4.1. L'aspect systémique du processus d'élaboration des décisions de gestion

4.2. Paradigmes pour l'élaboration des décisions de gestion Un paradigme est une forme d'approche standard historiquement établie d'une situation problématique, basée sur un ensemble de concepts et de principes.

Section II Instruments de prise en charge managériale

Thème 3. ESSENCE ET CONTENU DES DÉCISIONS DE GESTION Contenu du thème Essence économique, organisationnelle, juridique, technologique, en plusieurs étapes des décisions de gestion du point de vue du modèle de la "boîte noire". Le processus de développement et de mise en œuvre de la gestion

5.1. L'essence des décisions managériales Toute décision est toujours un choix qu'une personne fait consciemment. Le dirigeant choisit également l'une des options possibles pour atteindre l'objectif, mais la décision managériale est fondamentalement différente du choix

5.4. Méthodologie de prise de décision en matière de gestion L'efficacité de la gestion dépend de l'application complexe de nombreux facteurs, et enfin et surtout, de la procédure de prise de décision et de sa mise en œuvre pratique. Pour qu'une décision de gestion soit

Partie III Processus de prise de décision de gestion Prise de décision de gestion Lutte pour l'information Gestion de l'information Prise de décision de gestion dans un environnement turbulent La pierre angulaire de la gestion est le processus de prise de décision de gestion.

Chapitre 13

Chapitre 16 la dernière décennie La science de la gestion a subi des changements importants. Un énorme bond en avant dans le développement des technologies de télécommunication a laissé une empreinte indélébile dans de nombreux domaines de notre vie, y compris

2.6 Analyser les conséquences des décisions managériales Les participants au premier concours ont été confrontés à certaines décisions managériales et devaient évaluer ces décisions en fonction de leur conséquences possibles: à la fois positifs et négatifs, tous deux proches,

Chapitre 4 Prise de décision en matière de gestion Il existe de nombreuses tentations dans la vie. Que choisir exactement ? Comment ne pas se tromper ? Si j'avais connu le rachat, j'aurais vécu à Sotchi ! L'une des tâches de gestion les plus difficiles est la priorisation. La difficulté réside dans le fait que la situation évolue rapidement et

Chaque personne prend des dizaines de décisions au cours de la journée et des milliers de décisions tout au long de sa vie. Certains d'entre eux sont assez particuliers : où dîner ? Que faire? etc. D'autres décisions sont plus complexes et nécessitent une réflexion approfondie. Que cela nous plaise ou non, nous prenons tous des décisions.

Cependant, pour un manager, la prise de décision est un travail constant et très responsable. Le besoin de prise de décision imprègne tout ce que fait un leader à n'importe quel niveau, en formulant des objectifs et en les réalisant. Étant donné que les décisions prises concernent non seulement le gestionnaire, mais également d'autres personnes et, dans de nombreux cas, l'ensemble de l'organisation, comprendre la nature et l'essence de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans le domaine de la gestion.

L'un des indicateurs de performance d'un manager est sa capacité à prendre les bonnes décisions. Étant donné que les gestionnaires remplissent quatre fonctions de gestion, ils traitent en fait un flux constant de décisions pour chacune d'elles, c'est-à-dire planification, organisation, motivation et contrôle. Le développement et la prise de décision est un processus créatif dans les activités des dirigeants. Il comprend généralement plusieurs étapes :

• développement et établissement d'objectifs;
• étude du problème;
• sélection et justification des critères d'efficacité et conséquences possibles des décisions prises ;
• examen des options de solutions;
• sélection et formulation finale de la décision ;
• la prise de décision;
• porter les décisions aux exécuteurs testamentaires ;
• contrôle de l'exécution des décisions.

Une décision managériale s'entend comme le choix d'une alternative ; action pour résoudre un problème.

En fin de compte, la décision de gestion est présentée comme le résultat des activités de gestion. Dans un sens plus large, une décision managériale est considérée comme le principal type de travail managérial, un ensemble d'actions managériales interdépendantes, intentionnelles et logiquement cohérentes qui assurent la mise en œuvre des tâches managériales.

Types de décisions de gestion.

Ils peuvent être classés de plusieurs façons. Cependant, le facteur déterminant est les conditions dans lesquelles la décision est prise. Habituellement, les décisions sont prises dans un environnement de certitude, de risque (incertitude). (Certains auteurs traitent séparément les décisions prises en fonction du risque et de l'incertitude.)

Dans des conditions de certitude, le gestionnaire est relativement confiant dans le résultat de chacune des alternatives.

Dans un environnement de risque (incertitude), le maximum qu'un gestionnaire puisse faire est de déterminer la probabilité de succès de chaque alternative.

À ce cas la culture, les valeurs et les traditions de l'organisation sont importantes. Les employés sont exposés à la culture de l'organisation et n'envisagent donc pas de solutions en dehors de celle-ci.

Il existe d'autres critères pour classer les décisions de gestion :

par la durée des conséquences de la décision : des solutions à long, moyen et court terme ;

par fréquence d'acceptation : ponctuel (aléatoire) et récurrent ;

par étendue de couverture : générales (concernant tous les salariés) et hautement spécialisées ;

selon la forme de préparation : décisions individuelles, de groupe et collectives ;

par difficulté : simple et complexe;

selon la sévérité de la réglementation : contour, structuré et algorithmique.

Les solutions de contour n'indiquent qu'approximativement le schéma d'action des subordonnés et leur donnent une large marge de manœuvre pour choisir des techniques et des méthodes pour leur mise en œuvre.

Les structures structurées impliquent une réglementation stricte des actions des subordonnés. L'initiative de leur part ne peut se manifester que dans la résolution de problèmes secondaires.

Algorithmique - réglemente extrêmement strictement les activités des subordonnés et exclut pratiquement leur initiative.

Particulièrement intéressante est la classification des décisions managériales donnée par M. Mescon, M. Albert et F. Hedouri, qui distingue les décisions organisationnelles, intuitives et rationnelles.

Décision organisationnelle est un choix qu'un leader doit faire pour assumer les responsabilités du poste. Le but d'une décision organisationnelle est d'assurer le mouvement vers les tâches fixées pour l'organisation.

Les décisions organisationnelles peuvent être divisées en deux groupes : 1) programmées ; 2) programmé.

Dans une décision programmée, le nombre d'alternatives possibles est limité et le choix doit être fait dans le cadre des orientations données par l'organisation.

Les décisions non programmées sont des décisions qui nécessitent dans une certaine mesure des situations nouvelles ; ils ne sont pas structurés en interne ou sont associés à des facteurs inconnus. Les décisions programmées incluent des décisions sur les questions suivantes : quels devraient être les objectifs des organisations ? comment améliorer les produits ? comment améliorer la structure? etc.

En pratique, peu de décisions de gestion sont programmées ou programmées dans leur forme pure. Essentiellement, le processus d'acceptation décisions organisationnellesétroitement lié au processus de gestion de l'organisation dans son ensemble.

Approches de la prise de décision.

Dans la pratique de la gestion, il existe deux principales approches de la prise de décision : individuelle et de groupe.

Dans le cadre d'une approche individuelle, la centralisation de la prise de décision acquiert la plus grande importance. Cela signifie que la plupart des décisions de l'organisation sont prises au plus haut niveau de la direction et, en règle générale, par un ou un petit groupe de managers. Ceux. avec une approche centralisée, ils essaient de se concentrer sur la prise de décisions au plus haut niveau de gestion.

Avec une approche de groupe à la prise de décision, un gestionnaire à n'importe quel niveau de gestion implique les employés. Dans ce cas, le cadre supérieur chargé de faire cette décision, délègue l'autorité (transfère la responsabilité de la prise de décision) au niveau de gestion le plus bas. Cette approche évite aux cadres supérieurs de s'enliser dans la résolution de petits problèmes quotidiens. Le principal avantage de cette approche est que la responsabilité et le pouvoir sont transférés aux employés à des niveaux inférieurs de gestion, ce qui augmente l'efficacité. décision car cela affecte directement leurs intérêts.

Il y a deux points à garder à l'esprit lors de l'examen des processus de prise de décision :

1. prendre des décisions est généralement relativement facile, mais prendre une bonne décision est difficile ;
2. La prise de décision est un processus psychologique, il n'est donc pas surprenant que les méthodes utilisées par un leader pour prendre des décisions varient de spontanées à hautement scientifiques. À partir de là, on peut affirmer que le processus de prise de décision est intuitif, basé sur des jugements et rationnel.

Les décisions intuitives sont des choix faits uniquement sur la base du sentiment qu'ils sont corrects. Les décisions fondées sur le jugement sont des choix motivés par la connaissance ou l'expérience.

Une décision rationnelle diffère des autres en ce qu'elle ne dépend pas de l'expérience passée. Elle est justifiée par un processus d'analyse objectif.

Décision de gestion- c'est le choix que le manager doit faire pour remplir les devoirs dus à la fonction qu'il occupe (choix d'une alternative fait par le manager dans son pouvoirs officiels et compétences et visant à atteindre les objectifs de l'organisation). La prise de décision est la base du management. La responsabilité de prendre des décisions de gestion importantes est un lourd fardeau moral, qui est particulièrement prononcé aux plus hauts niveaux de gestion.

La solution est le choix d'une alternative. Chaque jour, nous prenons des centaines de décisions sans même réfléchir à la façon dont nous le faisons. Le fait est que le prix de telles décisions, en règle générale, est faible, et ce prix est déterminé par le sujet lui-même, qui les a prises. Bien sûr, il existe un certain nombre de problèmes liés aux relations entre les personnes, à la santé, au budget familial, dont la solution infructueuse peut entraîner des conséquences considérables, mais c'est plus l'exception que la règle.
Cependant, en gestion, la prise de décision est un processus plus systématique qu'en intimité.

Les principales différences entre les décisions managériales et les décisions dans la vie privée.

1. Objectifs. Le sujet de la gestion (qu'il s'agisse d'un individu ou d'un groupe) prend une décision en fonction non pas de ses propres besoins, mais afin de résoudre les problèmes d'une organisation particulière.

2. Conséquences. Le choix privé d'un individu affecte sa propre vie et peut affecter les quelques personnes qui lui sont proches.

Un manager, en particulier un haut gradé, choisit la ligne de conduite non seulement pour lui-même, mais également pour l'organisation dans son ensemble et ses employés, et ses décisions peuvent affecter de manière significative la vie de nombreuses personnes. Si l'organisation est grande et influente, les décisions de ses dirigeants peuvent sérieusement affecter la situation socio-économique de régions entières. Par exemple, la décision de fermer l'installation non rentable d'une entreprise peut augmenter considérablement le chômage.

3. Division du travail. Si, dans la vie privée, une personne, lorsqu'elle prend une décision, la remplit généralement elle-même, alors dans une organisation, il existe une certaine division du travail: certains employés (directeurs) sont occupés à résoudre les problèmes émergents et à prendre des décisions, tandis que d'autres (exécuteurs ) sont occupés à mettre en œuvre des décisions déjà prises.

4. Professionnalisme. Dans la vie privée, chaque personne prend des décisions de manière indépendante en vertu de son intellect et de son expérience. Dans la gestion d'une organisation, la prise de décision est un processus beaucoup plus complexe, responsable et formalisé qui nécessite une formation professionnelle. Ce ne sont pas tous les employés de l'organisation, mais seulement ceux qui possèdent certaines connaissances et compétences professionnelles, qui sont habilités à prendre certaines décisions de manière indépendante.

La prise de décision est précédée de plusieurs étapes :

Selon le fondement de la décision, il y a :

• solutions intuitives ;
• décisions fondées sur des jugements;
• décisions rationnelles.

Solutions intuitives. Une décision purement intuitive est un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation. C'est juste qu'une personne fait un choix. Ce que nous appelons perspicacité ou "sixième sens" sont des solutions intuitives. Le spécialiste de la gestion Peter Schoederbeck souligne que « même si une information accrue sur un problème peut grandement faciliter la prise de décision par les cadres intermédiaires, ceux qui sont au sommet doivent toujours s'appuyer sur des jugements intuitifs. De plus, l'informatique permet au management d'être plus attentif aux données, mais n'annule pas le savoir-faire intuitif managérial séculaire.

Décisions basées sur des jugements. De telles décisions semblent parfois intuitives, car leur logique n'est pas évidente. Une décision fondée sur le jugement est un choix fondé sur la connaissance ou l'expérience. Une personne utilise la connaissance de ce qui s'est passé dans des situations similaires avant de prédire le résultat. alternatives choix dans la situation actuelle. Basé sur le bon sens, il choisit une alternative qui a apporté le succès dans le passé. Cependant, le bon sens est rare chez les gens, donc cette méthode de prise de décision n'est pas non plus très fiable, bien qu'elle captive par sa rapidité et son faible coût.

Lorsque, par exemple, vous faites le choix d'étudier un programme de gestion ou un programme de comptabilité, vous êtes susceptible de prendre une décision basée sur un jugement basé sur votre expérience avec des cours d'introduction dans chaque matière.

Le jugement en tant que base de la décision de gestion est utile car de nombreuses situations dans les organisations ont tendance à être surmontées fréquemment. Dans ce cas, la solution précédemment adoptée peut fonctionner à nouveau pas plus mal qu'avant, ce qui est le principal avantage des solutions programmées.

Une autre faiblesse est que le jugement ne peut pas être lié à une situation qui n'a pas eu lieu auparavant, et donc il n'y a tout simplement aucune expérience de résolution. De plus, avec cette approche, le leader cherche à agir principalement dans les domaines qui lui sont familiers, ce qui risque de lui faire rater un bon résultat dans un autre domaine, refusant consciemment ou inconsciemment de l'envahir.

Décisions rationnelles reposent sur les méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation.

En fonction des caractéristiques personnelles du dirigeant qui prend la décision, il est d'usage de distinguer :

• décisions équilibrées;
• et décisions impulsives;
• solutions inertes;
• décisions risquées;
• décisions prudentes.

Décisions équilibrées sont acceptés par des managers attentifs et critiques de leurs actions, émettent des hypothèses et les testent. Habituellement, avant de commencer à prendre une décision, ils ont formulé l'idée initiale.

décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d'idées en quantités illimitées, mais ne sont pas en mesure de les vérifier, de les clarifier et de les évaluer correctement. Les décisions s'avèrent donc insuffisamment motivées et fiables ;

Solutions inertes sont le résultat d'une recherche minutieuse. En eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, il est donc difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

décisions risquées diffèrent des impulsifs en ce que leurs auteurs n'ont pas besoin d'une justification approfondie de leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils peuvent ne craindre aucun danger.

Décisions prudentes se caractérisent par la rigueur de l'évaluation par le gestionnaire de toutes les options, une approche supercritique des affaires. Ils sont encore moins inertes, ils se distinguent par la nouveauté et l'originalité.

Les types de décisions qui dépendent des caractéristiques personnelles du manager sont caractéristiques principalement dans le processus gestion opérationnelle Personnel.

Pour la gestion stratégique et tactique dans n'importe quel sous-système du système de gestion, des décisions rationnelles sont prises sur la base des méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation.

Selon le degré de formalisation préalable, on distingue :

• solutions programmées ;
• solutions non programmées.

Décision programmée est le résultat de la mise en œuvre d'une certaine séquence d'étapes ou d'actions. En règle générale, le nombre d'alternatives possibles est limité et le choix doit être fait dans le cadre des orientations données par l'organisation.

Par exemple, le chef du service des achats d'une association de production, lors de l'établissement d'un calendrier d'achat de matières premières et de matériaux, peut partir d'une formule qui nécessite un certain rapport entre le volume de production prévu et le nombre de matières premières et des matériaux pour la production d'une unité produits finis. Si le budget stipule que la production d'une unité de production est dépensée2 kg de matières premières, la décision est prise automatiquement - le volume de production prévu est de 1 000 pièces, il est donc nécessaire d'acheter 2 000 kg de matières premières.

De même, si le directeur financier est tenu d'investir les liquidités excédentaires dans des certificats de dépôt, des obligations municipales ou des actions ordinaires, selon ce qui offre le meilleur retour sur investissement à ce moment-là, le choix est déterminé par les résultats d'un calcul simple pour chaque option et en établissant le plus avantageux.

La programmation peut être considérée comme un outil auxiliaire important pour prendre des décisions de gestion efficaces. En déterminant quelle devrait être la solution, la direction réduit le risque d'erreur. Cela permet également de gagner du temps, car les subordonnés n'ont pas à développer une nouvelle procédure correcte chaque fois que la situation appropriée se présente.

Sans surprise, la direction programme souvent des solutions pour des situations qui se reproduisent avec une certaine régularité.

Il est très important que le gestionnaire ait confiance dans le fait que la procédure de prise de décision est, en fait, correcte et souhaitable. De toute évidence, si la procédure programmée devient erronée et indésirable, les décisions prises avec elle seront inefficaces et la direction perdra le respect de ses employés et des personnes extérieures à l'organisation qui sont affectées par les décisions prises. De plus, il est hautement souhaitable de communiquer les justifications de la méthodologie de prise de décision programmée à ceux qui utilisent cette méthodologie, plutôt que de simplement l'offrir à l'usage. Le fait de ne pas répondre à des questions « pourquoi » dans le cadre d'une procédure de prise de décision crée souvent des tensions et du ressentiment pour les personnes qui doivent appliquer la procédure. Un échange d'informations efficace augmente l'efficacité de la prise de décision.

solutions non programmées. Des décisions de ce type sont nécessaires dans des situations quelque peu nouvelles, non structurées en interne ou impliquant des facteurs inconnus. Puisqu'il est impossible d'établir à l'avance une séquence précise d'étapes nécessaires, le gestionnaire doit élaborer une procédure de prise de décision. Parmi les solutions non programmées figurent les types suivants :

• quels devraient être les objectifs de l'organisation;
• comment améliorer les produits ;
• comment améliorer la structure de l'unité de gestion;
• comment augmenter la motivation des subordonnés.

Dans chacune de ces situations (comme cela arrive le plus souvent avec des solutions non programmées), n'importe lequel des facteurs peut être la véritable cause du problème. Dans le même temps, le gestionnaire a le choix entre de nombreuses options.

En pratique, peu de décisions de gestion sont programmées ou non programmées dans leur forme pure.

Il s'agit très probablement de cartographies extrêmes d'un certain spectre dans le cas de décisions quotidiennes et fondamentales. Presque toutes les solutions se situent quelque part entre les extrêmes.

Exigences de décision

• le nombre minimal d'ajustements ;
• équilibre des droits et obligations du dirigeant prenant la décision - la responsabilité doit être égale à ses pouvoirs ;
• unité de gestion - la décision (ou l'ordre) doit émaner du supérieur immédiat. En pratique, cela signifie qu'un responsable supérieur ne doit pas donner d'ordres « par-dessus la tête » d'un responsable subordonné ;
• responsabilité stricte - les décisions de gestion ne doivent pas se contredire;
• validité - une décision de gestion doit être prise sur la base d'informations fiables sur l'état de l'objet, en tenant compte des tendances de son développement;
• concret;
• autorité - une décision de gestion doit être prise par un organe ou une personne habilitée à la prendre ;
• rapidité - la décision de gestion doit être opportune, car le retard dans la décision réduit considérablement l'efficacité de la gestion.

Conditions pour une solution de qualité

• application au développement de solutions de gestion des approches scientifiques de gestion ;
• étude d'influence lois économiques sur l'efficacité des décisions de gestion;
• fournir au décideur des informations qualitatives caractérisant les paramètres de "l'output", "l'input", "l'environnement externe" et le "processus" du système de développement de solutions ;
• application des méthodes d'analyse des coûts fonctionnels, de prévision, de modélisation et Business case chaque décision ;
• structurer le problème et construire un arbre d'objectifs ;
• assurer la comparabilité (comparabilité) des solutions;
• fournir des solutions multivariées ;
• validité juridique de la décision;
• automatisation du processus de collecte et de traitement des informations, du processus de développement et de mise en œuvre de solutions ;
• développement et fonctionnement d'un système de responsabilité et de motivation pour une solution efficace et de qualité ;
• la présence d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution.

Une solution est considérée comme efficace si :

1. Cela vient de vrais objectifs.

2. Pour sa mise en œuvre, il y a temps requis et les ressources nécessaires.

3. Il peut être réalisé dans les conditions spécifiques de l'organisation.

4. Non standard, les urgences.

5. Il ne provoque pas de situations conflictuelles ni de stress.

6. Des changements dans l'environnement commercial et contextuel sont prévus.

7. Il permet d'exercer un contrôle sur l'exécution.

L'un des facteurs importants affectant la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux de gestion dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne la distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, la distorsion des commandes provenant du sujet de la gestion et l'augmentation la lenteur de l'organisation. Le même facteur contribue au retard dans l'information que reçoit l'objet de la décision. Cela détermine la volonté constante de réduire le nombre de niveaux de gestion de l'organisation.

Un problème sérieux lié à l'efficacité des décisions de gestion est également le problème de la mise en œuvre de ces décisions. Jusqu'à un tiers de toutes les décisions de gestion n'atteignent pas leurs objectifs en raison d'une culture de faible performance. dans notre et pays étrangers Les sociologues appartenant aux écoles les plus diverses accordent une attention particulière à l'amélioration de la discipline de performance, en incluant les employés ordinaires dans le développement de solutions, en motivant ces activités, en inculquant le «patriotisme d'entreprise» et en stimulant l'autonomie gouvernementale.

Les méthodes les plus courantes pour optimiser les décisions de gestion sont :

• modélisation mathématique;
• méthode d'expertise;
• méthode de remue-méninges (brainstorming);
• la théorie des jeux.

Modélisation mathématique sont utilisés dans les cas où une décision de gestion est prise sur la base d'informations numériques abondantes et facilement formalisables. L'utilisation généralisée des modèles mathématiques nous permet de donner une description quantitative du problème et de trouver la meilleure solution.

Les principales étapes de l'optimisation d'une décision de gestion à l'aide de méthodes mathématiques sont les suivantes :

Formulation du problème.

Le choix d'un critère d'efficacité, qui doit être exprimé sans ambiguïté, par exemple par un certain nombre, et refléter le degré de conformité des résultats de la résolution de l'objectif fixé.

Analyse et mesure des variables (facteurs) qui affectent la valeur du critère d'efficacité.

Construction d'un modèle mathématique.

Solution mathématique du modèle.

Vérification logique et expérimentale du modèle et de la solution obtenue avec son aide.

Modalités d'expertise sont appliqués dans les cas où le problème ne peut pas être formalisé complètement ou partiellement et ne peut pas être résolu par des méthodes mathématiques.

La méthode d'expertise est une étude de problèmes particuliers complexes au stade de l'élaboration d'une décision de gestion par des personnes ayant des connaissances et une expérience particulières afin d'obtenir des conclusions, des avis, des recommandations et des évaluations. Opinion d'expert est délivré sous la forme d'un document dans lequel sont consignés le déroulement de l'étude et ses résultats. L'introduction indique : qui, où, quand et en rapport avec quoi organise et conduit l'examen. En outre, l'objet de l'examen est fixé, les méthodes utilisées pour l'étude et les données obtenues à la suite de l'étude sont indiquées. La dernière partie contient des conclusions, des recommandations et des mesures pratiques proposées par les experts.

L'application la plus efficace de la méthode d'expertise dans l'analyse des processus complexes, qui sont principalement caractéristiques de qualité, lors de la prévision des tendances dans le développement du système commercial, lors de l'évaluation de solutions alternatives.

méthode de remue-méninges(brainstorming) est utilisé dans les cas où il y a un minimum d'informations sur le problème à résoudre et un court laps de temps est fixé pour sa solution. Ensuite, des experts sont invités qui sont liés à ce problème, ils sont invités à participer à une discussion accélérée de sa solution. Les règles suivantes sont strictement respectées :

chacun parle à son tour;

parler seulement quand ils peuvent offrir une nouvelle idée ;

les déclarations ne sont ni critiquées ni condamnées ;

toutes les offres sont fixes.

Habituellement, cette méthode vous permet de résoudre rapidement et correctement le problème.

Une variante de la méthode du brainstorming est avis du jury. L'essence de cette méthode est que des spécialistes de divers domaines d'activité, en interaction les uns avec les autres, sont impliqués dans la discussion du problème. Par exemple, les responsables des divisions production, commerciale et financière de l'entreprise sont impliqués dans la décision de lancer un nouveau produit. L'application de cette méthode contribue à la génération de nouvelles idées et alternatives.

L'une des méthodes d'optimisation des décisions de gestion dans les conditions de la concurrence sur le marché est l'utilisation de méthodes utilisées dans la théorie des jeux, dont l'essence est de modéliser l'impact de la décision sur les concurrents. Par exemple, si, en utilisant la théorie des jeux, la direction d'une entreprise commerciale conclut que si le prix des biens est augmenté par les concurrents, alors il est probablement conseillé d'abandonner la décision d'augmenter les prix afin de ne pas être désavantagé par la concurrence.

Les méthodes d'optimisation des décisions de gestion peuvent se compléter et être utilisées de manière complexe lors de la prise de décisions de gestion importantes.

Le choix des méthodes d'optimisation des décisions de gestion dépend largement du support informationnel de la direction.

De nombreuses entreprises japonaises ont utilisé dans une certaine mesure le système de prise de décision ringisei, qui permet une étude approfondie et une coordination des décisions.

La procédure classique «ringisei» prévoyait une approbation multiple de la solution préparée à plusieurs niveaux de gestion, en commençant par les employés ordinaires (l'un d'eux est chargé de rédiger un avant-projet de décision) et se terminant par les cadres supérieurs qui approuvent la décision adoptée. toutes les étapes d'approbation. La coordination comprend des consultations au niveau des agents ordinaires de divers services (elles sont menées par un agent chargé de préparer un avant-projet de décision), au niveau des chefs de service et d'autres divisions (effectuées sous forme de diffusion d'un projet décision à tous les départements liés à ce problème), puis les cadres supérieurs - adjoints et chefs de départements ou de départements. À la fin de la circulation, le projet de document est endossé par les sceaux personnels de dizaines de chefs de divers grades. En cas de désaccord lors de la préparation d'une décision à un niveau ou à un autre, des réunions consultatives des dirigeants du niveau correspondant sont organisées, au cours desquelles une position convenue est élaborée. Cette pratique de préparation des décisions est assez compliquée et longue, mais la plupart des entreprises japonaises ralentissent la prise de décision, s'appuyant sur le fait que la procédure « ringisei », qui assure la coordination des actions au stade de la prise de décision, facilite la coordination de leurs mise en œuvre ultérieure.

Le système présente des avantages indéniables. Cependant, il n'est pas sans quelques défauts. On pense que la procédure devrait garantir la circulation des nouvelles idées et la liberté d'opinion lors de la discussion des décisions. Mais ce n'est pas toujours le cas. Parfois, dans des conditions de hiérarchie rigide et de respect des supérieurs, un tel processus se résume à des tentatives des subordonnés d'anticiper l'opinion des dirigeants, plutôt que de promouvoir leur point de vue indépendant. Sous cette forme, le système ringisei s'est souvent transformé en un mécanisme complexe et pas toujours utile qui a pris beaucoup de temps pour que les managers et les employés de différents rangs s'entendent sur les décisions.

Par conséquent, il y a une réduction progressive de la sphère d'influence de la méthode de prise de décision ringisei. Cela est dû à un certain nombre de raisons, notamment l'utilisation généralisée des méthodes de planification et de budgétisation dans les entreprises japonaises (de ce fait, la nécessité de prendre des décisions sur de nombreuses questions par la méthode traditionnelle a disparu). Considérant que la planification à long terme est utilisée, selon les données disponibles, par 83 % des entreprises japonaises, l'ampleur de ces changements est tout à fait tangible. Dans 63 % des entreprises japonaises, le pouvoir de décision des individus a été renforcé, ce qui a de nouveau conduit à une réduction de la portée des ringisei. En 1974, 4% des entreprises japonaises avaient complètement éliminé le système ringisei.

EXIGENCES RELATIVES AUX DÉCISIONS DE GESTION

L'un des indicateurs importants de l'activité du manager est sa capacité à prendre les bonnes décisions managériales en temps opportun.

Les décisions de gestion - la principale forme d'activité de gestion - occupent une place centrale dans le système de gestion des entreprises.

Ce rôle le plus important d'une décision de gestion est dû au fait que toutes les fonctions de gestion visent à sa préparation, son adoption et sa mise en œuvre.

Prendre une décision managériale est la tâche principale et le devoir quotidien d'un manager de tout niveau. La tâche de prendre une décision de gestion consiste à trouver la meilleure option ou l'option acceptable pour les conditions d'action données pour atteindre un ou plusieurs objectifs, c'est-à-dire l'état souhaité du processus, du phénomène ou du résultat de l'activité. L'écart entre l'état réel et l'état souhaité est un problème (ou une situation problématique), et le choix des voies et moyens pour éliminer cet écart est l'essence du processus d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre d'une décision managériale. En fin de compte, une décision de gestion est le résultat d'une activité de gestion.

Dans un sens plus large décision managériale est considéré comme le principal type de travail de gestion, un ensemble d'actions de gestion interdépendantes, ciblées et logiquement cohérentes qui assurent la mise en œuvre des tâches de gestion. L'objet d'une décision managériale est toujours une sorte de problème, c'est-à-dire difficile question théorique soit une situation pratique qui ne permet pas, dans des conditions données, d'obtenir le résultat souhaité.

Ce problème se caractérise par les principales caractéristiques suivantes :

A toujours un certain contenu (quoi ?) ;

Habituellement, il est associé à un lieu spécifique (où ? );

Le moment de l'apparition et de la résolution (quand ? );

Paramètres quantitatifs pertinents (combien ?) ;

Un certain cercle de personnes impliquées (qui ?).

Les problèmes survenant dans les activités de gestion peuvent être classés selon :

1) degré d'importance. Par exemple, le manque ou le manque d'investissement pour l'achat de nouveaux équipements dans l'entreprise peut être attribué à des problèmes importants. La solution d'un tel problème est une condition préalable nécessaire au développement futur d'une entreprise;

2) échelle. L'échelle est généralement caractérisée par le nombre de personnes qui ce problème affecte dans une certaine mesure. La notion d'échelle est relative. Par exemple, un problème à grande échelle pour une petite entreprise sera insignifiant pour une grande entreprise ;

3) degré de risque. Le degré de risque est mesuré par la probabilité de conséquences indésirables, de dommages économiques majeurs ou autres qui compromettent la stabilité économique de l'entreprise ou menacent son existence ;

4) le degré de clarté de leur formulation, la possibilité de structuration. La clarté et la capacité de diviser le problème en éléments séparés nous permettent de décrire ce problème particulier à l'aide d'indicateurs quantitatifs et d'appliquer des méthodes mathématiques pour les résoudre.

L'identification d'une situation problématique est le point de départ de la préparation et de l'adoption d'une décision managériale. Le résultat final du processus de prise de décision managériale est un programme d'action, des options de méthodes d'action, des plans de travail.

La décision de gestion est comprise comme :

Le processus de recherche d'un lien entre l'état existant du système (processus, phénomène) et celui souhaité, déterminé par l'objectif de gestion;

L'acte de choix effectué par le manager à l'aide de certaines règles ;

Le résultat d'un choix, qui est une prescription pour l'action.

Une décision managériale peut être considérée comme l'un des types d'activité mentale et une manifestation de la volonté du manager.

Il a les caractéristiques suivantes :

Possibilité de choisir une option parmi plusieurs; s'il n'y a pas d'options, alors il n'y a pas de choix et, par conséquent, il n'y a pas de décision managériale ;

La présence d'un but : un choix sans but ne peut être considéré comme une décision managériale ;

La nécessité d'un acte de volonté du manager dans le choix d'une décision managériale, telle qu'il la formule à travers la lutte des motivations et des opinions. L'élaboration d'une décision de gestion comprend les étapes de sa préparation, de son adoption et de sa mise en œuvre.

La préparation d'une décision de gestion est la collecte, le traitement et la formation des informations nécessaires pour trouver le résultat prévu.

Dans le processus de préparation d'une décision de gestion, les objectifs sont spécifiés, les critères d'évaluation sont sélectionnés, les informations sont collectées, traitées et analysées, et les options possibles pour une décision de gestion sont recherchées.

Par adoption d'une décision de gestion, on entend le choix de la meilleure option selon certains critères, son approbation par le gestionnaire et la documentation.

La mise en œuvre est un système d'actions associé à la mise en œuvre d'une action de contrôle selon un plan d'organisation spécifique.

L'une des caractéristiques les plus importantes d'une décision de gestion est son efficacité. En dessous de Efficacité les décisions de gestion comprennent le rapport entre le degré de réalisation des objectifs fixés et la totalité du temps, des ressources humaines, monétaires et autres consacrées à son adoption et à sa mise en œuvre.

L'efficacité d'une décision de gestion augmente si le degré de réalisation des objectifs augmente et le coût des ressources diminue.

Les principales exigences pour les décisions de gestion:

Orientation cible claire ;

Ciblage, c'est-à-dire les décisions de gestion doivent être axées sur un objet de gestion spécifique, sur des exécutants spécifiques ;

Pertinence, c'est-à-dire la nécessité d'une décision de gestion spécifique dans ce moment temps dû à la présence d'une certaine situation problématique;

Efficacité - la rapidité du développement et de la mise en œuvre de l'impact de la gestion ;

Précision - le degré de prévoyance du résultat de la réalisation de l'objectif ;

Efficacité - le degré de réalisation du résultat escompté ;

Validité, c'est-à-dire la fiabilité des informations reçues et la réalité de la mise en œuvre de la décision de gestion ;

Concrétude - la formulation ne doit pas permettre différentes interprétations, c'est-à-dire doit répondre à des questions sur comment agir, quand et où;

Cohérence, cohérence stricte et continuité des décisions de gestion ;

Équilibre des droits et obligations des managers dans la prise de décisions managériales ;

Flexibilité, mobilité, c'est-à-dire une décision managériale doit être prise lorsqu'il y a un besoin, et être sûr d'être annulée lorsque le besoin a disparu ;

Autorité, c'est-à-dire le strict respect par le gérant des droits et pouvoirs qui lui sont conférés ;

Correspondance de la décision managériale aux forces et capacités des exécutants.

La faible qualité des décisions managériales est l'une des raisons de leur non-exécution. Ces décisions de gestion ne tiennent pas compte les conditions nécessaires pour la mise en œuvre de la tâche correspondante, les capacités de production, les aptitudes et la charge de travail des exécutants sont orientées vers des délais irréalistes, non pensés du point de vue de leur faisabilité de production, technologique, économique.

Une analyse systématique des raisons de non-accomplissement des tâches permet d'augmenter l'efficacité des décisions de gestion ultérieures. La nature des décisions de gestion est déterminée par les spécificités de la production et le niveau de gestion.

Questions à vérifier

1. Qu'est-ce qu'une décision de gestion ?

2. Quel est le rôle des décisions de gestion dans les entreprises ?

3. Qu'est-ce qu'une situation problématique ?

4. Quels facteurs peuvent être utilisés pour classer les problèmes dans les activités de gestion ?

5. Quels signes caractérisent la décision managériale ?

6. Quelles sont les exigences d'une décision de gestion ?

7. Qu'est-ce qui détermine la nature de la décision de gestion ?

8. Qu'est-ce qu'il est opportun d'entreprendre pour la solution fructueuse des problèmes apparaissant dans les entreprises ?

TYPES DE DÉCISIONS DE GESTION

Les décisions de gestion sont très diverses dans leur forme et leur contenu. Ils peuvent être classés de plusieurs façons.

Par tâches à résoudre distinguer les décisions de gestion de l'information, de l'organisation et de l'exploitation.

Les décisions de gestion de l'information visent à évaluer l'information reçue. Ils répondent à la question: "Qu'est-ce qui peut être utilisé ici?"

Les décisions de gestion organisationnelle visent à établir la structure de gestion nécessaire. Ils répondent à la question : "Que faut-il faire ?"

Les décisions de gestion opérationnelle sont des décisions d'action et répondent à la question : « Comment agir ?

Selon l'ampleur des problèmes les décisions de gestion sont divisées en général et privé.

Les décisions générales de gestion s'appliquent à l'ensemble du système géré, à tous les aspects de ses activités.

Les décisions de gestion privée portent, en règle générale, sur un problème d'importance particulière, ou sur l'un des aspects de l'activité du site de production.

En fonction des objectifs il est possible de distinguer les décisions de gestion stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Les décisions managériales stratégiques (prospectives) déterminent les orientations et les voies de développement d'un système maîtrisé à long terme.

Les décisions de gestion tactiques (à moyen terme) sont conçues pour assurer la réalisation d'objectifs privés, la solution de tâches privées.

Les décisions de gestion opérationnelle prévoient une intervention immédiate dans le processus de fonctionnement du système géré. Ces décisions sont élaborées sur la base d'informations opérationnelles actuelles sur le fonctionnement du système géré et de ses éléments. De telles décisions sont causées par des écarts dans le fonctionnement du système contrôlé par rapport au processus d'activité prévu, par rapport à la solution des objectifs précédemment fixés. De telles décisions sont dites réglementaires ou correctives.

Par échelle les décisions de gestion peuvent être globales, affectant l'ensemble de l'organisation dans son ensemble, et locales, concernant une seule unité ou un aspect spécifique de l'activité de production.

Selon le délai distinguer les décisions rétrospectives, dont les conséquences se feront sentir pendant longtemps, et les décisions actuelles, centrées sur les besoins du présent.

En fonction de la durée de la période de mise en œuvre allouer des solutions à long terme (sur cinq ans), à moyen terme (d'un an à cinq ans) et à court terme (jusqu'à un an). Plus la période pour laquelle la décision est prise est longue, plus son résultat sera incertain, et la décision elle-même sera risquée, et vice versa.

Selon le niveau d'obligation les décisions managériales sont subdivisées en directives, recommandations et orientations. En pratique, une telle division dépend de nombreux facteurs : le niveau de prise de décision, le moment de sa validité et l'importance pour cette entreprise.

Par exemple, les décisions directives sont le plus souvent prises par la haute direction dans des conditions stables sur les problèmes les plus importants de l'entreprise et sont destinées à être appliquées.

Les décisions consultatives sont généralement préparées par des organes consultatifs - divers types de comités et de commissions. L'exécution de telles décisions est souhaitable, mais pas obligatoire, car ceux qui sont concernés par ces décisions ne sont pas formellement subordonnés à ceux qui les prennent.

L'orientation est une décision prédictive qui décrit les perspectives souhaitées pour le développement d'une entreprise donnée.

Par fonction il est possible d'envisager des décisions d'organisation, de coordination, de régulation et de contrôle.

Les décisions de gestion organisationnelle, par exemple, attribuent les responsabilités professionnelles aux artistes interprètes individuels.

Un exemple de coordination des décisions de gestion est la procédure de répartition du travail en cours entre les artistes interprètes.

Les décisions de gestion réglementaires prescrivent le plus souvent une manière d'effectuer certaines actions dans certaines situations. Ils sont exprimés dans divers types de règles, de routines, d'horaires, de normes, de standards.

Les décisions de contrôle servent à évaluer les résultats de certaines actions.

En fonction du degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations distinguer les solutions déterministes et probabilistes.

Les décisions de gestion déterministes sont prises en présence d'informations complètes et fiables. De telles décisions sont généralement facilement formalisées et peuvent être prises à l'aide de méthodes économiques et mathématiques et d'ordinateurs.

Les décisions probabilistes doivent être prises dans des conditions d'informations insuffisantes et incomplètes. Pour justifier de telles décisions, des méthodes d'expertise, de théorie des jeux, d'avis de jury, de brainstorming, etc. sont souvent utilisées.

Les décisions de gestion sont classifiées et par voie d'acceptation. Une décision managériale intuitive est basée sur l'hypothèse du manager que son choix dans cette situation est correct. Dans la plupart des cas, de telles décisions sont prises par des gestionnaires expérimentés dans des conditions de manque de temps et d'informations, lorsqu'il n'y a aucune possibilité de réfléchir longtemps à la situation. Lors de la prise de telles décisions de gestion, le risque d'erreurs est très élevé, elles sont donc permises, dans des cas extrêmes, plutôt comme une exception plutôt que comme la règle.

Un cas particulier de ces décisions managériales sont les décisions fondées sur des jugements, c'est-à-dire choix basé sur les connaissances ou l'expérience accumulée du gestionnaire. Dans ce cas, le gestionnaire utilise la connaissance de ce qui s'est passé dans des situations similaires dans le passé pour prédire le résultat de choix alternatifs dans la situation actuelle. Basé sur le bon sens, le gestionnaire choisit une alternative qui a apporté le succès dans le passé. Le jugement comme base d'une telle décision est utile, car de nombreuses situations dans les entreprises ont tendance à être répétitives. Dans ce cas, la décision prise précédemment peut être réutilisée avec succès.

Le jugement seul ne suffit pas pour prendre une décision de gestion lorsque la situation est unique ou très complexe. Dans une situation difficile, le jugement peut être un mauvais conseiller, car les facteurs à prendre en compte sont trop nombreux pour l'esprit humain "nu", et il n'est pas en mesure de tous les couvrir et de les comparer. Étant donné que le jugement est toujours basé sur l'expérience, une trop grande confiance dans l'expérience tend à biaiser les décisions dans des directions connues des managers à partir de leurs actions précédentes. En raison de ce biais, le gestionnaire peut passer à côté d'une nouvelle alternative qui devrait être plus efficace que les choix habituels. De plus, un manager trop attaché au jugement et à l'expérience accumulée peut, consciemment ou inconsciemment, éviter d'exploiter les opportunités d'envahir de nouveaux domaines de connaissances, ce qui affecte négativement les résultats de son activité.

Contrairement à l'intuitif rationnel ou adaptatif, la décision managériale est basée sur culture générale manager, son bon sens, son vécu et son expérience professionnelle. Une telle décision de gestion implique la mise en œuvre des étapes qui ont réussi dans une situation similaire dans le passé, ajustées pour aujourd'hui. S'adapter à la nouveauté et à la complexité est dans la plupart des cas une tâche plutôt difficile, où des défaillances individuelles ne peuvent être exclues. Le côté positif d'une telle décision est la simplicité et l'efficacité de son adoption. Cependant, il souffre d'inconvénients importants.

Le côté faible des décisions managériales intuitives et basées sur le jugement est leur subjectivité, qui est principalement déterminée par la nature du manager. Selon elle, les décisions managériales peuvent être risquées ou équilibrées, inertes ou impulsives. La subjectivité est également prédéterminée par la taille de la compétence personnelle, l'expérience, l'éducation d'un manager, qui détermine le niveau de compréhension de la situation et des problèmes individuels.

Ces lacunes sont largement surmontées dans le processus de prise de décision managériale rationnelle, même si cela est impossible au sens plein, car les managers ne peuvent pas connaître clairement toutes les alternatives et les conséquences de leurs actions. De plus, l'adoption de toute décision managériale est un processus psychologique, où les sentiments sont présents, et ils n'obéissent pas toujours à la logique. Par conséquent, dans activités pratiques les décisions managériales sont largement subjectives et à la fois rationnelles et irrationnelles.

Par niveaux de gestion répartir les décisions administratives territoriales, de branche, de cabinets distincts, d'entreprises, d'organismes, de subdivisions, de départements.

Par domaine d'activité les décisions de gestion sont divisées en décisions sociales, économiques, organisationnelles, techniques, technologiques, environnementales, juridiques, etc.

Par organisation de développement les décisions de gestion peuvent être subdivisées en individuelles, collégiales, collectives.

Les seules décisions managériales sont prises par le manager sans accord avec des spécialistes, sans discussion dans l'équipe. De telles décisions comprennent des décisions opérationnelles qui prévoient une intervention rapide dans les activités du système géré.

Les décisions de gestion collégiale sont prises sur des questions complexes qui nécessitent une discussion approfondie. Des managers de différents niveaux et des spécialistes du domaine concerné sont impliqués dans le développement de ces solutions.

Les décisions de gestion collective sont prises lors de réunions de collectifs par tous les participants.

Selon la procédure de préparation et d'acceptation Il est possible de faire la distinction entre les décisions de gestion standard et non standard.

La norme (on les appelle aussi programme ou norme) comprend des décisions de gestion dont l'essence est clairement définie, la procédure d'adoption est bien développée et la mise en œuvre se caractérise par une certaine fréquence.

De telles solutions simplifient grandement le processus de gestion. Par conséquent, il est nécessaire de s'efforcer de normaliser au maximum la structure des techniques et des procédures d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion.

Les décisions managériales non standard (problématiques, atypiques) ne peuvent être formulées et planifiées à l'avance. Ils apparaissent dans le processus de gestion lorsque des problèmes surviennent qui ne sont pas prévus par les tâches et les solutions standard, et sont déterminés par l'état de l'objet de contrôle, l'influence des conditions externes et internes.

Scientifique et technique;

Economique (élaboration d'une nouvelle réglementation sur les bonus) ;

Organisationnel (création d'un service marketing).

La nature on peut noter les décisions de gestion suivantes :

Opérationnel et administratif (accepté au niveau d'un atelier ou d'un département de production) ;

Economique et managérial (pris au niveau du directeur ou de ses adjoints).

Questions à vérifier

1. En quoi les décisions de gestion diffèrent-elles en termes de tâches à résoudre et en fonction du degré de couverture du problème ?

2. Comment classer les décisions de gestion en fonction des objectifs et de l'ampleur de l'activité ?

3. Comment les décisions de gestion sont-elles réparties en fonction du calendrier et du degré d'obligation de les mettre en œuvre ?

4. En quoi les décisions de gestion diffèrent-elles selon le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations ?

5. Comment classer les décisions de gestion selon la manière dont elles sont prises ?

6. Comment les décisions de gestion sont-elles divisées par objectif fonctionnel ?

7. En quoi les décisions de gestion diffèrent-elles selon les niveaux de gestion et le domaine d'activité ?

8. Comment classer les décisions de gestion sur l'organisation de leur développement ?

9. Comment les décisions de gestion sont-elles subdivisées selon leur procédure d'élaboration, leur contenu et leur nature ?

PRÉPARATION, ADOPTION ET MISE EN ŒUVRE DES DÉCISIONS DE GESTION

Une décision de gestion rationnelle est élaborée et adoptée en plusieurs étapes.

Dans le processus de prise de décision managériale, le manager doit répondre aux questions suivantes :

Que faire?

Comment faire?

A qui confier les travaux ?

Pour qui faire ?

Où faire ?

Qu'est-ce que ça donne ?

Le processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion est complexe et multilatéral ; comprend un certain nombre d'étapes et d'opérations.

Les questions, combien et quelles étapes le processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion doit traverser, quel est le contenu spécifique de chacune d'elles, sont controversées et sont résolues différemment par les gestionnaires. Cela dépend de leurs qualifications, de leur situation spécifique, de leur style de leadership et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Il est souhaitable que chaque manager comprenne les forces et les limites de chaque approche et procédure de prise de décisions managériales et soit en mesure de choisir la meilleure option, en tenant compte de la situation et de son propre style de management.

Dans le processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion, toutes les catégories d'employés de l'appareil de gestion sont impliquées : cadres, spécialistes et exécutants techniques. Mais les managers sont responsables des opérations créatives les plus complexes, dont la mise en œuvre nécessite des connaissances et une expérience particulières.

L'approche classique du processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion est une séquence d'actions pour le développement et la sélection délibérés de la meilleure option de décision de gestion à partir de l'ensemble identifié.

Le schéma de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion est présenté ci-dessous :

1. Identification et analyse de la situation problématique.

2. Formation et sélection des objectifs.

3. Identification d'une liste complète d'options.

4. Prévoir les conséquences des options de décision de gestion.

5. Évaluation par le gestionnaire des options de DD.

6. Acceptation du SD (choix de la meilleure option).

7. Élaboration de plans de mise en œuvre du DD.

8. Assurer le travail sur la mise en œuvre du DD.

9. Organisation de la mise en œuvre du DD.

Riz. 23. Schéma de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion

1. Identification et analyse de la situation problématique. Des informations sur l'état de l'objet de contrôle et de l'environnement externe sont collectées et analysées, l'aspect juridique du problème est étudié, les informations réglementaires, nationales et expérience d'outre-mer, données scientifiques sur cette question. Cela est nécessaire pour naviguer correctement dans le processus de prise de décision managériale, pour savoir ce qui a déjà été réalisé par d'autres, quelles difficultés ont été rencontrées dans la mise en œuvre de telles décisions et quels résultats ont été obtenus. L'objectivité de la décision est qu'elle sera fondée sur un examen approfondi des possibilités de sa mise en œuvre. Il est également utile de se faire conseiller par des consultants qui connaissent bien cette problématique.

2. Formulation et sélection des objectifs. Il est nécessaire d'exprimer les principales orientations de résolution des problèmes, des besoins, des intérêts, des désirs, des tâches du gestionnaire sous la forme de formulations claires et précises et de déterminer les principales orientations de ses actions pour atteindre ces objectifs. Un objectif clairement formulé est une échelle pour évaluer ce qui a été réalisé, ainsi que pour stimuler l'activité des interprètes. Avec un objectif correctement formulé, il devient clair dans quelle direction aller, ce qui doit être fait, sur quel travail concentrer l'attention, les efforts, les ressources et quel devrait être le résultat final.

Selon les conditions externes et internes, les objectifs peuvent changer. Par conséquent, il est nécessaire de procéder à des évaluations périodiques de la conformité des objectifs fixés avec les conditions modernes.

la formulation des objectifs doit être claire, sans ambiguïté, ne permettant pas d'interprétations différentes et bien comprise.

Lors de la formulation et du choix des objectifs, il est nécessaire de les répartir dans le temps :

Long terme;

moyen terme;

Court terme.

Après cela, il est nécessaire d'analyser en détail les ressources et les conditions nécessaires pour atteindre ces objectifs, afin de déterminer des délais et des résultats précis. Dans les travaux pratiques, il convient de suivre régulièrement la réalisation des objectifs intermédiaires et, si nécessaire, de reformuler les objectifs principaux.

3. Révélant une liste complète d'options.À ce stade, autant d'options que possible pour résoudre le problème sont déterminées. La plupart des managers envisagent deux ou trois options, et souvent il n'y a pas de meilleure parmi elles. Avec un grand nombre d'options, il est plus probable que parmi elles se trouve la meilleure. Les meilleures solutions, vous-
révélées à l'étape précédente sont évaluées à l'aide de diverses contraintes : ressources, économiques, juridiques, environnementales, sociales, etc.

Le résultat final de ce travail est un ensemble d'options qui satisfont les restrictions imposées.

4. Prévoir les conséquences des solutions. Sur la base des informations initiales collectées, ainsi que des données sur les perspectives de développement de l'objet de contrôle et de l'environnement externe, des prévisions des conséquences économiques, sociales, environnementales, techniques et autres des options pour les décisions de gestion sont élaborées.

5. Évaluation par le gestionnaire des options pour les décisions de gestion. Une analyse détaillée des options est effectuée en termes de réalisation des objectifs fixés, de coûts des ressources, de respect des conditions spécifiques pour la mise en œuvre des décisions de gestion et des prévisions de leurs conséquences.

Sur la base des informations reçues, la meilleure solution est sélectionnée.

Le gestionnaire peut tenir compte Informations Complémentaires, reçu par lui à la fois à la suite de divers contacts et sur la base de son expérience personnelle et de son intuition.

Lors de l'analyse des options de décision, des facteurs de nature socio-psychologique doivent être pris en compte:

Qualités personnelles d'un manager;

Statut administratif et juridique du gérant ;

Climat socio-psychologique dans l'équipe;

La capacité de l'équipe à percevoir les buts et les objectifs ;

Qualités individuelles des interprètes;

Le désir des exécutants d'accomplir les tâches assignées ;

Le degré d'auto-organisation de l'équipe.

6. Prendre une décision managériale (choisir la meilleure option). Le choix de l'option optimale est effectué par le gestionnaire sur la base des résultats de l'analyse des options disponibles. Optimal doit être considéré comme la meilleure option dans les conditions données selon un critère donné. Cependant, en pratique, chacune des options peut avoir non pas un, mais plusieurs objectifs, chacun ayant ses propres critères d'optimalité. Une condition obligatoire pour choisir une solution est une prise en compte complète de ses éventuelles conséquences positives et négatives. Le choix de la variante optimale de la décision managériale est validé par le manager. Après cela, il est formulé et formalisé.

7. Élaboration de plans pour la mise en œuvre des décisions de gestion. Le résultat spécifique des travaux à ce stade devrait être la préparation de plans de travail pour la mise en œuvre de la décision.

A ce stade, il convient de répondre aux questions suivantes :

Que faire?

Qui doit faire ?

Quand faire ?

Comment faire?

Avec qui coopérer ?

Où faire ?

Dans quel ordre dois-je le faire ?

Quel résultat doit-on atteindre ?

8 Assurer le travail sur la mise en œuvre des décisions de gestion. Les tâches sont communiquées aux exécutants, les exécutants reçoivent tout le nécessaire, le choix de méthodes de travail rationnelles, la sélection et la formation du personnel, l'explication aux exécutants des objectifs de la solution et de leur rôle spécifique dans sa mise en œuvre, la définition des méthodes incitatives mise en œuvre efficace décision de gestion.

9. Organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion. Il est possible de prendre une très bonne décision managériale qui promet un grand effet, mais elle peut rester sur le papier si sa mise en œuvre n'est pas organisée.

L'organisation de la mise en œuvre d'une décision de gestion comprend l'exécution d'une décision sous forme d'ordre ou d'instruction. L'arrêté ou l'arrêté doit présenter un plan (programme) d'actions pour la mise en œuvre de cette décision avec une indication précise: quoi, à qui, comment, quand, dans quelles conditions, par quelles forces et moyens, à quelle date et avec quels indicateurs faire, ainsi que qui, quand et comment contrôle la mise en œuvre de la décision.

La prochaine étape est une explication dans l'équipe ordre général résoudre le problème, le sens et l'importance de la décision prise, ses résultats possibles. Une attention particulière doit être portée aux difficultés qui peuvent être rencontrées dans le travail, et sur la manière de les surmonter.

Lors de l'élaboration de décisions de gestion, il faut tenir compte du fait que toute tâche de production est complexe et dépend de nombreux facteurs interdépendants.

Le phénomène de production subit des changements constants dans le temps, se développe, et cette dynamique doit également être prise en compte lors de la prise de décision managériale.

Les méthodes les plus fiables de préparation et de justification des décisions managériales sont scientifiques. À conditions modernes les solutions ne sont pas tant "trouvées" qu'elles sont développées et calculées à l'aide de méthodes scientifiques spéciales. Le processus de prise de décision managériale consiste toujours à trouver une solution la meilleure, optimale dans une situation de production donnée.

Le résultat de production peut être atteint avec différents coûts de temps, de matières premières, de main-d'œuvre et de ressources financières. À cet égard, il est nécessaire d'optimiser la solution, de trouver la combinaison d'objectifs la plus préférée au moment où meilleurs moyens leurs réalisations.

Il existe trois méthodes principales pour choisir la variante optimale d'une décision de gestion :

Analogique expérimental ;

Méthode expérimentale ;

Méthode de recherche et d'analyse des données.

Méthode analogique expérimentale est de se concentrer sur l'expérience de l'action dans des situations pertinentes du passé. Cependant, les changements dans la production et dans l'économie conduisent à la nécessité d'une nouvelle approche pour prendre des décisions de gestion. Par conséquent, afin d'utiliser l'expérience du passé, il est nécessaire de l'analyser et de sélectionner ce qui peut être utilisé dans les conditions modifiées.

Méthode expérimentale réside dans le fait que pour sélectionner la variante optimale d'une décision managériale, les options disponibles sont testées dans la pratique et évaluées en fonction des résultats obtenus. À l'heure actuelle, cette méthode est plus souvent utilisée dans recherche scientifique que lors de la prise de décision.

Méthode de recherche et d'analyse des données, basé sur la construction d'un modèle de résolution d'un problème, il permet, lors du choix de la variante optimale d'une décision de gestion, d'appliquer une modélisation économique et mathématique du problème et d'utiliser la technologie informatique moderne pour résoudre le problème. Dans ce cas, il devient possible d'inclure dans modèle mathématique même les facteurs qui ne peuvent être quantifiés par les méthodes conventionnelles, et évaluer leur impact sur le résultat attendu après la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée.

Pour déterminer la solution optimale, des méthodes économiques et mathématiques sont utilisées, notamment la théorie des probabilités, la simulation, la théorie des jeux, la programmation linéaire, la programmation dynamique, la théorie des files d'attente, la méthode de corrélation, la méthode du simplexe, les modèles de réseau, etc.

Le processus d'élaboration des décisions de gestion dans les entreprises peut être individuel ou collectif.

L'activité de groupe dans l'élaboration d'une décision managériale présente des avantages par rapport à l'activité individuelle. Il est particulièrement efficace dans les cas où le problème a plusieurs solutions.

Les avantages d'une décision de gestion de groupe s'expliquent par les caractéristiques suivantes : la quantité d'informations dont dispose le groupe est toujours supérieure à la quantité d'informations de sa partie individuelle. L'expérience et les connaissances des personnes sont intégrées dans le groupe, créant une "réserve d'informations" commune. Chacun lui apporte quelque chose d'unique. La redondance des informations détenues par le groupe (une sorte de "mémoire de groupe") assure une grande fiabilité de sa reproduction dans le processus d'élaboration d'une décision managériale. Il a été prouvé expérimentalement que la probabilité de reproduction fidèle de certaines informations dans un groupe est plus élevée que dans une activité individuelle.

Dans le processus d'élaboration d'une décision managériale, le groupe émet un plus grand nombre d'hypothèses et les contrôle plus attentivement qu'un individu. Par type, les décisions de groupe sont plus souvent qualifiées de «décision avec risque», mais en même temps, cela est associé à un contrôle minutieux, à la vérification des hypothèses acceptées et à l'évaluation des risques. Ces solutions sont les plus efficaces. Lors de l'élaboration des décisions managériales, on assiste à une évolution des fonctions exercées par les membres individuels du groupe : chacun assume tour à tour des fonctions de stockage et de reproduction d'hypothèses, puis de proactivité ou d'aboutissement à leur évaluation.

Les questions et les discussions qui surgissent inévitablement dans le processus d'élaboration d'une décision de groupe activent l'activité mentale de chaque participant. Bien groupe organisé agit comme une force créatrice unique, comme un organe de "pensée collective".

Dans le système de compétences managériales, le plus important est la capacité d'organiser l'activité créative d'un groupe qui développe une décision managériale, y compris la création de conditions qui offrent un climat psychologique favorable et la capacité de réaliser pleinement le potentiel créatif de ce groupe. L'étude de l'expérience de la gestion convainc que la prise de décision de groupe est souvent utilisée par les gestionnaires pour résoudre les problèmes les plus complexes et les plus importants.

La forme collégiale de prise de décision managériale n'est pas acceptable pour toutes les situations de production. Les écarts par rapport à la technologie, les situations d'urgence résultant d'influences aléatoires obligent souvent le gestionnaire à prendre une décision de gestion résolue.

Questions à vérifier

1. Lister les grandes étapes du parcours de formation classique,
adoption et mise en œuvre des décisions de gestion.

2. Qu'est-ce qui caractérise l'étape d'identification et d'analyse d'une situation problématique ?

3. Quelles sont les exigences pour la formulation et le choix des objectifs pour les décisions de gestion ?

4. Quelle est la caractéristique de révéler une liste complète d'options pour les décisions de gestion ?

5. Quelle est la prévision des conséquences des options sur les décisions de gestion ?

6. Comment le gestionnaire évalue-t-il les options pour les décisions de gestion ?

7. Qui choisit la meilleure décision de gestion et comment ?

8. À quelles questions faut-il répondre lors de l'élaboration de plans pour la mise en œuvre d'une décision de gestion ?

9. Comment le travail sur la mise en œuvre de la décision de gestion est-il assuré ?

10. Quelles difficultés surviennent au stade de l'organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion ?

11. Quelles sont les méthodes pour choisir la variante optimale d'une décision de gestion ?

12. Quelles sont les caractéristiques du processus individuel et collectif de développement des décisions de gestion dans les entreprises ?

Le gestionnaire prend une décision de gestion basée sur des informations sur la situation actuelle. Dans le même temps, les particularités de la perception de l'information par chacun engendrent les difficultés psychologiques de sa préparation.

Aspects psychologiques de la préparation, prise de décisions managériales

Les faits retenus en mémoire acquièrent dans certains cas un caractère subjectif sous l'influence de leur coloration émotionnelle. Par conséquent, les gestionnaires introduisent souvent une appréciation subjective dans les informations transmises, sans même s'en douter, suggérant ainsi, pour ainsi dire, l'une ou l'autre décision de gestion. La perte répétée d'une partie de l'information se produit lors de l'affichage de ce que le gestionnaire a entendu ou vu sur papier. En même temps, l'élucidation de la véritable image de l'événement est condition essentielle prendre des décisions de gestion éclairées. La propre vision de la situation problématique est formée dans l'esprit du gestionnaire sur la base de l'analyse des certificats, des rapports, mémos. Pour accélérer le diagnostic d'une situation problématique, la forme de présentation des informations doit être adaptée aux particularités de la pensée du manager.

La surcharge d'informations sous la pression du temps a un impact significatif sur la prise de décision managériale. Son essence est que la quantité d'informations dépasse le «débit» d'une personne et que les mécanismes psychologiques de réception, de traitement, de stockage et de transmission d'informations ne font pas face à la tâche, ils échouent.

Si le gestionnaire ne peut pas faire face à la charge excessive d'informations, les types de réaction défensive suivants sont observés :

Ignorer les commandes et les messages individuels ;

Une réponse erronée, qui se manifeste comme un embellissement de l'état actuel des choses, réalisé inconsciemment ou consciemment ;

Achèvement intempestif de la tâche ;

Trier les messages en importants et secondaires, qui peuvent attendre ;

Simplification du message entrant, mettant en évidence (pas toujours correct) le contenu principal ;

Éviter de recevoir de nouvelles instructions ;

Les difficultés psychologiques à prendre une décision managériale efficace sont associées non seulement à la surcharge, mais également au manque d'informations.

Dans de tels cas, l'adoption d'une décision managériale devient plus difficile non seulement en raison du manque de données nécessaires, mais aussi en raison de la forte excitation du manager dans le contexte de l'incertitude de la situation. Chaque décision passe d'abord par le processus de coordination avec les fonctionnaires intéressés, qui diffèrent les uns des autres non seulement par le style de pensée, mais aussi par le niveau de formation, les intérêts professionnels et personnels.

Dans le même temps, la présence de vulnérabilités dans une nouvelle idée, qui est le résultat d'une prévision, renforce souvent la position des travailleurs à l'esprit conservateur. Fondements scientifiques la lutte contre la manifestation de l'inertie de la pensée n'a pas encore été suffisamment étudiée et la pratique repose principalement sur le bon sens. Il propose la démarche suivante : signaler au salarié cette lacune (puisque l'inertie de sa pensée n'est pas réalisée par une personne sans aide extérieure) et l'obligent à changer sa façon de penser.

Cependant, les accusations de pensée inflexible, c.-à-d. En fin de compte, dans le développement insuffisant des qualités intellectuelles, elles blessent presque toujours l'orgueil d'une personne et provoquent assez souvent une réaction à l'opposé de ce qui est attendu. Si l'approbation d'une nouvelle décision de gestion rencontre des barrières psychologiques parmi les fonctionnaires, alors le gestionnaire peut l'assumer seul.

Les conditions d'efficacité des décisions managériales - validité, opportunité, faisabilité et autres - ont non seulement un aspect organisationnel, mais aussi socio-psychologique. Ainsi, la validité des décisions managériales ne doit pas susciter de doutes parmi les exécutants.

Le manager doit non seulement voir lui-même l'avantage de cette décision de gestion, mais aussi convaincre ses subordonnés de ces avantages. Pour une décision de gestion efficace, il est important de faire correspondre la dynamique des événements dans le temps. Pour assurer cette condition, le manager doit trouver un moment propice pour prendre une décision managériale et, compte tenu du climat moral et psychologique de l'équipe, mener une préparation psychologiqueà une nouvelle décision de gestion. Augmenter le temps de préparation d'une décision de gestion urgente réduit le temps de sa mise en œuvre, c'est-à-dire évidemment préjudiciable à son efficacité.

La faisabilité d'une décision de gestion est largement déterminée par l'impression qu'elle produit sur les artistes interprètes ou exécutants. L'attitude personnelle des artistes interprètes ou exécutants à l'égard de la décision de gestion du responsable est formée sous l'influence d'un certain nombre de signes qui peuvent être conditionnellement divisés en signes de caractère moral et en caractéristiques commerciales de la décision de gestion. Il faut toujours tenir compte de la mesure dans laquelle le dirigeant a réussi à se distraire des préférences émotionnelles, de toutes sortes de tentations, par exemple, d'agir sur la base des principes d'un système d'ordre administratif dans une économie de marché. Selon les caractéristiques commerciales des décisions de gestion adoptées, la compétence du gestionnaire dans la théorie et la pratique de la gestion est jugée.

Formant une attitude envers le nouvel ordre, les subordonnés prêtent attention à la manière dont les décisions de gestion précédentes ont été mises en œuvre et dans quelle mesure elles ont influencé la situation actuelle. Lorsque plusieurs décisions de gestion successives presque identiques sont prises sur les mêmes sujets, le manager perd de son autorité, les canaux d'information sont surchargés d'informations dont les subordonnés n'ont pas besoin. La situation est encore pire lorsque les décisions managériales sur les mêmes questions diffèrent sensiblement et même se contredisent.

Avant de prendre de nouvelles décisions de gestion, le responsable doit accumuler de nouvelles idées, les intégrer au système, les comparer avec la version précédente, déterminer dans quelle mesure les avantages de la nouvelle couvriront les pertes résultant de la modification ou de l'annulation de l'ancienne. Le rythme d'adoption des nouvelles décisions managériales doit tenir compte des capacités d'une équipe particulière.

À cet égard, il existe trois options psychologiques pour les décisions de gestion :

Interdiction;

permissif;

Constructif.

Interdire les décisions de gestion nuire à l'initiative des subordonnés. Le refus de soutenir la proposition du subordonné doit être motivé. Dans ce cas, le responsable, qui a écouté l'idée et compris l'essence de la question, devrait logiquement amener l'interlocuteur à comprendre la validité insuffisante de la proposition.

Décisions de gestion permissives le plus efficace.

Au préalable, il est opportun d'écouter une justification complète de la proposition, de découvrir les difficultés possibles et les moyens de les surmonter.

Des décisions de gestion constructives, développés par les gestionnaires sont mieux présentés comme indiqué ci-dessous. En effet, il y a presque toujours une déclaration, une proposition, une critique faite plus tôt par des subordonnés qui a motivé cette décision managériale.

La faisabilité d'une solution dépend largement de son degré de rigidité. Un signe de la rigidité d'une décision de gestion signifie un degré différent de restriction de la liberté d'action des subordonnés.

Il existe les formes suivantes de transfert de la décision de gestion d'un gestionnaire à un subordonné afin d'augmenter la rigidité officielle :

Conseil (chef principal);

Demande amicale ;

Prescription pédagogique générale;

Indication obligatoire ;

ordre;

ordre oral;

Commande écrite.

Plus le niveau de maturité sociale du collectif de travail est élevé, plus il aime les formes douces, amicales et démocratiques de transfert des décisions managériales. Un indicateur d'une culture de gestion élevée est la capacité du gestionnaire à utiliser des formes démocratiques de transfert des décisions de gestion dans tous les cas.

Ces dernières années, lorsque les entreprises opèrent dans une économie de marché, se caractérisent par une augmentation des expériences neuro-émotionnelles et parfois stressantes de nombreux travailleurs. Chaque manager doit être capable de distinguer et de séparer ses subordonnés en fonction de leur vulnérabilité au stress, en fonction de l'âge, du tempérament, du caractère et d'autres facteurs. Cela est nécessaire pour réduire l'impact du stress sur les subordonnés lors de l'introduction d'innovations, en utilisant diverses techniques. En outre, il convient de noter que le passage d'une économie dirigée à une économie de marché s'est accompagné de changements nombreux, parfois très prononcés, dans les activités des entreprises.

Beaucoup de gens sont réticents et ont beaucoup de mal à accepter le changement. Les principales raisons de la résistance au changement sont :

La limitation professionnelle, qui au fil du temps, pour certains spécialistes, se transforme en déformation professionnelle ;

Immunité à tout ce qui est nouveau en raison de diverses pensées erronées (inertie psychologique);

Tendance à exagérer les conséquences négatives ;

Peur de la responsabilité.

Dans les conditions modernes, chaque manager doit être capable de lui-même et d'apprendre à ses subordonnés à comprendre et à accepter les innovations et les changements et à les gérer efficacement. L'organisation de l'exécution, à la différence de l'étude de la situation et de l'adoption d'une décision managériale, exige du manager une capacité à gérer avec les forces et les moyens dont il dispose, la capacité à trouver des issues à toute situation et la volonté mettre en œuvre cette décision managériale.

La notion traditionnelle selon laquelle prendre des décisions managériales est plus responsable que d'organiser leur exécution induit en erreur de nombreux managers. Pour qu'une équipe d'interprètes puisse mettre en œuvre une décision de gestion en stricte conformité avec ce que pensait le manager, il est nécessaire de former dans leur esprit les mêmes pensées, sentiments et aspirations volontaires qui forment le plan dans la tête du manager.

Le transfert de pensées, de sentiments, de volonté à d'autres personnes qui mettront directement en œuvre la décision de gestion est le contenu principal de l'activité organisationnelle du gestionnaire.

C'est à ce stade de la mise en œuvre de la décision de gestion qu'un écart important est possible entre la décision de gestion et les actions des exécutants pour sa mise en œuvre, c'est-à-dire décalage entre les paroles et les actes.

Souvent, en cas de non-accomplissement de la tâche, la responsabilité est attribuée soit au responsable, soit à ses subordonnés, démembrant ainsi un processus unique de leurs activités conjointes. Dans le même temps, la raison de la non-exécution d'une décision de gestion réside souvent dans la nature de la relation entre les activités d'un gestionnaire et les artistes interprètes.

L'une des caractéristiques de la réalisation d'une activité est qu'elle accumule toutes les erreurs commises par le manager, y compris lors de l'étude de la situation et de la prise de décision managériale.

Étant donné que l'identification des erreurs de calcul coïncide dans le temps et l'espace avec les activités d'exécution, une idée erronée est créée, ° UDque des erreurs exceptionnelles des interprètes ont lieu. Cela oblige le dirigeant à porter une attention particulière à l'exécution des décisions.

Pour effectuer une tâche particulière, une personne doit connaître le contenu et les méthodes de mise en œuvre et souhaite la terminer.

Sur cette base, il est possible de distinguer deux principaux domaines de travail pour un manager dans l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion :

Apporter les tâches découlant de la décision managériale adoptée aux exécutants ;

Encouragement (mobilisation) des artistes interprètes à remplir leurs tâches.

Ces orientations de l'organisation de l'exécution sont étroitement liées les unes aux autres et sont souvent mises en œuvre simultanément. La répartition des tâches commence par la division de la décision de gestion en tâches de groupe et individuelles et la sélection des interprètes nécessaires. Lors du démembrement d'une décision managériale, le manager met en évidence les problèmes qui lui seront attribués fonctionnaires responsable des différents domaines de travail. Cette opération s'appelle délégation de demi-pouvoirs.

En pratique, les managers ne délèguent pas toujours l'autorité à leurs subordonnés.

Raisons psychologiques de ce phénomène :

Méfiance à l'égard des capacités professionnelles des subordonnés;

Incapacité à contrôler l'utilisation des pouvoirs délégués ;

Peur pour votre propre carrière professionnelle. La délégation de pouvoir est difficile lorsque le gestionnaire n'est pas entièrement

représente clairement l'ensemble du système de mesures pour la mise en œuvre de la décision de gestion prise par lui. Donner aux subordonnés la liberté d'action nécessite la reconnaissance de la possibilité d'erreur.

Cela signifie que le manager ne doit pas voir derrière les échecs des subordonnés nécessairement une négligence ou une exécution malhonnête des fonctions.

Une analyse calme et professionnelle des erreurs et le développement de moyens de les corriger développent l'initiative, encouragent la créativité indépendante. Cela crée une atmosphère de confiance mutuelle, dans laquelle l'interprète ne cherche pas à embellir l'état réel des choses. Parallèlement à la délégation d'autorité, il est nécessaire d'expliquer la tâche fixée à tel point que les subordonnés la comprennent sans ambiguïté.

La remise des tâches aux exécutants s'effectue en discutant du système de mesures pour la mise en œuvre des décisions de gestion lors de réunions d'affaires. Parallèlement à une idée claire de l'image holistique de l'exécution d'une décision de gestion, il est important que chaque interprète comprenne les liens et les relations dans lesquels sa propre tâche individuelle apparaît en relation avec celle-ci.

L'activité véritablement collective se distingue par le fait que le travailleur est guidé non seulement par la tâche qui l'attend, mais qu'il est également conscient de la variété des relations et des relations dans lesquelles il est activement impliqué. Cela ne contredit pas le principe d'une répartition claire des devoirs, des tâches et de l'établissement d'une responsabilité personnelle à leur égard. Pour que la discussion du système de mesures garantisse que chaque interprète comprenne le processus d'exécution dans son ensemble et la zone de sa responsabilité personnelle, la réunion d'affaires doit se tenir dans une atmosphère de discussion créative.

Sur la base de l'analyse de tous les discours, des ajustements sont apportés au plan initial pour la mise en œuvre de la décision de gestion. Ensuite, la méthode d'instruction entre en jeu. Grande importance a une combinaison habile d'instruction orale, de démonstration pratique et d'actions d'essai de l'étudiant.

Si vous dites à une personne quoi faire et lui demandez d'accomplir ces actions de manière pratique, alors avec le désir le plus ardent, il ne pourra pas les répéter exactement comme on lui a expliqué.

La meilleure option est approximativement la séquence suivante: une histoire, une démonstration, des actions d'essai de l'élève lui-même, une analyse orale de ces actions effectuée par l'enseignant, montrant des erreurs et un échantillon de performance, encore un test, etc. La formation d'une compétence nécessite un nombre suffisant de telles répétitions et beaucoup de temps. Aux stades initiaux de la formation professionnelle, les tests indépendants du stagiaire ne doivent pas être limités dans le temps. Il faut lui donner la possibilité de s'habituer aux nouvelles actions, à leur contenu. Tente d'exhorter le travailleur à interférer avec la compréhension de l'essence de la compétence. L'efficacité de la formation des compétences dépend de la compétence psychologique de l'analyse des succès et des échecs, de la rapidité et du tact de l'évaluation des actions des stagiaires.

Pour la formation de compétences d'exécution individuelles et de groupe, la méthode des jeux d'entreprise est utilisée. Leurs objectifs sont proches des objectifs de discussion des mesures de mise en œuvre des décisions de gestion, d'instruction et d'exercice. En même temps, les jeux diffèrent considérablement de la discussion et de l'instruction : ils présentent aux exécutants une ressemblance étroite avec une activité scénique réelle. Dans les jeux d'entreprise, l'employé non seulement pense, mais agit également avec les mêmes personnes avec qui la tâche doit être effectuée. À la suite de jeux, les interprètes développent non seulement une idée de la tâche, une opinion à son sujet, mais également son modèle idéal.

Sur cette base, les conclusions suivantes peuvent être tirées.

L'organisation du travail sur la prise de décision managériale impose au manager de le mener collégialement, collectivement, en mobilisant l'appareil de gestion. Dans une économie de marché, l'importance des formes de préparation collective des décisions managériales est de plus en plus croissante. Cela est dû au processus objectif d'augmentation de la complexité des problèmes qui se posent.

Même le gestionnaire le plus érudit dans les conditions modernes peut difficilement être un spécialiste qualifié dans tous les aspects de la gestion. Récemment, de plus en plus d'options pour les décisions de gestion sont préparées par l'appareil de gestion, et le gestionnaire les évalue et sélectionne la version finale. Souvent, le gestionnaire confie même l'évaluation des options à un groupe spécial d'experts, tandis qu'il étudie lui-même leurs conclusions.

Après avoir pris une décision de gestion, le responsable, en élaborant un plan pour sa mise en œuvre, doit clairement répartir l'ensemble de la portée des travaux par temps, objets, ainsi que par sous-objectifs, dont la réalisation est nécessaire à la mise en œuvre de cette décision de gestion.

Pour les décisions de gestion complexes et particulièrement responsables, il est conseillé d'élaborer un calendrier spécial pour leur mise en œuvre.

Dans un cahier spécial, il est utile pour un responsable de fixer les délais des étapes de mise en œuvre de certaines décisions de gestion, de noter ce que le responsable lui-même doit faire dans ces délais, qui inviter à rendre compte du travail effectué.

Pour exécuter chaque groupe de travail, des interprètes possédant les qualifications appropriées sont sélectionnés, dotés de droits nécessaires et l'entière responsabilité inexistante de l'exécution correcte et opportune du travail. La question de la nature et de l'étendue du travail opérationnel pour mettre en œuvre une décision de gestion dépend du niveau auquel le gestionnaire travaille.

Pour les managers de niveau supérieur, la gestion opérationnelle prend relativement peu de temps. Ces gestionnaires limitent leur participation à la mise en œuvre d'une décision de gestion en élaborant un plan de travail, en plaçant des artistes interprètes, en définissant leurs fonctions et leurs droits, en créant des systèmes de motivation efficaces, en surveillant le travail et en apportant les ajustements appropriés à la décision de gestion selon les besoins. Pour un cadre intermédiaire, le travail opérationnel dans la mise en œuvre des décisions managériales prend plus de temps. Il doit donner des commandes opérationnelles sur le début de la mise en œuvre d'un domaine de travail particulier, distribuer spécifiquement le travail aux exécuteurs directs, contrôler systématiquement le calendrier de mise en œuvre des différentes étapes de travail, etc.

La base d'un succès activité managériale est un calendrier de mise en œuvre des décisions de gestion.

La coordination des efforts des interprètes, la création d'une atmosphère d'assistance mutuelle et de coopération amicale, combinées à une discipline, une exigence et une critique élevées, la la plus grande clarté et l'exactitude des commandes, leur exhaustivité et leur ponctualité.

Questions à vérifier

1. Quelles sont les caractéristiques de la perception de l'information par les managers ?

2. Quel est le mal d'une surcharge d'informations ou d'une sensibilisation insuffisante des managers pour prendre des décisions managériales efficaces ?

3. Sous l'influence de quels signes l'attitude personnelle des artistes interprètes ou exécutants à l'égard de la décision de gestion se forme-t-elle?

4. Que sont les décisions de gestion prohibitives ?

5. Que sont les décisions de gestion permissives ?

6. Que sont les décisions de gestion constructives ?

7. Quelles sont les formes de transfert d'une décision managériale d'un manager à un subordonné ?

8. Quelles raisons contribuent à la résistance des salariés aux nouvelles décisions de la Direction ?

9. Quels sont les domaines de travail du manager pour organiser l'exécution d'une décision de gestion ?

10. Quelles sont les spécificités du travail des cadres supérieurs et intermédiaires
dans l'élaboration et la mise en œuvre des décisions de gestion ?

CONTRÔLE DE LA MISE EN ŒUVRE DES DÉCISIONS DE GESTION

Le contrôle est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion.

À l'aide du contrôle, de la vérification correcte des performances, il est possible d'influencer activement tous les domaines d'activité. L'objectif principal du contrôle n'est pas tant de trouver des lacunes, mais d'identifier les réserves et de corriger à temps le cours de la mise en œuvre des décisions de gestion. Le contrôle vous permet de voir et de comprendre plus profondément les résultats du travail, de prévenir et d'éliminer les éventuelles erreurs de calcul, les déséquilibres en temps opportun, et également de réagir en temps opportun à une situation changeante.

Les principes les plus importants de l'organisation rationnelle du contrôle de l'exécution des décisions:

Systématique et régulier ;

Complexité, c'est-à-dire couverture de tous les départements et de tous les aspects du travail de chacun d'eux;

Précaution, c'est-à-dire la prévention par le contrôle des écarts éventuels par rapport à l'exécution des activités ;

Étude approfondie, approfondie et complète de l'essence du processus contrôlé ;

L'efficacité, qui consiste non seulement à détecter les lacunes dans l'exécution des activités, mais aussi à développer des mesures pour les éliminer.

Il existe trois grandes étapes de contrôle :

Établissement de l'état des lieux réel sur la base des données comptables (statistiques, opérationnelles, comptables) ;

Évaluation de l'état réel de mise en œuvre de la solution ;

Ainsi, dans le processus de contrôle, un diagnostic de l'état des choses est établi, qui est en fait (fonction de diagnostic du contrôle). Ensuite, en fonction des résultats obtenus, ils déterminent ce qu'il faut faire, quels problèmes méritent actuellement le plus d'attention(fonction de commande d'orientation). Contrôle, évaluation du travail, reconnaissance des résultats - incitations supplémentaires au travail (fonction stimulante du contrôle).

Cette fonction de contrôle vise à identifier et à mettre en œuvre toutes les réserves non utilisées et, en premier lieu, les réserves du facteur humain. Le contrôle génère chez les exécutants une motivation non moins forte pour un travail hautement efficace que les incitations morales et matérielles ordinaires. Activité de contrôle manager est un art complexe.

Il est nécessaire d'apprendre à trouver les points de contrôle les plus importants de la "douleur", à contrôler précisément ces facteurs et précisément au moment où cela est nécessaire. En même temps, il ne devrait pas y avoir de domaines de travail qui ne seraient pas contrôlés. Lors de l'organisation du contrôle, le responsable doit se rappeler que dans le processus de travail sur la mise en œuvre d'une décision de gestion, l'exécutant a particulièrement besoin que ses efforts soient remarqués par les employés et les responsables et appréciés.

Même le fait même de contrôler augmente le prestige du problème à résoudre. Les évaluations et la reconnaissance des meilleurs spécialistes et managers de haut niveau sont particulièrement efficaces. Le manque de contrôle conduit au fait que l'interprète cesse de ressentir le besoin du travail exécuté et, à la fin, l'exécute avec une qualité médiocre ou essaie de ne pas le faire du tout. Certains managers pensent qu'il n'est pas nécessaire de contrôler l'exécution des tâches et qu'au lieu de contrôler, les informations des exécutants peuvent être utilisées.

C'est un point de vue erroné, qui conduit à de graves malentendus et erreurs, car :

1. L'interprète évalue toujours son travail avec beaucoup de subjectivité. Dans la plupart des cas, l'interprète prête attention non pas au résultat, qui est important pour le manager, mais à l'intensité des efforts, au temps et aux efforts consacrés à l'exécution du travail.

2. L'exécutant ne peut pas donner une évaluation objective du degré de travail effectué pour résoudre un problème spécifique, et pour un gestionnaire, une telle information est d'une grande valeur.

3. Le manager à différentes périodes ressent le besoin de divers types des informations sur l'évolution du problème. L'entrepreneur ne dispose pas de telles informations.

4. Exécution et activité managériale ont des différences fondamentales les uns des autres dans leurs objectifs, leurs fonctions, leurs méthodes d'action et nécessitent donc une formation, des compétences et une expérience particulières.

5. Peu importe la précision, la fiabilité et l'actualité des informations fournies par les artistes interprètes, le manager doit avoir des impressions personnelles basées sur un contact étroit avec les artistes interprètes.

Chaque gestionnaire doit contrôler l'évolution de nombreuses décisions de gestion à différents niveaux de gestion.

Par conséquent, le choix est très important. formes de contrôle.

Un responsable de niveau supérieur doit être en mesure de sélectionner un certain nombre de critères de généralisation principaux, à l'aide desquels, sans consacrer beaucoup de temps et d'efforts, il pourra évaluer la mise en œuvre avec un degré de précision suffisant.

Dans les structures de gestion organisationnelle, les processus de prise de décision sont constamment mis en œuvre. Les décisions de gestion sont prises dans des situations :

L'émergence de nouvelles conditions, circonstances qui violent le fonctionnement normal de l'organisation afin de la ramener à son niveau optimal ;

La nécessité de maintenir inchangées les conditions créées si le mode de fonctionnement de l'organisation est optimal;

La nécessité de transférer l'organisation vers un nouveau mode de fonctionnement, en raison de nouveaux objectifs.

L'adoption d'une décision de gestion implique des actions visant à

–> pour reprendre le contrôle sur le cours des événements ;

–> adapter les normes d'évaluation des informations commerciales en fonction de la situation ;

–> utilisation des opportunités ouvertes

Les décisions de gestion sont prises à tous les niveaux de la structure hiérarchique de l'entreprise. Dans le même temps, les objectifs, les formes d'activité, les ressources, les opportunités, les difficultés et les moyens de les surmonter sont déterminés. Tous ces moments sont formés sous la forme d'une décision de gestion.

Décision de gestion– action créative et volontaire du sujet de la gestion basée sur la connaissance lois objectives le fonctionnement du sous-système contrôlé, l'analyse des informations sur son état, qui consiste à choisir le but, le programme et les méthodes des activités de l'équipe pour résoudre le problème.

Les décisions de gestion se caractérisent par :

détermination;

Caractère volontaire ;

directivité ;

Concrétude.

Un problème est une situation caractérisée par une telle différence entre l'état souhaité et l'état existant du sous-système contrôlé, qui empêche son développement et son fonctionnement normal.

L'énoncé de l'occurrence du problème et sa description sont les suivants :

Spécification du contenu du problème ;

Localisation du lieu d'apparition du problème;

Détermination du moment d'apparition du problème ;

Établissement des tendances dans l'évolution du problème depuis le moment de l'apparition jusqu'à l'énoncé ;

Détermination de la nécessité d'agir pour éliminer le problème avant de découvrir les causes de son apparition.

Les principaux moyens de répartir les causes du problème:

kvvad détection des changements dans l'objet de contrôle et environnement externe avant l'apparition du problème ;

kvvad identification d'objets similaires à celui considéré, lorsqu'un tel problème ne s'est pas posé, et établissement de différences d'objets;

kvvad construction d'un diagramme de cause à effet ;

cartographie d'opinion kvvad.

Les problèmes peuvent être causés par les facteurs suivants :

kvvad principes incorrects sur lesquels repose l'activité de l'entreprise;

kvvad critères surestimés ou sous-estimés ;

kvvad erreurs commises dans le cadre des activités en cours ;

kvvad circonstances imprévues.

Les principales conditions pour assurer une haute qualité et efficacité d'une décision de gestion:

–> application d'approches scientifiques de gestion à l'élaboration d'une décision de gestion ;

–> étude de l'influence des lois économiques sur l'efficacité des décisions de gestion ;

–> fournir au décideur une information de qualité ;

–> application des méthodes d'analyse des coûts fonctionnels, de prévision, de modélisation et de justification économique de chaque décision ;

–> structurer la problématique et construire un arbre d'objectifs ;

–> assurer la comparabilité des solutions ;

–> proposer des solutions multivariées ;

–> validité juridique de la décision ;

–> automatisation du processus de collecte et de traitement des informations, du processus d'élaboration et de mise en œuvre des solutions ;

–> développement et fonctionnement d'un système de responsabilité et de motivation pour une solution de qualité et efficace ;

–> la présence d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution.

Reflétant la versatilité et la complexité de l'interaction des facteurs objectifs et subjectifs agissant dans systèmes de production, les décisions managériales se distinguent par une variété de formes. La classification des décisions de gestion permet de systématiser les informations et les situations (tableau 6.1).

Habituellement, dans la prise d'une décision managériale, trois points sont présents à des degrés divers : l'intuition, le jugement et la rationalité.

La méthode de prise de décision managériale basée uniquement sur le jugement n'est pas très fiable, car le bon sens est assez rare, bien que la méthode soit assez bon marché et rapide.

Le jugement très souvent n'est pas corrélé à la situation qui s'est déroulée auparavant, et le manager a tendance à agir comme il a agi auparavant dans une autre situation, et risque donc de rater un bon résultat dans une nouvelle situation, refusant consciemment ou inconsciemment de l'analyser en détail .

Solutions intuitives basé sur le sentiment que le choix de la personne est correct. Typique de la gestion opérationnelle.

Tableau 6.1

Classification des décisions de gestion

Au coeur décisions fondées sur le jugement connaissance, expérience significative du passé et bon sens. Typique de la gestion opérationnelle.

Décisions rationnelles reposent sur les méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation. Caractéristique pour la gestion stratégique et tactique.

Un manager qui se concentre uniquement sur l'intuition devient l'otage du hasard et ses chances de choisir la bonne solution ne sont pas très élevées.

Les décisions de gestion sont prises par des personnes et leur nature dépend donc largement de la personnalité du manager directement impliqué dans leur développement.

Décisions équilibrées accepte un manager attentif et critique de ses actions, émet des hypothèses et les teste.

décisions impulsives sont caractéristiques d'un gestionnaire qui génère facilement une grande variété d'idées en quantités illimitées, mais n'est pas en mesure de les vérifier, de les clarifier et de les évaluer correctement.

Solutions inertes est le résultat d'une recherche minutieuse d'un gestionnaire. Chez eux, les actions de clarification et de contrôle priment sur la génération d'idées, où il est difficile de déceler l'originalité, l'innovation, le génie.

Si le gestionnaire n'a pas besoin d'une justification approfondie de ses hypothèses, a confiance en lui-même, il peut ne pas avoir peur des difficultés et accepter décisions risquées.

Décisions prudentes apparaissent lorsque le gestionnaire évalue soigneusement toutes les options, aborde la question de manière critique. Les solutions ne sont pas nouvelles et originales.

La décision de gestion prise par le gestionnaire doit répondre aux exigences suivantes :

Être scientifiquement solide, compétent;

Accepté sur la base d'informations fiables, complètes et opportunes avec une analyse et une évaluation des alternatives possibles ;

Être cohérent;

Avoir une direction et un ciblage clairs ;

Différence dans l'actualité et la vitesse ;

Soyez précis et clair;

être contrôlé;

être complexe ;

Avoir de l'autorité ;

Soyez économe et efficace.

Le processus de préparation et de mise en œuvre d'une décision de gestion prévoit l'exécution dans un certain ordre d'un certain nombre de travaux, y compris la phase d'adoption et la phase de mise en œuvre d'une décision de gestion (Fig. 6.1).

Riz. 6.1. Algorithme de préparation et de mise en œuvre des décisions de gestion

Lors de l'élaboration d'une décision de gestion, il est très important de choisir le bon Critères– indicateurs qui caractérisent les options de décision et sont utilisés pour l'évaluation et la sélection.

Dans le même temps, il est très important de déterminer le poids (importance) du critère - une expression quantitative de l'importance relative de chaque critère utilisé pour l'évaluation et la sélection par rapport à d'autres critères.

L'efficacité de la décision de gestion prise par le manager dépend essentiellement du choix correct du degré de participation des subordonnés à l'adoption et à la mise en œuvre de la décision. Dans ce cas, la non-participation totale des subordonnés (la décision est prise par le responsable seul) et le développement et la prise de décision conjoints avec le responsable (décision collective) sont possibles.

Les principaux facteurs de choix du degré de participation sont les qualifications des subordonnés, leur conscience et leur responsabilité.

Dans le système décisionnel de gestion, on distingue une opération de gestion et une procédure de gestion.

Opération de gestion– processus technologiquement inséparable de traitement des informations de gestion reçues par une unité structurelle donnée(Fig. 6.2).

Riz. 6.2. Opération de gestion

procédure de gestion– un ensemble d'opérations et de documents de gestion interdépendants dans un certain ordre visant à atteindre un objectif fixé(Fig. 6.3).

La complexité et l'interdépendance des aspects techniques, organisationnels, socio-économiques et autres de la gestion ont conduit à la nécessité de développer des méthodes spéciales qui facilitent la justification et le choix des décisions de gestion dans des conditions d'incertitude.

Pour éliminer l'incertitude causée par la présence de nombreux critères, l'expérience et l'intuition du décideur sont utilisées.

L'incertitude s'entend comme l'incomplétude ou l'inexactitude des informations sur les conditions de mise en œuvre de la décision, y compris les coûts et les résultats qui y sont associés. L'incertitude associée à la possibilité de situations et de conséquences défavorables survenant lors de la mise en œuvre de la solution est caractérisée par la notion de risque.

Riz. 6.3. procédure de gestion

La valeur et l'opportunité d'une décision managériale dépendent dans une large mesure de la capacité du manager à collecter, analyser et interpréter les informations au bon moment.

Aide à l'information- une des fonctions supports les plus importantes dont la qualité est un facteur déterminant du bien-fondé de la décision et de l'efficacité du système de management. En dynamique Aide à l'information comment le processus est inclus dans le concept de "communication".

Communication– le processus d'échange d'informations entre deux ou plusieurs personnes.

Objectifs de communication :

kvvad assurant un échange efficace d'informations entre l'objet et le sujet de la gestion ;

kvvad amélioration des relations interpersonnelles dans le processus d'échange d'informations;

kvvad création de canaux d'information pour l'échange d'informations entre employés individuels et groupes, pour la coordination de leurs tâches et actions;

kvvad régulation et rationalisation des flux d'information.

Selon la méthode d'échange d'informations, il y a:

Communications interpersonnelles ou organisationnelles basées sur la communication orale (Fig. 6.4);

Communication basée sur l'échange écrit d'informations. Les communications informelles jouent un rôle particulier. La présence de communications informelles est associée au désir des employés de connaître les informations qu'ils ne peuvent pas obtenir par le biais de communications organisationnelles formelles.

Les informations transmises par des canaux de communication informels concernent principalement les nouvelles sanctions, les changements dans la structure de l'organisation, les conflits dans la direction de l'organisation, etc. Le système de communications informelles est capable de créer des rumeurs, qui peuvent nuire à l'efficacité des communications.

Lors de l'organisation des réseaux de communication dans une entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités des différents types et canaux de communication à chacune des étapes suivantes du processus de communication :

–> la naissance d'une idée ou la sélection d'informations ;

–> choix du canal de transmission des informations ;

–> transmission de messages ;

–> interprétation des messages.

Il y a quatre éléments de base dans le processus de communication :

- l'expéditeur;

- message;

– canal ou moyen de transmission d'informations;

- destinataire.

La communication est considérée comme réussie si le destinataire de l'information comprend son contenu de manière adéquate à la signification que l'expéditeur (gestionnaire) y met.

Riz. 6.4. Communications interpersonnelles

Tout ce qui a le potentiel de réduire le degré d'incertitude doit être considéré comme de l'information. Les informations sont des faits, des estimations, des prévisions, des généralisations de communications, des rumeurs, etc.

Exigences de base pour la qualité de l'information :

kvvad la complexité du système d'information ;

rapidité kvvad ;

fiabilité kvvad (avec une certaine probabilité);

kvvad suffisance ;

fiabilité kvvad ;

ciblage kvvad ;

kvvad exactitude juridique ;

kvvad à usage multiple ;

kvvad haute vitesse de sélection, de traitement et de transmission ;

capacité d'encodage kvvad ;

actualité kvvad.

Aujourd'hui, l'information est considérée comme un processus global associé à des changements fondamentaux dans la structure et la nature du système économique et développement social, avec la transition vers de nouvelles générations de technologies à forte intensité scientifique, de systèmes d'équipements et de matériaux et de nouveaux types d'échange d'informations, modifiant de manière décisive la nature du travail et les conditions de vie d'une personne.

Informatisation– une étape solidaire et naturelle par laquelle, sous une forme ou une autre, doit passer toute société qui s'est engagée sur la voie d'un développement intensif.

Il y a deux étapes d'informatisation au 21e siècle. Première étape l'informatisation comprend la solution des principaux problèmes suivants :

Préparation, maintien, ajustement des normes juridiques et économiques qui garantissent le fonctionnement de l'information en tant que marchandise, en tenant compte des normes généralement reconnues dans la pratique mondiale ;

Formulation et mise en place de normes de base régissant la forme de présentation, les méthodes de traitement et de transmission des informations (protocoles d'échange, interfaces, etc.) en tenant compte des normes internationales de même finalité ;

Assurer la culture informatique et la culture de l'information de la population ; perestroïka processus éducatif et développement d'un réseau de reconversion du personnel avec une large implication des centres de formation internationaux ;

Création et développement des principaux composants de l'infrastructure d'informatisation : généralités système d'état transmission de données, système de base de données d'état, unifié Système automatisé moyens de communication;

Développement et début de la formation d'un marché des produits et services d'information participant à la division mondiale du travail ;

Utilisation des mécanismes économiques de planification centrale, de gestion indicative et de marché libre afin d'assurer le développement prioritaire de la production des matériaux de nouvelle génération, de la microélectronique et de la radioélectronique.

Sur le Deuxième étape développement de l'informatisation, les tâches suivantes peuvent être définies :

Répondre aux besoins de toutes les sphères du développement socio-économique dans l'utilisation des bases de données distribuées ;

Mise en œuvre de la pleine interaction des infrastructures nationales d'information à travers des réseaux de communication internationaux avec des bases de données et des connaissances ;

Mise en œuvre de l'application à grande échelle de systèmes intégrés de traitement de l'information ;

Utilisation de systèmes en vrac Service d'information population par courrier électronique et Internet;

Création de productions intellectuelles compétitives de produits et services d'information ;

Développement de la recherche fondamentale dans le domaine de l'intelligence artificielle, permettant de résoudre de nombreux problèmes ;

Création d'installations de calcul de haute performance avec une architecture non traditionnelle (multiprocesseur, neutronique, optique, moléculaire, etc.) ;

Développement de travaux fondamentaux en coopération avec des centres scientifiques internationaux, création de "parcs scientifiques" ouverts dans le domaine de la création de systèmes d'intelligence artificielle ;

Utilisation active des technologies de l'information multimédia dans l'éducation ouverte.

Dans la pratique de la gestion, il est utilisé technique de contrôle, qui est un complexe interconnecté moyens techniques conçu pour la mécanisation et l'automatisation processus d'information dans le système de gestion de l'organisation afin de développer décisions rationnelles. Attribuer des moyens de collecte et d'enregistrement, de transmission, de saisie, d'accumulation, de traitement, de sortie, d'affichage et de reproduction des informations.

Moyens de collecte et d'enregistrement des informations fixation de l'information primaire à l'endroit de son apparition sur un support documentaire ou machine (bandes, disques) avec réception simultanée d'un document machine sur un dispositif d'impression ou d'affichage (moniteur).

Moyens de transfert d'informations effectuer la transmission d'informations de la source du message au destinataire par les voies de communications postales, téléphoniques, télégraphiques, mobiles, optiques, radio ou spatiales sur une distance considérable. Ils peuvent réduire considérablement le temps et la vitesse de transfert d'informations par rapport aux communications par courrier et par poste.

Moyens d'informations d'entrée-sortie sont destinés à la saisie de données initiales dans un ordinateur à partir d'une voix humaine, de documents manuels, de supports magnétiques et d'écrans d'affichage, ainsi qu'à la sortie d'informations efficaces sous forme d'informations vocales, de documents machine sur papier, d'écrans d'affichage ou du même support magnétique.

Moyens d'accumulation d'informations destinés à stocker des informations documentaires ou des informations codées systématisées sur des supports machines à enregistrements effaçables (disques magnétiques, disquettes, bandes, cassettes).

Outils de traitement de l'information effectuer des opérations arithmétiques et logiques sur les informations d'entrée selon des programmes préalablement compilés par une personne. Le programme de traitement peut être modifié et amélioré, à l'exception du programme de traitement de l'information dans les calculatrices, dans lequel il est strictement déterminé par la conception de la machine.

Moyens d'affichage des informations réaliser la présentation d'informations alphanumériques et graphiques sur un schéma mnémotechnique, un écran de visualisation ou sous forme de dessin sur un traceur graphique. Les informations sont affichées par des commandes informatiques ou à partir d'un lecteur de disque magnétique autonome.

Moyens de reproduction des informations produire des copies de documents et de dessins avec une éventuelle modification de leurs dimensions géométriques. Les moyens permettent la reproduction d'informations à l'aide d'un papier ou d'un film spécial sensible à la lumière, à la photo et à la chaleur.

1. Commentaire sur la loi de Hall : "L'approche du problème est plus importante que sa solution."

2. Quelle est la pertinence aujourd'hui de la déclaration de Van Harpen : "La solution à un problème consiste à trouver des personnes qui le résoudront."

3. Dans le monde des affaires, il existe deux principaux types de prise de décision : par le marché et par la hiérarchie. Expliquer.

4. Qui est propriétaire de l'information, il a le droit au succès. Donnez des exemples pour appuyer cette affirmation.

5. Quelles peuvent être les sources d'information lors de la collecte d'informations sur le marché de certains produits ? La composition des sources d'information change-t-elle si l'entreprise opère sur un marché étranger ?