل الوضع الفعلي للأمور. إلى جانب تفويض السلطة ، من الضروري شرح مجموعة المهام لدرجة أن المرؤوسين يفهمونها بشكل لا لبس فيه.

يتم إحضار المهام إلى فناني الأداء من خلال مناقشة نظام الإجراءات لتنفيذ قرارات الإدارة في اجتماعات العمل. إلى جانب فكرة واضحة عن الصورة الشاملة لتنفيذ قرار إداري ، من المهم لكل مؤدٍ أن يفهم الروابط والعلاقات التي تظهر فيها مهمته الفردية فيما يتعلق بهذا.

يتميز النشاط الجماعي حقًا بحقيقة أن العامل لا يسترشد بالمهمة التي تواجهه فحسب ، بل إنه يدرك أيضًا تنوع العلاقات والعلاقات التي يشارك فيها بنشاط. وهذا لا يتعارض مع مبدأ التوزيع الواضح للواجبات والمهام وتحديد المسؤولية الشخصية لها. من أجل مناقشة نظام التدابير للتأكد من أن كل فنان يفهم عملية التنفيذ ككل ومنطقة مسؤوليته الشخصية ، يجب عقد اجتماع العمل في جو من المناقشة الإبداعية.

بناءً على تحليل جميع الخطب ، يتم إجراء تعديلات على الخطة الأولية لتنفيذ قرار الإدارة. ثم يتم تشغيل طريقة التعليمات. أهمية عظيمةلديه مزيج ماهر من التعليمات الشفوية والشرح العملي والإجراءات التجريبية للطالب.

إذا أخبرت شخصًا ما بما يجب فعله وطلبت منه القيام بهذه الإجراءات عمليًا ، فعندئذٍ بأشد رغبة متحمسة ، لن يكون قادرًا على تكراره تمامًا كما هو موضح له.

الخيار الأفضل هو التسلسل التالي تقريبًا: قصة ، عرض توضيحي ، إجراءات تجريبية للطالب نفسه ، تحليل شفهي لهذه الإجراءات التي قام بها المعلم ، إظهار الأخطاء وعينة من الأداء ، مرة أخرى اختبار ، إلخ. يتطلب تكوين المهارة عددًا كافيًا من هذه التكرارات ووقتًا طويلاً. في المراحل الأولى من تكوين المهارات ، لا ينبغي أن تكون الاختبارات المستقلة للمتدرب محدودة بالوقت. يحتاج إلى إعطائه الفرصة للتعود على الإجراءات الجديدة ومحتواها. محاولات لحث العامل على التدخل في فهم جوهر المهارة. تعتمد فعالية تكوين المهارات على مدى الكفاءة النفسية لتحليل النجاحات والإخفاقات ، ومدى حسن التوقيت واللباقة في تقييم تصرفات المتدربين.

لتشكيل مهارات الأداء الفردية والجماعية ، يتم استخدام طريقة ألعاب الأعمال. أهدافهم قريبة من أهداف مناقشة تدابير تنفيذ قرارات الإدارة والتوجيه والتمرين. في الوقت نفسه ، تختلف الألعاب اختلافًا كبيرًا عن المناقشة والتعليمات: فهي تقدم لفناني الأداء تشابهًا وثيقًا مع أنشطة الأداء الحقيقية. في ألعاب الأعمال ، لا يفكر الموظف فحسب ، بل يتصرف أيضًا مع نفس الأشخاص الذين سيتم تنفيذ المهمة معهم. كنتيجة للألعاب ، لا يطور فناني الأداء فكرة عن المهمة ورأيًا عنها فحسب ، بل يطورون أيضًا نموذجها المثالي.

بناءً على ذلك ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

يتطلب تنظيم العمل على اتخاذ القرارات الإدارية من المدير أن يقوم بها بشكل جماعي وجماعي وتعبئة جهاز الإدارة. في اقتصاد السوق ، تزداد أهمية أشكال الإعداد الجماعي للقرارات الإدارية بشكل متزايد. هذا يرجع إلى العملية الموضوعية لزيادة تعقيد المشاكل التي تنشأ.

حتى أكثر المديرين خبرة في الظروف الحديثة لا يكاد يكون متخصصًا مؤهلاً في جميع جوانب الإدارة. في الآونة الأخيرة ، يتم إعداد المزيد والمزيد من الخيارات لقرارات الإدارة من قبل جهاز الإدارة ، ويقوم المدير بتقييمها واختيار النسخة النهائية. في كثير من الأحيان ، يقوم المدير حتى بتعيين تقييم الخيارات لمجموعة خاصة من الخبراء ، بينما يدرس هو نفسه استنتاجاتهم.

بعد اتخاذ قرار الإدارة ، يجب على المدير ، الذي يضع خطة لتنفيذها ، أن يوزع بوضوح نطاق العمل بالكامل حسب الوقت والأشياء وأيضًا بالأهداف الفرعية ، والتي يعد تحقيقها ضروريًا لتنفيذ قرار الإدارة هذا.

بالنسبة لقرارات الإدارة المعقدة والمسؤولة بشكل خاص ، فمن المستحسن وضع جدول زمني خاص لتنفيذها.

في دفتر ملاحظات خاص ، من المفيد للمدير أن يحدد المواعيد النهائية لمراحل تنفيذ قرارات إدارية معينة ، ويلاحظ ما يجب على المدير نفسه القيام به في هذه المواعيد النهائية ، ومن يجب دعوته للإبلاغ عن العمل المنجز.

لأداء كل مجموعة من الأعمال ، يتم اختيار المؤدين من المؤهلات المناسبة الحقوق اللازمةوعدم وجود مسؤولية كاملة عن الأداء الصحيح وفي الوقت المناسب للعمل. تعتمد مسألة طبيعة ونطاق العمل التشغيلي لتنفيذ قرار إداري على المستوى الذي يعمل فيه المدير.

بالنسبة للمديرين من مستوى أعلى ، تستغرق الإدارة التشغيلية وقتًا قصيرًا نسبيًا. يحد هؤلاء المديرون من مشاركتهم في تنفيذ قرار الإدارة من خلال وضع خطة عمل ، ووضع فناني الأداء ، وتحديد وظائفهم وحقوقهم ، وإنشاء أنظمة تحفيز فعالة ، ومراقبة العمل وإجراء التعديلات المناسبة على قرار الإدارة حسب الحاجة. بالنسبة للمدير المتوسط ​​، يستغرق العمل التشغيلي في تنفيذ القرارات الإدارية مزيدًا من الوقت. يجب أن يعطي أوامر تشغيلية حول بداية تنفيذ مجال عمل معين ، وعلى وجه التحديد توزيع العمل على المنفذين المباشرين ، والتحكم بشكل منهجي في توقيت تنفيذ مراحل العمل المختلفة ، وما إلى ذلك.

أساس النجاح النشاط الإداريهو جدول زمني لتنفيذ قرارات الإدارة.

من الأهمية بمكان في أنشطة المدير في تطوير واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية تنسيق جهود فناني الأداء ، وخلق جو من المساعدة المتبادلة والتعاون الرفاق ، جنبًا إلى جنب مع الانضباط العالي والدقة والنقد ، أقصى درجات الوضوح والدقة للأوامر واكتمالها وحسن توقيتها.

أسئلة للتحقق

1. ما هي ملامح تصور المعلومات من قبل المديرين؟

2. ما هو الضرر الناتج عن الإفراط في المعلومات أو عدم كفاية وعي المديرين لاتخاذ قرارات إدارية فعالة؟

3. ما هي العلامات التي تشكل الموقف الشخصي لفناني الأداء تجاه القرار الإداري؟

4. ما هي قرارات الإدارة الباهظة؟

5. ما هي قرارات الإدارة المتساهلة؟

6. ما هي قرارات الإدارة البناءة؟

7. ما هي أشكال نقل القرار الإداري من المدير إلى المرؤوس؟

8. ما الأسباب التي تسهم في مقاومة الموظفين لقرارات الإدارة الجديدة؟

9. ما هي مجالات عمل المدير في تنظيم تنفيذ قرار الإدارة؟

10. ما هي تفاصيل عمل المديرين من كبار المديرين ومتوسطيهم
في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة؟

مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة

السيطرة هي واحدة من أهم وظائف الإدارة.

بمساعدة التحكم والتحقق الصحيح من الأداء ، من الممكن التأثير بنشاط على جميع مجالات النشاط. الهدف الرئيسي للسيطرة ليس العثور على أوجه القصور ، ولكن تحديد الاحتياطيات وتصحيح مسار تنفيذ قرارات الإدارة في الوقت المناسب. يسمح لك التحكم برؤية وفهم نتائج العمل بشكل أعمق ، لمنع والقضاء على أخطاء التقدير المحتملة ، والاختلالات في الوقت المناسب ، وكذلك للاستجابة في الوقت المناسب للوضع المتغير.

أهم مبادئ التنظيم العقلاني للرقابة على تنفيذ القرارات:

منهجي ومنتظم

التعقيد ، أي تغطية جميع الإدارات وجميع جوانب عمل كل منها ؛

التحوط ، أي الوقاية من خلال التحكم في الانحرافات المحتملة عن أداء الأنشطة ؛

دقة ودراسة عميقة وشاملة لجوهر العملية قيد الفحص ؛

الكفاءة ، والتي لا تتمثل فقط في الكشف عن أوجه القصور في أداء الأنشطة ، ولكن أيضًا في وضع تدابير للقضاء عليها.

هناك ثلاث مراحل رئيسية للتحكم:

تحديد الوضع الفعلي على أساس البيانات المحاسبية (الإحصائية والتشغيلية والمحاسبية) ؛

تقييم الحالة الفعلية لتنفيذ الحل ؛

وبالتالي ، في عملية التحكم ، يتم إنشاء تشخيص للحالة ، وهو في الواقع (وظيفة التحكم التشخيصية). بعد ذلك ، بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، يحددون ما يجب القيام به والمشكلات التي تستحق حاليًا معظم الاهتمام(وظيفة التحكم في التوجيه). الرقابة ، تقييم العمل ، الاعتراف بالنتائج - حوافز إضافية في العمل (تحفيز وظيفة التحكم).

تهدف وظيفة التحكم هذه إلى تحديد جميع الاحتياطيات غير المستخدمة وتنفيذها ، وقبل كل شيء ، احتياطيات العامل البشري. يولد التحكم لدى فناني الأداء دافعًا لا يقل قوة للعمل عالي الكفاءة من الحوافز المعنوية والمادية العادية. نشاط المراقبةالمدير فن معقد.

من الضروري معرفة كيفية العثور على أهم نقاط التحكم في "الألم" ، للتحكم بدقة في تلك العوامل وبالتحديد في الوقت الذي يكون فيه ذلك ضروريًا. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن تكون هناك مجالات عمل لا يمكن السيطرة عليها. عند تنظيم التحكم ، يجب على المدير أن يتذكر أنه في عملية العمل على تنفيذ قرار إداري ، يحتاج المؤدي بشكل خاص إلى جهوده التي يجب أن يلاحظها الموظفون والمديرون وتقديرها.

حتى حقيقة السيطرة تزيد من مكانة المشكلة التي يتم حلها. تقييمات وتقدير كبار المتخصصين والمديرين رفيعي المستوى فعالة بشكل خاص. يؤدي الافتقار إلى التحكم إلى حقيقة أن المؤدي لم يعد يشعر بالحاجة إلى العمل الذي يتم تنفيذه ، وفي النهاية يؤديه بجودة رديئة أو يحاول عدم القيام به على الإطلاق. يعتقد بعض المديرين أنه ليس من الضروري التحكم في تنفيذ المهام وبدلاً من التحكم ، يمكن استخدام المعلومات من فناني الأداء.

وهذه وجهة نظر خاطئة تؤدي إلى سوء فهم وأخطاء جسيمة ، لأن:

1. يقيم المؤدي عمله دائمًا بقدر كبير من الذاتية. في معظم الحالات ، لا ينتبه المؤدي إلى النتيجة ، وهو أمر مهم بالنسبة للمدير ، ولكن إلى كثافة الجهود والوقت والجهد المبذول في القيام بالعمل.

2. لا يستطيع المؤدي إعطاء تقييم موضوعي لدرجة العمل المنجز لحل مشكلة معينة ، وبالنسبة للمدير فإن هذه المعلومات ذات قيمة كبيرة.

3. يشعر المدير بالحاجة في فترات زمنية مختلفة أنواع مختلفةمعلومات حول تقدم المشكلة. المقاول ليس لديه مثل هذه المعلومات.

4. أداء و النشاط الإداريلديهم اختلافات جوهرية عن بعضهم البعض في أهدافهم ووظائفهم وأساليب عملهم ، وبالتالي تتطلب تدريبًا خاصًا ومهارات وخبرة.

5. مهما كانت المعلومات دقيقة وموثوقة وفي الوقت المناسب تأتي من فناني الأداء ، يجب أن يكون لدى المدير انطباعات شخصية تعتمد على الاتصال الوثيق مع فناني الأداء.

يجب على كل مدير التحكم في تقدم العديد من قرارات الإدارة على مستويات الإدارة المختلفة.

لذلك ، فإن الاختيار مهم للغاية. أشكال السيطرة.

يجب أن يكون المدير ذو المستوى الأعلى قادرًا على تحديد عدد من معايير التعميم الرئيسية ، والتي بمساعدة دون إنفاق الكثير من الوقت والجهد ، سيكون قادرًا على تقييم التنفيذ بدرجة كافية من الدقة.

في هياكل الإدارة التنظيمية ، يتم تنفيذ عمليات صنع القرار باستمرار. يتم اتخاذ قرارات الإدارة في المواقف:

ظهور ظروف جديدة ، وظروف تنتهك الأداء الطبيعي للمنظمة من أجل إعادتها إلى المستوى الأمثل ؛

الحاجة إلى الحفاظ على الظروف التي تم إنشاؤها دون تغيير إذا كان أسلوب عمل المنظمة هو الأمثل ؛

الحاجة إلى نقل المنظمة إلى نمط عمل جديد ، بسبب الأهداف الجديدة.

يتضمن اعتماد قرار إداري إجراءات تهدف إلى

-> لاستعادة السيطرة على مجرى الأحداث ؛

-> تعديل معايير تقييم المعلومات التجارية وفقًا للحالة ؛

-> استخدام الفرص المتاحة

يتم اتخاذ قرارات الإدارة على جميع مستويات الهيكل الهرمي للمؤسسة. في الوقت نفسه ، يتم تحديد الأهداف وأشكال النشاط والموارد والفرص والصعوبات وطرق التغلب عليها. تتشكل كل هذه اللحظات في شكل قرار إداري.

قرار الإدارة– عمل إرادي إبداعي لموضوع الإدارة على أساس المعرفة قوانين موضوعيةأداء النظام الفرعي الخاضع للرقابة ، وتحليل المعلومات حول حالته ، والتي تتمثل في اختيار الهدف والبرنامج وطرق أنشطة الفريق لحل المشكلة.

تتميز قرارات الإدارة بما يلي:

العزيمة.

الطابع الإرادي

التوجيه

واقعية.

المشكلة هي حالة تتميز بمثل هذا الاختلاف بين الحالة المرغوبة والحالية للنظام الفرعي الخاضع للرقابة ، مما يمنع تطوره وعمله الطبيعي.

بيان حدوث المشكلة ووصفها كما يلي:

تحديد محتوى المشكلة ؛

توطين مكان حدوث المشكلة ؛

تحديد لحظة حدوث المشكلة ؛

تحديد الاتجاهات في تطور المشكلة من لحظة حدوثها إلى البيان ؛

تحديد ضرورة العمل على التخلص من المشكلة قبل معرفة أسباب حدوثها.

الطرق الرئيسية لتوزيع أسباب المشكلة:

كشف kvvad للتغييرات في كائن التحكم و بيئة خارجيةقبل حدوث المشكلة ؛

تحديد kvvad للأشياء المشابهة لتلك التي يتم النظر فيها ، حيث لم تظهر مثل هذه المشكلة ، وإنشاء اختلافات في الأشياء ؛

بناء kvvad لمخطط السبب والنتيجة ؛

kvvad رسم خرائط الرأي.

يمكن أن تحدث المشاكل بسبب العوامل التالية:

مبادئ kvvad غير الصحيحة التي يقوم عليها نشاط المؤسسة ؛

معايير kvvad المبالغة في تقديرها أو التقليل من شأنها ؛

أخطاء kvvad التي ارتكبت في سياق الأنشطة الحالية ؛

kvvad ظروف غير متوقعة.

الشروط الرئيسية لضمان الجودة والكفاءة العالية لقرار الإدارة:

-> تطبيق مناهج الإدارة العلمية على تطوير قرار إداري ؛

-> دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فاعلية قرارات الإدارة.

-> تزويد صانع القرار بمعلومات جيدة ؛

-> تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والتبرير الاقتصادي لكل قرار ؛

-> هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف ؛

-> ضمان قابلية الحلول للمقارنة ؛

-> تقديم حلول متعددة المتغيرات ؛

-> الصلاحية القانونية للقرار ؛

-> أتمتة عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول ؛

-> تطوير وتشغيل نظام للمسؤولية والتحفيز من أجل حل عالي الجودة وفعال ؛

-> وجود آلية لتنفيذ الحل.

تعكس براعة وتعقيد تفاعل العوامل الموضوعية والذاتية التي تعمل فيها أنظمة الإنتاج، القرارات الإدارية تتميز بمجموعة متنوعة من الأشكال. يسمح لك تصنيف قرارات الإدارة بتنظيم المعلومات والمواقف (الجدول 6.1).

عادة ، عند اتخاذ قرار إداري ، توجد ثلاث نقاط بدرجات متفاوتة: الحدس ، والحكم ، والعقلانية.

طريقة اتخاذ القرار الإداري على أساس الحكم فقط ليست موثوقة للغاية ، لأن الفطرة السليمة نادرة للغاية ، على الرغم من أن الطريقة رخيصة وسريعة للغاية.

في كثير من الأحيان لا يمكن ربط الحكم بالموقف الذي حدث من قبل ، ويميل المدير إلى التصرف كما تصرف من قبل في موقف آخر ، وبالتالي يخاطر بفقدان نتيجة جيدة في موقف جديد ، برفضه بوعي أو بغير وعي لتحليلها بالتفصيل .

حلول بديهيةبناء على الشعور بأن اختيار الشخص هو الصحيح. نموذجي للإدارة التشغيلية.

الجدول 6.1

تصنيف قرارات الإدارة

في الصميم قرارات تستند إلى الحكمالمعرفة والخبرة الهادفة للماضي والحس السليم. نموذجي للإدارة التشغيلية.

قرارات عقلانيةتستند إلى أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين. السمة المميزة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية.

يصبح المدير الذي يركز فقط على الحدس رهينة للصدفة ، وفرصه في اختيار الحل المناسب ليست عالية جدًا.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة من قبل الأفراد ، وبالتالي فإن طبيعتها تعتمد إلى حد كبير على شخصية المدير المشارك مباشرة في تنميتها.

قرارات متوازنةيقبل مديرًا منتبهًا وناقدًا لأفعاله ، وطرح الفرضيات واختبارها.

قرارات متهورةهي سمة من سمات المدير الذي يولد بسهولة مجموعة متنوعة من الأفكار بكميات غير محدودة ، ولكنه غير قادر على التحقق منها وتوضيحها وتقييمها بشكل صحيح.

حلول خاملةهي نتيجة بحث دقيق عن مدير. في نفوسهم ، يسود توضيح الإجراءات والتحكم فيها على توليد الأفكار ، حيث يصعب اكتشاف الأصالة والابتكار والذكاء.

إذا لم يكن المدير بحاجة إلى إثبات شامل لفرضياته ، وكان واثقًا في نفسه ، فقد لا يخاف من أي صعوبات ويقبل قرارات محفوفة بالمخاطر.

قرارات حذرةتظهر عندما يقوم المدير بتقييم جميع الخيارات بعناية ، ويقترب من المسألة بشكل نقدي. الحلول ليست جديدة ومبتكرة.

يجب أن يستوفي قرار الإدارة الذي يتخذه المدير المتطلبات التالية:

أن تكون سليمًا علميًا وكفؤًا ؛

مقبولة على أساس معلومات موثوقة وكاملة وفي الوقت المناسب مع تحليل وتقييم البدائل الممكنة ؛

كن متسقا؛

أن يكون لديك اتجاه واستهداف واضح ؛

تختلف في التوقيت والسرعة ؛

كن دقيقًا وواضحًا ؛

يمكن السيطرة عليها

كن معقدا

لديك سلطة

كن اقتصاديًا وفعالًا.

تنص عملية إعداد وتنفيذ قرار الإدارة على التنفيذ في تسلسل معين لعدد من الأعمال ، بما في ذلك مرحلة الاعتماد ومرحلة التنفيذ لقرار الإدارة (الشكل 6.1).

أرز. 6.1 خوارزمية لإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة

عند تطوير قرار إداري ، من المهم جدًا اختيار الصواب معايير– المؤشرات التي تميز خيارات القرار وتستخدم للتقييم والاختيار.

في الوقت نفسه ، من المهم جدًا تحديد وزن (أهمية) المعيار - تعبير كمي عن الأهمية النسبية لكل معيار مستخدم في التقييم والاختيار مقارنة بالمعايير الأخرى.

تعتمد فعالية قرار الإدارة الذي يتخذه المدير بشكل أساسي على الاختيار الصحيح لدرجة مشاركة المرؤوسين في اعتماد القرار وتنفيذه. في هذه الحالة ، من الممكن عدم المشاركة الكاملة للمرؤوسين (يتم اتخاذ القرار من قبل المدير وحده) والتنمية المشتركة واتخاذ القرار مع المدير (القرار الجماعي).

العوامل الرئيسية في اختيار درجة المشاركة هي مؤهلات المرؤوسين وضميرهم ومسؤوليتهم.

في نظام صنع القرار الإداري ، يتم تمييز عملية الإدارة وإجراء الإدارة.

عملية الإدارة– عملية غير قابلة للفصل من الناحية التكنولوجية لمعالجة معلومات الإدارة التي تتلقاها وحدة هيكلية معينة(الشكل 6.2).

أرز. 6.2 عملية الإدارة

إجراء الإدارة– مجموعة من العمليات والوثائق الإدارية المترابطة بترتيب معين تهدف إلى تحقيق هدف ثابت(الشكل 6.3).

أدى التعقيد والترابط بين الجوانب الفنية والتنظيمية والاجتماعية والاقتصادية وغيرها من جوانب الإدارة إلى الحاجة إلى تطوير أساليب خاصة تسهل تبرير واختيار قرارات الإدارة في ظل ظروف عدم اليقين.

للقضاء على عدم اليقين الناجم عن وجود العديد من المعايير ، يتم استخدام خبرة وحدس صانع القرار.

يُفهم عدم اليقين على أنه عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات حول شروط تنفيذ القرار ، بما في ذلك التكاليف والنتائج المرتبطة بها.يتميز عدم اليقين المرتبط بإمكانية حدوث مواقف وعواقب معاكسة أثناء تنفيذ الحل بمفهوم المخاطر.

أرز. 6.3 إجراء الإدارة

تعتمد قيمة القرار الإداري وحسن توقيته إلى حد كبير على قدرة المدير على جمع المعلومات وتحليلها وتفسيرها في الوقت المناسب.

دعم المعلومات- من أهم الوظائف المساندة التي تعتبر جودتها عاملاً حاسماً في صحة القرار وفعالية نظام الإدارة. في الديناميات دعم المعلوماتكيف يتم تضمين العملية في مفهوم "الاتصال".

الاتصالات– عملية تبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر.

أهداف الاتصال:

kvvad ضمان التبادل الفعال للمعلومات بين الكائن وموضوع الإدارة ؛

kvvad تحسين العلاقات بين الأشخاص في عملية تبادل المعلومات ؛

kvvad إنشاء قنوات معلومات لتبادل المعلومات بين الأفراد والمجموعات ، من أجل تنسيق مهامهم وإجراءاتهم ؛

تنظيم kvvad وترشيد تدفق المعلومات.

اعتمادًا على طريقة تبادل المعلومات ، هناك:

الاتصالات الشخصية أو التنظيمية القائمة على الاتصال الشفوي (الشكل 6.4) ؛

التواصل القائم على التبادل الكتابي للمعلومات. تلعب الاتصالات غير الرسمية دورًا خاصًا. يرتبط وجود الاتصالات غير الرسمية برغبة الموظفين في معرفة المعلومات التي لا يمكنهم الحصول عليها من خلال الاتصالات التنظيمية الرسمية.

تتعلق المعلومات المنقولة عبر قنوات الاتصال غير الرسمية في المقام الأول بالعقوبات الجديدة ، والتغييرات في هيكل المنظمة ، والصراعات في قيادة المنظمة ، وما إلى ذلك. إن نظام الاتصالات غير الرسمية قادر على خلق شائعات يمكن أن تؤثر سلبًا على فعالية الاتصالات.

عند تنظيم شبكات الاتصال في مؤسسة ما ، من الضروري مراعاة خصوصيات الأنواع المختلفة وقنوات الاتصال في كل مرحلة من المراحل التالية من عملية الاتصال:

-> ولادة فكرة أو اختيار المعلومات ؛

-> اختيار قناة نقل المعلومات ؛

-> إرسال الرسائل ؛

-> تفسير الرسالة.

هناك أربعة عناصر أساسية في عملية الاتصال:

- المرسل؛

- رسالة؛

- قناة أو وسيلة نقل المعلومات ؛

- متلقي.

يعتبر الاتصال ناجحًا إذا فهم متلقي المعلومات محتواها بشكل كافٍ للمعنى الذي يضعه المرسل (المدير) فيه.

أرز. 6.4. الاتصالات الشخصية

يجب اعتبار أي شيء لديه القدرة على تقليل درجة عدم اليقين على أنه معلومات. المعلومات هي الحقائق والتقديرات والتنبؤات وتعميم الاتصالات والشائعات وما إلى ذلك.

المتطلبات الأساسية لجودة المعلومات:

kvvad تعقيد نظام المعلومات ؛

توقيت kvvad

موثوقية kvvad (مع احتمال معين) ؛

كفاية kvvad ؛

موثوقية kvvad

استهداف kvvad ؛

صحة قانونية kvvad ؛

استخدامات متعددة kvvad ؛

سرعة عالية في الاختيار والمعالجة والنقل kvvad ؛

قدرة ترميز kvvad ؛

kvvad الموضعية.

اليوم ، يُنظر إلى المعلومات على أنها عملية عالمية مرتبطة بالتغيرات الأساسية في هيكل وطبيعة الاقتصاد العالمي و التنمية الاجتماعية، مع الانتقال إلى الأجيال الجديدة من التقنيات العلمية المكثفة ، وأنظمة المعدات والمواد والأنواع الجديدة من تبادل المعلومات ، مما يغير بشكل حاسم طبيعة العمل والظروف المعيشية للفرد.

المعلوماتية– مرحلة موحدة وطبيعية يجب أن يمر خلالها ، بشكل أو بآخر ، كل مجتمع شرع في طريق التنمية المكثفة.

هناك مرحلتان للمعلوماتية في القرن الحادي والعشرين. المرحلة الأولىتتضمن المعلوماتية حل المشكلات الرئيسية التالية:

إعداد وصيانة وتعديل القواعد القانونية والاقتصادية التي تضمن عمل المعلومات كسلعة ، مع مراعاة المعايير المعترف بها عمومًا في الممارسة العالمية ؛

صياغة وإدخال المعايير الأساسية التي تحكم شكل العرض ، وطرق معالجة ونقل المعلومات (بروتوكولات التبادل ، والواجهات ، وما إلى ذلك) مع مراعاة المعايير الدولية ذات الغرض المماثل ؛

ضمان محو الأمية الحاسوبية وثقافة المعلومات للسكان ؛ البيريسترويكا العملية التعليميةوتطوير شبكة لإعادة تدريب الموظفين بمشاركة واسعة من مراكز التدريب الدولية ؛

إنشاء وتطوير المكونات الرئيسية للبنية التحتية المعلوماتية: عامة نظام الدولةنقل البيانات ، نظام قاعدة بيانات الدولة ، موحد النظام الآليمعاني الاتصالات؛

تطوير وبدء تشكيل سوق لمنتجات وخدمات المعلومات المشاركة في التقسيم العالمي للعمل ؛

استخدام الآليات الاقتصادية للتخطيط المركزي والإدارة الإرشادية والسوق الحر لضمان أولوية تطوير إنتاج مواد الجيل الجديد والإلكترونيات الدقيقة والإلكترونيات الراديوية.

على ال المرحلة الثانيةتطوير المعلوماتية ، يمكن تحديد المهام التالية:

تلبية احتياجات جميع مجالات التنمية الاجتماعية والاقتصادية في استخدام قواعد البيانات الموزعة ؛

تنفيذ التفاعل الكامل للبنى التحتية للمعلومات الوطنية من خلال شبكات الاتصال الدولية مع قواعد البيانات والمعرفة ؛

تنفيذ تطبيق واسع النطاق لأنظمة معالجة المعلومات المتكاملة ؛

استخدام أنظمة السائبة خدمة المعلوماتالسكان من خلال البريد الإلكتروني والإنترنت ؛

خلق إنتاج فكري تنافسي لمنتجات وخدمات المعلومات ؛

تطوير البحوث الأساسية في مجال الذكاء الاصطناعي ، مما يوفر حلًا للعديد من المشكلات ؛

إنشاء مرافق حوسبة عالية الأداء ذات بنية غير تقليدية (متعدد المعالجات ، نيوترون ، بصري ، جزيئي ، إلخ) ؛

تطوير الأعمال الأساسية بالتعاون مع المراكز العلمية الدولية ، وإنشاء "مجمعات علمية" مفتوحة في مجال إنشاء أنظمة الذكاء الاصطناعي ؛

الاستخدام الفعال لتقنيات الوسائط المتعددة للمعلومات في التعليم المفتوح.

في ممارسة الإدارة ، يتم استخدامه هندسة التحكم،وهو مجمع مترابط الوسائل التقنيةمصممة للميكنة والأتمتة عمليات المعلوماتفي نظام إدارة المنظمة من أجل تطويرها قرارات عقلانية. تخصيص وسائل لجمع المعلومات وتسجيلها ونقلها وإدخالها وتجميعها ومعالجتها وإخراجها وعرضها ونسخها.

وسائل جمع وتسجيل المعلوماتتثبيت المعلومات الأولية في مكان حدوثها على حامل فيلم وثائقي (أشرطة ، أقراص) مع استلام متزامن لمستند الجهاز على جهاز طباعة أو شاشة (شاشة).

وسائل نقل المعلوماتإجراء نقل المعلومات من مصدر الرسالة إلى المستلم عبر قنوات الاتصالات البريدية أو الهاتفية أو البرقية أو المتنقلة أو الضوئية أو الراديوية أو الفضائية عبر مسافة كبيرة. يمكن أن تقلل بشكل كبير من وقت وسرعة نقل المعلومات مقارنة بالبريد السريع والاتصالات البريدية.

وسائل معلومات المدخلات والمخرجاتمخصصة لإدخال البيانات الأولية في جهاز الكمبيوتر من صوت بشري ، ومستندات يدوية ، ووسائط مغناطيسية وشاشات عرض ، وكذلك لإخراج معلومات فعالة في شكل معلومات الكلام ، أو مستندات الآلة على الورق ، أو شاشات العرض أو نفس الوسائط الممغنطة.

وسائل تراكم المعلوماتمصممة لتخزين المعلومات الوثائقية أو المعلومات المشفرة المنظمة على وسائط الآلة ذات السجلات القابلة للمسح (الأقراص الممغنطة ، والأقراص المرنة ، والأشرطة ، والأشرطة).

أدوات معالجة المعلوماتإجراء العمليات الحسابية والمنطقية على معلومات الإدخال وفقًا للبرامج التي قام شخص ما بتجميعها مسبقًا. يمكن تغيير برنامج المعالجة وتحسينه ، باستثناء برنامج معالجة المعلومات في الآلات الحاسبة ، حيث يتم تحديده بشكل صارم من خلال تصميم الجهاز.

وسائل عرض المعلوماتتنفيذ عرض تقديمي للمعلومات الأبجدية الرقمية والرسوم البيانية على مخطط ذاكري أو شاشة عرض أو في شكل رسم على رسام بياني. يتم عرض المعلومات بواسطة أوامر الكمبيوتر أو من محرك أقراص مغناطيسي مستقل.

وسائل استنساخ المعلوماتإنتاج نسخ من المستندات والرسومات مع إمكانية تغيير أبعادها الهندسية. توفر الوسائل إعادة إنتاج المعلومات باستخدام ورق أو فيلم حساس للضوء والصورة والحرارة.

1. التعليق على قانون هول: "إن التعامل مع المشكلة أهم من حلها".

2. ما مدى أهمية تصريح Van Harpen اليوم: "يكمن حل المشكلة في إيجاد الأشخاص الذين سيحلونها".

3. في عالم الأعمال ، هناك نوعان رئيسيان من اتخاذ القرار: من خلال السوق ومن خلال التسلسل الهرمي. يشرح.

4. من يملك المعلومات ، له الحق في النجاح. أعط أمثلة لدعم هذا البيان.

5. ما هي مصادر المعلومات التي يمكن أن تكون عند جمع معلومات عن السوق لبعض المنتجات؟ هل يتغير تكوين مصادر المعلومات إذا كانت الشركة تعمل في سوق خارجي؟